施工项目管理手册1.docx

《施工项目管理手册1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《施工项目管理手册1.docx（336页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、施工项目管理手册中国建筑筑*第一篇项项目部的的组织机机构及职职责6第一章工工程项目目类型划划分的规规定7第二章工工程项目目的组织织实施88第三章局局（公司司）和区区域公司司（分公公司）在在项目管管理中的的权限和和权责112第四章项项目部经经理的任任务、职职责和权权限的规规定144第五章组组建项目目部的程程序166第六章项项目经理理及项目目班子的的配备和和管理的的规定118第七章项项目部组组织机构构的规定定22第八章项项目部定定员的规规定255第九章项项目部的的岗位职职责277第十章项项目部的的人员调调配及管管理的规规定344第十一章章项目部部的分配配制度336第十二章章项目部部人员的的考核和和

2、解体安安置的规规定388第二篇项项目部内内部目标标责任的的规定440第一章项项目管理理目标责责任承包包办法441第二章项项目部目目标责任任基数确确定参照照表544第三章项项目部目目标责任任基数测测算表554第四章项项目部施施工工长长的管理理规定555第五章项项目管理理目标责责任的考考核600第六章项项目管理理目标责责任的兑兑现611第三篇项项目部施施工过程程的控制制63第一章项项目部的的施工生生产管理理程序664第二章项项目部的的技术管管理制度度73第三章局局（公司司）直营营项目部部的技术术管理制制度900第四章项项目部施施工质量量控制程程序1111第五章项项目部的的安全管管理规定定1199第

3、六章工工程质量量检验和和试验1142第七章项项目部的的材料管管理规定定1533第八章项项目部的的资料管管理规定定1666第四篇项项目部的的工程索索赔1778第一章项项目工程程索赔的的原因及及理由1179第二章项项目工程程索赔的的条件与与资料准准备1883第三章项项目索赔赔的种类类与索赔赔费用组组成1886第四章文文件在项项目索赔赔中的作作用1887第五章项项目索赔赔工作中中五种方方式的比比较1888第六章项项目反索索赔工作作中的规规定1889第七章项项目索赔赔中应注注意的事事项1991第五篇项项目部的的成本管管理1994第一章项项目部成成本计划划的规定定1944第二章项项目部成成本控制制的规定

4、定1999第三章项项目部成成本核算算的规定定2022第四章项项目部成成本审核核的规定定2066第五章项项目部成成本分析析和考核核的规定定2100第六章项项目部的的成本管管理2114第六篇项项目部的的资金管管理2117第一章局局（公司司）直营营项目部部资金管管理办法法2177第七篇项项目部的的行政管管理2220第一章项项目部控控制的主主要文件件2211第二章项项目部收收发文规规定2224第三章项项目部档档案资料料保管制制度2225第四章项项目部关关键性会会议制度度2288第五章项项目部每每日情况况的管理理规定2232第六章项项目部的的信息控控制制度度2366第七章项项目经理理部印鉴鉴管理2242

5、第八章项项目部图图表的使使用管理理2433第九章项项目部办办公财产产的管理理2455第十章项项目部现现场违纪纪处罚的的规定2247第八篇项项目部的的保卫工工作2550第一章项项目部保保卫工作作规定2250第二章项项目部的的消防管管理规定定2555第三章项项目部警警卫人员员工作规规定2559第四章项项目部现现场人员员出入管管理规定定2622第五章项项目部现现场车辆辆出入管管理规定定2644第九篇项项目部的的党群工工作2667第一章项项目部的的组织宣宣传工作作2677第二章项项目部管管理工作作中违纪纪处分的的暂行规规定2882第三章项项目部的的工会工工作2886第四章项项目部的的共青团团工作229

6、6第十篇通用格格式附附录3005第一章项目管管理目标标责任承承包书3055第二章特小型型项目管管理目标标责任书书3111第三章项目部部工长目目标责任任书3317第四章项目部部治安管管理目标标责任书书3224第五章项目部部施工人人工费承承包合同同3227第六章项目部部土方工工程施工工班组承承包合同同3331第七章项目部部钢筋工工程施工工班组承承包合同同3333第八章项目部部模板工工程施工工班组承承包合同同3335第一篇项项目部的的组织机机构及职职责第一章工工程项目目类型划划分的规规定1 符符合下列列条件之之一的，为特大大型工程程项目：建筑面积积为8万平方方米以上上；合同造价价为80000万万元以

7、上上；建筑物高高度在3350米米以上；安装、装装饰单项项工程合合同造价价在20000万万元以上上；其它性质质的工程程合同造造价在220000万元以以上。2 符符合下列列条件之之一的，为大型型工程项项目：建筑面积积为4000000800000平平方米；合同造价价为5000080000万元元；安装单项项工程合合同造价价为1000020000万元元；装饰单项项工程合合同造价价为500020000万元。3 符符合下列列条件之之一的，为中型型工程项项目：建筑面积积为2000000400000平平方米；合同造价价为1000050000万元元；安装单项项工程合合同造价价为500010000万元元；装饰单项项

8、工程合合同造价价为20005000万元。4 符符合下列列条件之之一的，为小型型工程项项目：建筑面积积为50000200000平平方米；合同造价价为300010000万元元；安装单项项工程合合同造价价为10005000万元；装饰单项项工程合合同造价价为1000-2200万万元。5 符符合下列列条件之之一的，为特小小型工程程项目：建筑面积积为50000平平方米以以下；合同造价价为3000万元元以下；装饰或安安装单项项工程合合同造价价在1000万元元以下。第二章工工程项目目的组织织实施1 项项目管理理的基本本原则局属施工工项目都都应按照照本施施工项目目管理手手册的的规定组组织项目目管理。在工程开开工

9、前，局（公公司）、或委托托人要与与项目部部经理签签订项项目管理理目标责责任书；在工工程施工工过程中中，局（公司）各业务务部门要要定期进进行检查查、指导导、监督督、管理理；工程程完工后后，要进进行审计计兑现，确保工工程的施施工过程程处于受受控状态态，坚决决防止以以包代管管，以包包抗管和和包而不不管。2 项项目管理理的权限限2.1 特大型型、大型型工程项项目的管管理一般情况况下，特特大型、大型工工程项目目的管理理由局（公司）、或委委托区域域公司（分公司司）管理理，局（公司）主要负负责监督督和检查查。特殊殊情况下下，特大大型、大大型工程程项目也也可由局局（公司司）直接接管理，即局（公司）以直接接经营

10、的的方式进进行项目目管理。2.2 中型、小型工工程项目目的管理理中型、小小型工程程项目以以委托区区域公司司（分公公司）为为主，设设项目部部进行管管理；也也可由局局（公司司）以直直接经营营的方式式进行管管理。2.3 特小型型工程项项目的管管理特小型工工程项目目以委托托区域公公司、（分公司司）管理理为主，也可由由临近的的大中型型工程项项目部兼兼管；或或由区域域公司（分公司司）在进进行成本本测算后后，一次次性包给给项目部部组织施施工，工工程完工工后考核核兑现，但区域域公司、（分公公司）有有关部门门应按照照本施施工项目目管理手手册的的要求，定期监监控项目目的成本本质量、工期、安全生生产、文文明施工工和

11、CII形象。3、实施施项目管管理的基基本程序序必要时，法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。项目收尾阶段，办理竣工验收、工程交接和结算。工程完工后的总结、兑现。在项目正式施工阶段，项目部定期上报有关信息，法人层和区域公司生产部门组织定期或不定期对项目进行检查、监督、，制项目的成本、质量、进度、安全、CI和文明施工。对项目班子和项目部的其它主要人员进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。正式签订项目管理目标书，明确区域公司与项目经理部联系的方式、渠道。在项目正式开工前，由法人层或区域公司审核项目编制的施工组织设计、条件具备时正式下达开工指令。根据项目类型，确定项目的

12、管理方式测定项目的承包系数拟定项目管理目标责任书4 项项目管理理实施的的基本职职责4.1 局（公公司）、区域公公司（分分公司）的工程程部门具具体负责责项目管管理的实实施，是是项目管管理的牵牵头部门门，负责责项目目管理手手册的的制定和和修改，组织监监督项项目管理理手册中各项项规定的的落实。4.2 项目管管理主管管领导的的职责a参与工工程项目目经理部部组建工工作；b领导工工程部门门，有效效地推进进项目管管理的各各项工作作；c对项目目管理的的日常工工作进行行协调、监督和和控制；d负责处处理工程程项目管管理中的的重大问问题。4.3 局（公公司）工工程部门门的项目目管理职职责a组织审审查中型型工程项项目

13、以上上的“项目经经理部班班子情况况”；b负责局局（公司司）属特特大型、大型项项目的项项目管理理监控；c负责局局（公司司）直营营项目的的监控，起草直直营项目目的项项目管理理目标责责任书；d审查局局（公司司）特大大型、大大型工程程项目的的项目目管理目目标责任任书，并存档档；e组织有有关部门门定期检检查项目目的施工工管理情情况；f组织月月度生产产会议，协调和和处理施施工生产产中出现现的问题题。4.4 区域公公司（分分公司）工程部部门的项项目管理理职责区域公司司（分公公司）工工程部门门负责管管辖范围围内工程程项目的的管理，审查中中型工程程项目以以上的“项目经经理部班班子情况况”，并上上报上一一级工程程

14、部门；对审定定管辖范范围内的的小型、特小型型工程项项目的“项目经经理部班班子情况况”，接受受上级工工程部门门的领导导，牵头头组织有有关部门门定期进进行现场场检查和和指导，并组织织区域公公司（分分公司）的生产产会议，协调、调度和和处理施施工生产产情况。4.5 各参与与部门在在项目管管理中的的职责经营部门门、财务务部门、人力资资源部门门、质安安部门、行政部部门、党党办、工工会等部部门是项项目管理理的参与与部门，按照主主管的工工作范围围，协助助工程部部门搞好好项目管管理工作作。5 项项目管理理实施的的条件5.1 必须签签订项项目管理理目标责责任书；5.2 必须进进行承包包基数的的测算；5.3 必须每

15、每季度（月）对对项目进进行检查查和监督督；5.4 必须每每月进行行成本分分析，编编制成本本计划；5.5 项目岗岗位人员员必须交交抵押金金；5.6 不论项项目大小小，资金金由局（公司）、或区区域公司司（分公公司）统统一管理理和拔付付；5.7 必须定定期召开开生产会会议，对对项目管管理进行行阶段性性总结分分析和计计划安排排；6 推推行项目目管理的的基本保保证措施施6.1 在局（公司）组织的的项目管管理检查查中，凡凡发现项项目部不不能严格格执行本本项目目管理手手册的的，情节节较轻的的给予通通报批评评，限期期整改；情节严严重的给给予罚款款或行政政处分。6.2 在区域域公司（分公司司）管辖辖的项目目中，

16、因因管理混混乱而造造成项目目亏损的的，将扣扣罚区域域公司（分公司司）经理理当年的的兑现奖奖。第三章局局（公司司）和区区域公司司（分公公司）在在项目管管理中的的权限和和权责1 局局和公司司的权限限在局系统统内，下下级组织织服从上上级组织织。局属属各公司司是局属属子公司司或专业业公司（区域公公司），各公司司或专业业公司（区域公公司）负负责管辖辖范围内内项目经经理部的的监督、指导、控制、服务。1.1经经营决策策权：方方针政策策、重大大经营活活动、管管理制度度由局（公司）决定。内部形形成职责责明确的的企业决决策层，项目管管理层、劳务作作业层；1.2合合同签约约权：建筑工工程施工工合同一律由由局（公公司

17、）或或授予委委托法人人资格的的区域公公司（分分公司）经理签签订；1.3资资产代管管权：区区域公司司（分公公司）所所有财产产，包括括固定资资产、流流动资产产（如周周转材料料、工具具、行政政办公用用品等）及其它它资产（如临建建）所有有权属局局（公司司）。其其购置、调动、转让、租售统统一由区区域公司司（分公公司）在在局（公公司）规规定的程程序和权权限内决决定。局局对公司司的财产产有调剂剂使用权权；项目目经理部部对项目目上的财财产有使使用管理理权；1.4资资金控制制权：局局（公司司）直营营项目的的工程款款由局（公司）集中管管理、调调剂使用用；区域域公司（分公司司）授权权委托管管理的项项目，工工程款由由

18、区域公公司（分分公司）集中管管理、调调剂使用用；工程程款由项项目部和和项目部部上级部部门共同同回收；1.5人人事管理理权：局局（公司司）行使使对人的的管理权权，包括括行政职职务及级级别的审审批，工工资及福福利待遇遇的升降降，项目目及区域域公司之之间的调调动等；1.6分分包审核核权：分分包商的的选择一一般在项项目开工工之前完完成，所所使用的的分包商商一律上上报局（公司）审核后后确定。2 区区域公司司（分公公司）的的权限区域公司司（分公公司）是是企业为为了扩大大市场占占有份额额而在特特定区域域内设立立的不具具有法人人资格的的派出机机构，与与局（公公司）总总部是上上下级和和委托代代理的关关系，具具有

19、企业业法人委委托范围围内的经经营管理理和行政政管理职职能，其其主要的的行为方方式是“以经营营为龙头头，以项项目为基基础，以以合约为为主线，以获得得最大效效益为目目标”。2.1代代表企业业对接市市场，开开展营销销活动，拓展企企业的生生存和发发展空间间；2. 22根据工工程项目目的需要要和授权权，代表表企业优优化配置置并动态态管理生生产要素素，组建建精干高高效的项项目经理理部；2.3以以实现企企业确定定的经济济技术为为目标，实行独独立核算算，承担担相应的的经济责责任，追追求企业业效益的的最大化化；2.4严严格按照照局（公公司）总总部的各各项政策策、规定定和指令令，行使使管辖内内的领导导、指挥挥、协

20、调调和管理理职能；2.5按按时汇报报工作,定期或或不定期期向局(公司)各职能能部门上上报规定定的各类类资料(报表)。第四章项项目部经经理的任任务、职职责和权权限的规规定1 项项目经理理的任务务项目经理理是受企企业法人人代表授授权的工工程承包包合同在在施工现现场的首首席代表表,是建设设工程施施工管理理工作中中的主要要组织者者，负有有重要的的技术、经济及及法律责责任.其任务务是：1.1 确定项项目组织织机构的的构成并并配备人人员，制制定项目目规章制制度，明明确项目目有关人人员的职职责，组组织项目目开展工工作。1.2 确定项项目管理理总目标标和阶段段目标，进行目目标分解解和总体体控制，确保项项目建设

21、设成功。1.3 及时地地作出项项目管理理决策，对合同同执行进进行严格格控制。1.4 协调区区域公司司（分公公司）内内单位之之间的协协作配合合及经济济、技术术关系，代表企企业法人人进行有有关签证证，并监监督、检检查，确确保项目目成本质质量、工工期、成成本控制制和安全全生产等等目标的的实现。1.5 建立完完善的项项目内部部对外信信息管理理系统。2 项项目经理理的职责责2.1 贯彻执执行国家家和工程程所在地地政府部部门的有有关法律律、法规规和政策策，执行行企业的的各项管管理制度度。2.2 向项目目人员解解释和说说明项目目合同、项目设设计、项项目进度度及配套套计划、协调程程序等文文件。2.3 做好施施

22、工准备备，落实实具体计计划，形形成切实实可行的的实施计计划系统统。2.4 协调好好各方面面的关系系，预见见问题，处理矛矛盾。2.5 建立高高效率的的通讯指指挥系统统。2.6对对分包工工程的成成本和场场容、质质量、进进度、安安全、达标标等进行行监督管管理、考考核验收收。2.7 注意在在工作中中开发人人才、培培养人才才，提高高项目部部管理人人员的工工作能力力。2.8 组织好好项目生生产调度度会、经经济活动动分析会会等关键键性会议议。2.9 组织制制定项目目经理部部各类管管理人员员的职责责权限和和各项规规章制度度，做好好与局（公司）、区域域公司（分公司司）各职职能部门门的业务务联系和和经济往往来，每

23、每月向局局（公司司）、区区域公司司（分公公司）报报告工作作。2.100 严格格财经制制度，加加强财务务、预算算管理，推行项项目内部部承包责责任制。2.111 严格格履行企企业法人人代表与与业主签签订的工程建建设施工工合同。3 项项目经理理的权限限3.1 经营决决策权：以委托托代表人人的身份份与建设设单位及及其它单单位洽谈谈项目施施工业务务，签署署与项目目施工有有关的业业务性文文件。3.2 人事管管理权：参与对对项目班班子的组组建和劳劳务队伍伍的选择择。对组组建后的的项目部部班子成成员及进进入项目目的劳务务队伍，有权按按照规定定进行合合理的安安排。3.3 材料采采购管理理权：远远离局（公司）的（

24、跨跨地区或或跨市）项目，其材料料采购在在局（公公司）材材料部门门的指导导下进；在二个个或二个个以上的的项目远远离局（公司）的情况况下，应应由材料料部门建建立分点点；局（公司）附近的的项目，其材料料供应由由局（公公司）材材料部门门进行，项目部部参与询询价，如如价格偏偏高，项项目部可可以否决决，如果果材料部部门不能能及时地地按价、按质、按量供供给，项项目部可可以提出出索赔；在局（公司）、或区区域公司司（分公公司）同同意的情情况下，也可自自行采购购。3.4 生产指指挥权：项目经经理根据据工程进进度总目目标和阶阶段性要要求，按按合同的的总体要要求及与与业主的的协商意意见，有有权对工工程进度度进行调调整

25、；在在不违背背总体施施工组织织设计的的前提下下，有权权审批一一般的技技术方案案和技术术措施。3.5 物资和和生产要要素的调调配权：项目经经理对进进入项目目的物资资生产要要素有权权合理调调配、组组合、使使用。3.6 项目成成本管理理权：项项目部实实施经审审定的项项目成本本计划，对成本本目标进进行控制制管理，局或公公司业务务部门对对项目成成本进行行监督。3.7 利益分分配权：在局或或公司规规定的范范围内，项目经经理对项项目人员员月度奖奖金及兑兑现奖有有分配权权。3.8 内部索索赔权：局或公公司有关关职能部部门没有有履行规规定的职职能，项项目部有有权索赔赔。其经经济纠纷纷由局（公司）负责调调解和裁裁

26、定。3.9 经济奖奖罚权：项目经经理负责责对项目目成员进进行考评评，对有有突出贡贡献人员员，上报报局（公公司），经批准准后给予予嘉奖；对考评评不合格格者，有有权进行行经济处处罚，上上报局（公司）批准后后处罚，或解聘聘。3.100 对职职能部门门奖金分分配的建建议权：项目经经理根据据局（公公司）职职能部门门对项目目监督、指导、控制、服务的的情况，对局（公司）职能部部门的提提成奖有有建议权权。3.111 项目目经理可可以调整整和健全全项目部部的工作作程序和和工作内内容，制制定岗位位责任制制和赏罚罚制度。3.122 局（公司）授予项项目经理理的其它它权限。第五章组组建项目目部的程程序1 组组建项目目

27、组织机机构的基基本内容容1.1 提供拟拟派项目目班子成成员的有有关资料料，中型型及以上上工程项项目的项项目班子子情况要要上报局局（公司司）批准准。1.2 项目经经理的任任命；1.3 项目班班子的组组建；1.4 项目部部项目目管理目目标责任任书的的签订；1.5 项目人人员职责责分工文文件的制制订等。2 组组建项目目经理部部的基本本程序：2.1 工程部部门牵头头拟定项目管管理目标标责任责责任状征求质质量、安安全、技技术、材材料、机机械、经经营、财财务、行行政、人人事、党党群部门门的意见见提交主主管领导导审阅，并督促促以下工工作。2.2 行政部部门负责责办理项项目印章章和准备备必要的的办公用用品。新

28、新进入的的施工地地区，要要先行办办理出省省施工的的手续、工商登登记手续续、税务务登记等等工作；2.3 人力资资源部负负责项目目经理部部的组建建和项目目班子的的选配，并经工工程部会会签、局局（公司司）领导导审批。必要时时，项目目经理可可提出人人员培训训要求，由项目目经理和和劳动人人力资源源部共同同组织培培训。2.4 经营部部门准备备工程程承包合合同的的全面交交底，包包括当时时投标的的有关文文件、分分部分项项工程量量计算书书、合同同谈判的的技术方方案、合合约项目目划分和和分工界界限等。2.5 局（公公司）党党群部门门负责项项目经理理部党组组织建立立的准备备工作。3 项项目管理理层的建建立3.1 项

29、目管管理层是是项目经经理部的的骨干力力量，项项目管理理层包括括：项目目经理、项目副副经理、技术负负责人、财务负负责人、项目党党群负责责人、综综合办公公室主任任、技术术、质安安、材料料、秘书书、成本本、预算算、工长长等。有有两个以以上单位位工程或或区域施施工的大大型、特特大型工工程项目目可设主主工长；3.2 项目管管理层的的成员必必须具备备相应的的素质，先由项项目经理理会同人人力资源源部门提提出初步步人选，并征求求局（公公司）业业务部门门负责人人的意见见；3.3 项目经经理部党党群负责责人和技技术负责责人根据据工作需需要可以以授予项项目副经经理职位位；3.4 项目经经理部成成立后，项目成成员必须

30、须按规定定与上级级业务部部门保持持联系，及时传传递有关关信息；3.5 项目经经理部确确定的人人员由局局（公司司）人力力资源部部根据项项目的情情况陆续续调遣。4 项目管管理目标标责任书书的签签订和合合同交底底当第2条条规定的的工作完完成之后后，局（公司）工程部部可以召召集有关关部门及及项目成成员，召召开项目目经理部部成立会会议，由由局（公公司）与与项目经经理签订订项目目管理目目标责任任书。进行工工程承包包合同交交底，讨讨论决定定施工准准备及工工程施工工的有关关情况。5 建建立工作作联系项目经理理要组织织项目管管理人员员进入正正常工作作状态。建立合合理的组组织机构构，明确确工作目目标和职职责分工工

31、，尽快快形成组组织机构构文件。文件包括括：机构构设置、职责分分工、工工作目标标、联系系方式、人员名名册、及及有关的的通讯地地址、电电话、传传真、传传呼号码码及电子子信箱。5.1 组织机机构及职职责文件件要在工工程施工工之前送送达业主主、监理理、主要要的分包包商和局局（公司司）人力力资源部部门、工工程管理理部门、质安部部门等，以及各各项目班班子成员员。5.2 当机构构变动或或人员调调整时，要及时时将变动动的信息息发至以以上各单单位和部部门。第六章项项目经理理及项目目班子的的配备和和管理的的规定1 项项目经理理的资质质项目经理理必须通通过项目目经理资资质培训训，并取取得项目目经理资资质证书书。.1

32、 特大型型工程项项目的项项目经理理必须具具备一级级项目经经理资质质；.2 大型工工程项目目的项目目经理必必须具备备二级以以上项目目经理资资质；.3 中型型工程项项目的项项目经理理必须具具备三级级以上项项目经理理资质；.4 小型型工程项项目的项项目经理理必须具具备四级级以上项项目经理理资质。对项目目经理和和项目技技术负责责人专业业技术职职称的要要求.1 特大型型工程的的项目经经理，应应具有高高级职称称，曾主主持过特特大或大大型工程程项目的的施工，业绩好好；特殊殊情况下下，中级级职称者者也可聘聘任，但但应具有有年以以上的施施工管理理经历，业绩好好，并应应配备高高级工程程师或工工程师任任技术负负责人

33、。.2 大型工工程项目目经理，应具有有中级以以上职称称，年年以上施施工管理理经历，曾主持持过大、中型工工程项目目的施工工、业绩绩好，需需配备高高级工程程师或工工程师任任项目技技术负责责人。.3 中型工工程项目目经理，应具有有中级或或助理级级职称，年以以上施工工管理经经历，业业绩好，需配工工程师任任项目技技术负责责人。.4 小型项项目的项项目经理理应具有有助理级级以上职职称，年以上上的施工工管理经经验，可可配助理理工程师师任技术术负责人人。.5 项目经经理和项项目班子子的其它它成员必必须经过过专业培培训，取取得中建建总公司司或政府府行业主主管部门门颁发的的专业管管理人员员上岗证证书。对项目目部经

34、理理和项目目部班子子的考核核对项目经经理和项项目班子子的考核核由局（公司）工程部部门牵头头，其它它有关部部门配合合；考核核项目经经理的依依据是：a项目成成本分析析材料；b项目文文明施工工（现场场标准化化管理）资料；c业主、监理、社会等等对项目目的评价价；d项目工工作人员员、分包包人员、劳务人人员对项项目经理理的评价价；e项目竣竣工后的的审计资资料。由人力资资源部门门建立项项目经理理的业绩绩考核档档案；对对项目经经理和项项目班子子的考核核可以定定期或不不定期地地进行。项目经经理和项项目班子子的任用用.1 项目经经理和项项目班子子实行竞竞争上岗岗制。局局（公司司）直属属项目的的经理和和班子的的其它

35、成成员，可可在项目目经理部部组建之之前，选选择至至人或或至套班子子参与竞竞争上岗岗，分别别提出个个人或班班子的计计划和目目标，由由人力资资源部门门牵头，工程部部门配合合，择优优提出聘聘任意见见，报局局（公司司）聘任任；局（公司）直营单单位或区区域公司司（分公公司）管管理的的的大中型型以上工工程的项项目经理理和项目目班子，由局（公司）直营单单位或区区域公司司（分公公司）提提出推荐荐报告，经局（公司）工程、人力资资源部门门审核后后，报局局长（经经理）批批准聘任任；局（公司）直营单单位或区区域（分分公司）管辖的的小型项项目的项项目经理理及项目目班子成成员的聘聘任，由由各单位位组织实实施。4.2 项目

36、经经理和项项目班子子的解聘聘，按程程序办理理。4.3 项目经经理部解解体后，项目经经理和班班子的其其它成员员回原派派出单位位报到，接受新新的委派派或轮岗岗、培训训。项目经经理和项项目班子子的待遇遇项目经理理和项目目班子的的成员享享有工资资、奖金金、兑现现奖和嘉嘉奖。5.1 工资：按项目目经理和和项目班班子成员员本人的的岗位及及技能工工资标准准。5.2 奖金：按局或或公司核核定的奖奖金分配配标准和和批准的的月度奖奖金额度度。5.3 兑现奖奖：按项目管管理目标标责任状状的规规定办理理。5.4 嘉奖：按项目目管辖权权限，分分别由局局（公司司）、或或区域公公司（分分公司）的局长长（经理理）决定定。项目

37、经经理和项项目班子子成员的的处罚6.1 项目经经理和项项目班子子成员不不能完成成项目承承包责任任状中的的指标时时，可根根据项项目管理理目标责责任状的规定定给予相相应的处处罚。6.2 项目经经理或项项目班子子成员在在任职期期间玩忽忽职守，违法乱乱纪，造造成重大大损失和和不良社社会影响响者，将将由任免免单位给给与党纪纪、政纪纪、法纪纪处理。6.3项项目经理理或项目目班子成成员在任任职期间间发生严严重安全全事故的的，除追追究有关关责任外外，将取取消或降降低其项项目经理理资质，情节严严重者将将追究法法律责任任。6.4 根据不不同的情情况可以以扣减项项目经理理和班子子成员的的兑现奖奖承包抵抵押金。第七章

38、项项目部组组织机构构的规定定项目部部的组织织原则项目经理理部是以以工程项项目为对对象的一一次性的的现场施施工、经经营管理理机构。项目经经理部依依据工程程和定员员标准设设立；局局（公司司）直属属项目经经理部定定编由局局（公司司）人力力资源部部门提出出，经与与局（公公司）有有关部门门协商，报主管管领导审审批；局局（公司司）直营营或区域域公司（分公司司）管理理的项目目，由直直营单位位或区域域公司（分公司司）提出出意见，报局（公司）领导批批准，有有关部门门备案。2 项项目部的的班子设设置2.1 项目经经理人人，主持持经理部部全面工工作。2.2 项目副副经理（项目技技术负责责人）人，在在项目经经理的领领

39、导下，主持项项目施工工生产、技术、质量、安全等等方面工工作。2.3项项目副经经理（项项目党群群负责人人）人人，在经经理领导导下，主主持项目目行政、后勤、党务、保卫等等工作。2.4 大型项项目或特特殊项目目，可根根据需要要增设安安装、装装饰项目目副经理理，下设设专业工工长和业业务部门门。3 项项目部的的部门设设置3.1 工程部部：包括括计划员员、工长长、技术术员、翻翻译员、测量员员、试验验员，主主管项目目的计划划、施工工技术、电脑信信息化和和贯彻IISO990011-20000版版标准等等施工管管理方面面的各项项业务工工作。特特大型以以上项目目，工程程、技术术部门可可分别设设立。3.2 财经部部

40、：可包包括成本本员、预预算员、会计员员，主管管项目的的合同、预算报报价、签签证索赔赔、工程程成本、工程款款回收、项目财财务经营营方面的的各项业业务工作作。3.3 材料设设备部：包括材材料员、机械员员，主管管项目的的工程材材料、施施工设备备的使用用、维修修、保养养、核算算、周转转材料等等物资供供应管理理方面的的各项业业务工作作。3.4 质安部部：项目目质量、安全机机构负责责人，可可以称为为“质量代代表”和“安全代代表”。大型型以上项项目可分分设质量量、安全全代表。中型以以下项目目，设立立“质安代代表”。3.5项项目综合合办公室室：包括括文秘档档案、劳劳资、保保卫、食食堂、管管理员，负责项项目的企

41、企划、保保卫消防防、社会会公关、公文资资料、行行政事务务、综合合协调等等方面的的工作。3.6 大型以以上项目目，可视视需要临临时设立立“安装部部”和“装饰部部”。3.7 项目经经理各部部门负责责人，既既对项目目经理负负责，同同时也对对上一级级业务主主管部门门负责。受上级级业务部部门的监监督、指指导和考考核。4 项项目部岗岗位的设设置：项目部一一般设以以下管理理岗位：a项目经经理；b项目副副经理； c项目技技术负责责人；d项目党党群负责责人；e主工长长；f施工工工长；g计划统统计员；h机械设设备管理理员；i材料员员；j预算员员；k安全代代表（安安全员）；l质量代代表（质质检员）；m成本员员；n秘

42、书（含档案案）；o试验员员；p劳资员员；q测量员员；第八章项项目部定定员的规规定1 项项目部定定员的原原则1.1 项目经经理部实实行基本本岗位定定员与弹弹性流动动岗短期期聘用相相结合的的原则。1.2 基本岗岗从事项项目全过过程的经经营管理理工作，这些岗岗位是：项目经经理、项项目技术术负责人人(项目总总工)、项目目政工、项目财财务、项项目计划划统计、项目预预算、项项目劳资资、项目目内业、项目质质安等。1.3 弹性流流动岗指指从事阶阶段性的的专项业业务工作作，如施施工、技技术等阶阶段性专专业人员员，可短短期聘用用，工作作完成后后回原单单位或去去新项目目。2 项项目部定定员的标标准2.1 劳务分分包

43、方式式为主的的项目部部定员标标准特大型项项目: 35550人大型项目目: 2535人中型项目目: 1525人小型项目目: 515人特小型项项目: 35人2.2工工程分包包方式的的项目经经理部定定员标准准工程分包包方式的的项目经经理部必必须有项项目经理理、质安安人员、项目会会计员等等人员。定员标标准控制制在310人。2.3 定员标标准中不不包括二二、三线线的人员员。2.4 项目所所需工人人按需要要调配。3 安安装、装装饰项目目部的定定员管理理3.1 局（公公司）总总承包的的安装、装饰施施工项目目，成立立统一的的项目经经理部，在项目目经理部部设立安安装、装装饰副经经理和相相应的管管理人员员。3.2

44、安安装、装装饰方面面的有关关人员在在项目经经理部授授权范围围内代表表项目经经理部与与业主、监理、社会有有关方面面处理安安装、装装饰方面面的业务务，组织织和管理理内部的的安装、装饰施施工。3.3 独立承承包的安安装、装装饰项目目，可设设立独立立的项目目部进行行施工管管理；项项目部的的定员，参照同同类土建建项目定定员的三三分之一一四分分之一执执行。第九章项项目部的的岗位职职责1 项项目经理理职责1.1 作为局局（公司司）在项项目上的的全权代代表，负负责协调调同业主主、分包包商、建建设监理理等各方方面的关关系。1.2 确保按按合同要要求进行行施工，完成合合同规定定的施工工内容。1.3 确定项项目组织织结构，选择合合适人选选并上报报上级主主管批准准。1.4 确定项项目工作