输送机械零部件公司工程项目风险管理【参考】.docx

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1、泓域/输送机械零部件公司工程项目风险管理输送机械零部件公司工程项目风险管理xx有限责任公司目录一、 产业环境分析3二、 行业发展现状4三、 必要性分析7四、 工程项目风险8五、 工程项目风险的识别和评估10六、 风险的效应10七、 风险的影响12八、 风险管理的发展13九、 风险管理的程序16十、 项目风险管理过程21十一、 项目、项目管理和项目风险管理29十二、 项目基本情况34十三、 法人治理37十四、 组织机构、人力资源分析47劳动定员一览表48十五、 项目风险分析49十六、 项目风险对策52十七、 发展规划53一、 产业环境分析以“中国制造2025”和“互联网+”行动计划为引领，实施产

2、业强县战略，推进新型工业化进程，实现工业率先发展。着力建设一流的经济开发区，打造现代制造业先进配套基地。以开发区和特色产业基地为发展平台，以项目建设为发展支撑，深入推进传统特色产业转型升级和新兴产业率先发展，形成先进制造业主导的工业发展格局。到“十三五”末，力争全部工业总产值突破500亿元；规模以上企业数量每年新增15家以上，达到220家以上，规上工业增加值增速达到9%以上。（一）着力推进园区率先发展以规划为引领，完善基础设施建设，加快招商引资进度，以“工业新城生态园区”为目标，助力产业转型发展、率先发展。（二）加快传统产业转型升级“十三五”期间，配合产业转型升级，逐步淘汰低端钢铁压延、低端零

3、配件加工制造等技术含量低、高耗能低产出行业，实现传统特色制造业高端化发展。（三）推动新兴产业发展壮大坚持传统产业与新兴产业双轮驱动，大力培育壮大新能源车辆制造、汽车零部件生产、数控设备生产等新兴产业，为经济发展提供新的支撑。力争到“十三五”末，新兴产业产值占工业总产值的比重达到30%以上。二、 行业发展现状散状物料输送机械广泛应用于粮食、矿山开采、建筑、港口码头、电力、水泥、化工、钢铁等诸多行业，根据结构和输送的对象不同，机型复杂多变、种类繁多。随着技术的不断发展，为了适配下游各种不同行业的复杂工况，散状物料输送机械零部件产品的品种也不断丰富，越来越向高效、环保、节能等方向发展。1、斗式提升机

4、发展概况斗式提升机作为散状物料垂直输送机械，广泛应用于粮食、化工、医药、建筑等行业，其具有占地面积小、可提升物料高度高，输送物料重量大且噪音污染小的优点。我国斗式提升机的使用发展始于20世纪50年代，当时我国的工业生产处于起步阶段，发展非常迅速。为了满足对输送机械的需求，我国借鉴前苏联技术开发了最早的斗式提升机，并在实际应用中根据遇到的问题进行了相应的改良升级。进入80年代，改革开放使得我国工业生产迅猛增加，对输送机械的自动化，节能提效产生了新的要求。为了改变长期依赖国外先进技术的状况，通过一代人的努力，在斗式提升机研发生产本土化上取得了巨大突破，斗式提升机的种类增多，质量和性能也有了大幅度的

5、提升。90年代后，我国自主研发制造的THG系列与TDG系列高效斗式提升机，其输送能力、输送高度、运行稳定性和使用寿命等指标已经能极大满足我国工业生产的多方面需求。目前，TDTG系列斗式提升机（固定式粮油通用机械斗式提升机）是目前粮油及饲料行业应用最广泛的斗式提升机，具备高效的生产率、稳定的运行状态、较长的使用寿命、较为合理的机械结构、占地面积小等优点。该型号的斗式提升机在工作时能够提升较大的高度，因此运转时生产率较大，且工作时平稳可靠、噪声低，所消耗的动力少。TDTG型斗式提升机底轮部分的畚斗在底部插入料堆，畚斗能够自动的挖取物料，因此还能够应用在卸船卸车等方面。2、带式输送机发展概况带式输送

6、机主要运用输送带的连续或间歇运动来输送粉状、颗粒状等散状物料，其主要特征为输送能力强、输送距离远、结构简单、易于维护、投资费用相对较低，具有能方便地实现程序化控制和自动化操作等优势，因此被广泛应用于电子、机械、烟草、粮食、煤矿等行业。20世纪90年代以来，通过研究、引进、消化和吸收国外先进技术，我国带式输送机对长距离、高速度、大运量、大功率的发展需求已基本满足，但对比国外先进带式输送机仍有差距。国外的领先优势主要表现在两个方面：一方面是功能多元化、应用范围扩大化，代表性的有高倾角带输送机、管状带式输送机、空间转弯带式输送机等各种机型；另一方面是运输能力及稳定性，为了提高设备的性能，国外将动态分

7、析技术、机电一体化技术以及计算机监测技术应用于带式输送机上，并在此基础上应用了大功率软启动技术和自动张紧技术，从而大大提高了带式输送机的启动性能和动态监控能力。3、刮板输送机发展概况刮板输送机是矿山、电厂等用来输送物料的重要运输工具，在我国，刮板输送机的发展与煤炭等矿产的开采息息相关，大致经历了三个阶段。第一阶段是在20世纪30-40年代，是可拆卸的刮板输送机，只能直线铺设，需人工拆卸、搬移、组装，刮板链是板式，多为单链，如V型、SGD-11型、SGD-20型等小功率轻型刮板输送机。第二阶段是20世纪40年代前期由德国制造出可弯曲刮板输送机。这种刮板输送机可适应底板凹凸不平和水平弯曲等环境，移

8、设时不需拆卸，并且运量也有所增大，SGW-44型刮板输送机就是这个阶段的代表产品。进入20世纪60年代，随着液压支架的出现，大功率可弯曲重型刮板输送机，如SGD-630/75型、SGD-630/180型等开始广泛使用，刮板输送机的发展进入了第三阶段。目前，我国刮板输送机在总体设计、制造水平方面与国外同类机型相比差距不大，但在输送能力、关键零部件寿命、机电一体化应用等方面上与国外相比仍有不少差距。4、螺旋输送机发展概况螺旋输送机是由螺旋叶片在密闭的机壳内旋转，使进入的物料沿机壳向前移动，主要用于连续短距离输送散状物料。1887年，美国出现了现代意义上第一台拥有光滑螺旋叶片的螺旋输送装置。此后，随

9、着粮食、化工、冶金、码头等多种行业需求的不断扩展，螺旋输送机逐渐发展成了一种主流的连续输送装置，该装置在输送过程中能完成揉搓、压缩、搅拌、混合等处理，在生产过程中还能实现变频调速和准确控制输送量，制作成本低，密封性强、操作安全方便。随着螺旋输送机在多个行业中应用的普及，其性能要求也越来越高，逐步向适用性强、可靠性高、节能环保、效率高、功耗低等方向发展。三、 必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满

10、足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。四、 工程项目风险对开发商而言，工程项目开发及实施过程中的各个阶段都存在着风

11、险，而风险的大小，发生与否，造成的损失大小均与项目本身的性质及项目的管理相关。以下列举项目管理过程中常会遇到的主要风险因素。（1）预测风险。在项目的前期策划阶段，开发商都会对项目进行经济效益预测，选定不同的指标体系将会有不同的指标结果，如动态指标的净现值、内部收益率，静态指标的投资收益率等。（2）决策风险。开发商根据自身的条件、项目的设计方案、预测的结果对项目是否实施、按照什么方案实施、实施时间等进行决策。这其中的可变因素很多，决策者若考虑不全，就可能决策失误。（3）技术设计风险。主要包括勘察设计、施工方案、施工机械中的技术风险。例如，地质地基条件。工程发包人提供的地质资料和地基条件，有时与实

12、际出入很大。处理异常地质情况或其他障碍物，可能增加工作量和延长工期。水文气象条件。如出现台风、暴风雨、雪、洪水、泥石流、坍方等不可抗的自然现象，以及其他影响施工的自然条件，对野外施工的公路、铁路工程，影响非常大。设计和规范。例如，设计时间紧迫，设计单位与开发商就设计任务未进行细致反复沟通；设计人员专业能力不足，致使设计施工图不合适；采取边设计边施工的方式，设计图纸供应不及时或出现设计变更，设计的进度过于缓慢，造成施工进度受阻，延误工期；设计单位对规范规定以外的特殊工艺，没有明确标准、规范等。（4）计划风险。计划是对工程实施过程进行各种策划、安排的总称，是对项目实施过程的设计，是为保证实现总目标

13、而做的各种安排。目标是计划的灵魂，计划必须符合总目标的要求，受总目标的控制。在此基础上，计划必须符合环境条件，反映项目本身的客观规律性，反映工程各参与者的实际情况，同时满足项目的经济性要求等，否则计划的失误在所难免。（5）管理风险。例如，合同未履行、合作伙伴争执、责任不明确、产生索赔要求的合同风险；供应拖延、供应商不履行合同、运输中损坏以及在工地上损失的供应风险；由于分包层次太多，造成计划执行和调整实施控制的困难和风险，以及各种原因造成的管理人员管理水平低下造成管理失误的风险等。（6）外部环境风险。如通货膨胀、原材料的临时紧缺、施工当地的社会治安、地方保护主义等政策环境风险；要素市场，包括劳动

14、力市场、材料市场、设备市场等，这些要素市场价格的上涨，直接影响到工程的成本；金融市场，包括利率变动、货币贬值等因素，都影响到施工企业的经济效益，尤其是采用BT，BOT的项目就更为敏感。五、 工程项目风险的识别和评估工程项目的风险管理需用系统、动态的方法对风险进行测控，减少项目过程中的不确定性。风险识别和评估的基本方法。各种方法在运用过程中，均需结合项目风险管理的特点来进行。以下以AHP法为例，说明该方法在工程项目风险识别和评估中的具体运用。六、 风险的效应效应是事物本身的一种内在机制所产生的效果。正是由于效应机制的存在与作用，才引发了某种形式的行为模式与行为取向。风险的效应是由风险自身的性质和

15、特征决定的，但又必须与外部环境及人的观念、动机相联系才能得以体现。1、诱惑效应诱惑效应的形成是风险利益作为一种外部刺激使人们萌发了某种动机，进而作出了某种风险选择并导致了风险行为的发生。诱惑效应的大小取决于风险利益与风险代价及其组合方式。风险代价的大小又取决于风险对风险成本的损害能力和风险发生的频率。损害能力大且发生的频率高，风险代价就大。2、约束效应风险约束是指当人们受到外界某种危险信号的刺激时，作出回避风险的选择，进而采取回避行为。风险约束所产生的威慑、抑制和阻碍作用就是风险的约束效应。约束效应的大小取决于风险障碍因素出现的概率、风险障碍的损害能力及风险成本投入与变动情况这三种因素的组合方

16、式，同时也受到人们进行风险选择时所处的社会经济条件及对风险障碍出现概率和损害程度作出判断的影响。3、平衡效应风险一方面具有诱惑效应，驱使人们作出某种风险选择；另一方面又具有约束效应，对人们的选择和行为产生某种威惯和抑制作用。每一种风险必然同时存在着这两种效应，它们相互冲突，相互抵消，其结果便中性化了，即平衡效应。七、 风险的影响人们关注风险，主要在于它会带来一些负面影响，主要表现在以下3个方面。1、经济损失风险对人类最大的影响就是可能会发生一些经济损失，这些损失是风险的主要影响，也是人们要试图避免和减轻风险的主要原因。经济损失可以分为直接损失和间接损失。直接损失包括财产损失、责任损失、雇员伤害

17、及生病。间接损失有正常利润的损失、额外经营费用、更高的融资成本和放弃新的投资机会、破产等。2、机会损失除了直接或间接的经济损失以外，风险对人们的其他负面影响之一就是可能造成机会的丧失。风险发生的不确定性要求人们谨慎地准备应对可能发生的风险。在没有保险的情况下，人们可以通过积累储备金以弥补风险可能带来的损失。但是，储备金的积累也带来了机会成本。储备金属于具有较高流动性的资产，其投资回报率较低。3、影响经济增长风险的存在对经济增长和资本积累有显著影响。经济增长在很大程度上取决于资本积累率，而资本积累面临着风险。只有当投资回报充分高以至于能够弥补动态和静态风险时，投资者才愿意进行投资。事实上，风险除

18、了带来负面的影响外，也具有积极的一面，即带来收益的可能，但这一点常常为人们所忽略。风险可能造成损失，也可能带来收益。风险和收益是相对称的，要想获得高收益必须承担高风险，低风险只会带来低收益。八、 风险管理的发展风险管理思想理论的萌芽始于20世纪30年代。在19291933年的经济危机中，经济衰退、工厂倒闭、工人失业、社会财富遭受巨大损失，人们开始思考如何采取有效的措施减少或消除风险带给人们的种种损失。1931年，在美国经营者协会大会上，明确了对企业进行风险管理的重要意义，并设立保险部门作为美国经营者协会的独立机构，该保险部门每年召开两次会议，除了从事保险管理外，还开展有关风险的研究和咨询事务，

19、从此管理企业风险的人被称为风险管理人或风险经理。1932年，由企业风险管理人员共同组成了纽约投保人协会，彼此交换风险管理的技术和方法。20世纪50年代，风险管理以学科的形式发展起来，并形成了独立的理论体系。风险管理理论最早起源于美国，并在美国获得了广泛的发展。1950年，美国加拉格尔在调查报告费用控制的新时期风险管理中，首次使用了风险管理一词。同时，20世纪50年代后，风险管理的方法也从早期的唯一方法保险进一步扩大，特别是20世纪60年代，很多学者开始系统研究风险管理的方法，并寻求风险管理方法的多样化。1963年，美国出版的保险手册刊载了梅尔和赫奇斯的企业的风险管理一文；1964年，威廉姆斯和

20、汉斯出版了风险管理与保险一书，引起欧美各国的广泛重视。20世纪70年代中期以后，风险管理在欧洲、亚洲、拉丁美洲等一些国家和地区得到了广泛的传播。1970年，原联邦德国引入美国风险管理理论，并形成了自己的独特的理论体系。20世纪70年代后，法国引入了风险管理理论，并在国内广泛传播。1976年，查邦民尔在其所著的企业保全管理学中，就防止意外风险的发生及有关法律上的保护、预防和保险等问题进行了综述。1978年，考夫出版了风险控制学，将控制意外风险作为企业经营管理的核心，开展了经营管理型的风险管理研究，形成了独立的风险管理理论体系。1986年，欧洲11国共同成立了“欧洲风险研究会”，进一步将风险管理研

21、究扩大到国际交流的范围。英国成立了“工商企业风险管理与保护协会”。20世纪70年代大多数企业风险管理只是单一的信用风险管理，把企业风险通过在财产或其他保险公司投保来转移；到20世纪80年代企业风险管理主要是针对投资风险和财务风险的分散和回避，这主要受到当时的财务理论，如投资组合理论、资本资产定价模型和套利资本资产定价模型的大力发展所致；进入20世纪90年代，随着全球一体化的发展及企业外部环境变化的不确定性增加，许多企业越来越重视风险和风险管理。一些新的风险管理概念、模式和方法等被提出，以克服旧的风险管理的局限性。1992年，基于Treadway委员会的提议，其赞助机构又组成了一个专门研究内部控

22、制问题的委员会一发起机构委员会。2004年在对1992年框架修订的基础上，COSO又颁布了全新的企业风险管理整合框架。COSO认为企业风险管理是由企业的董事会、管理层和其他人员实施的，从战略层面开始并贯穿整个企业的一个过程。这个过程的设计是为了识别可能影响企业的潜在事件并按企业接受风险的态度管理风险，为实现企业目标提供合理的保证。企业风险管理由内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、监控8个要素构成，各要素贯穿在企业的管理过程之中。这套涵盖企业风险管理目标、风险管理要素和风险管理执行层次的框架已经逐渐为市场所接受，并由美国证券交易委员会向企业推荐采纳。对企业内控

23、有着严格要求的2002年萨班斯奥克斯利法案也推荐企业采纳COSO的企业全面风险管理框架。自从全面风险管理诞生后，已经有许多专业化的组织在其主要的出版物上提出了基于这种风险管理模式的风险控制和风险评估的具体方法。此外，世界几大会计师事务所中有好几家也开始提供分析报告来说明企业全面风险管理的价值。九、 风险管理的程序风险管理的基本程序包括风险识别、风险衡量、风险评价、选择风险应对技术、实施风险管理决策和风险管理效果评价等6个环节。（一）风险识别风险识别是风险管理的第一个环节。识别风险有助于风险单位及时发现风险，减少风险事故的发生。一般来说，企业主要应识别各种可能对其产生负面影响的损失风险，可能导致

24、企业价值减少（损失）的重大风险，如导致企业物质财产损失的风险、企业信用危机的风险。具体识别的风险有环境风险、市场风险、财务风险等。1、风险识别的程序（1）筛选。即按一定的程序将具有潜在风险的产品、过程、事件、现象和人员进行分类选择的风险识别过程。（2）监测。即在风险出现后，对事件、过程、现象、后果进行观测、记录和分析的过程。（3）诊断。即对风险及损失的前兆、风险后果与各种原因进行评价与判断，找出主要原因并进行仔细检查的过程。2、风险识别的方法（1）财务报表分析法。财务报表分析法是依据企业的资产负债表和利润表等财务资料，对企业固定资产和流动资产进行分析，以发现其潜在的风险。这些风险主要包括3种：

25、资产本身可能遇到的风险、因遭受风险引起生产或业务中断可能带来的损失、造成人身伤害和财产损毁应付的赔偿金。（2）流程图法。生产流程是指投料后，通过一定的生产设备和管理顺序连续进行加工，直到生产出产成品的全过程。按照流程图法，应首先将生产过程按顺序排成流程图，然后对每一阶段、每一环节，逐段进行调查分析，从中发现潜在的风险，挖掘产生风险的根源，分析风险发生后可能造成的损失及其对整个企业造成的不利影响。（3）环境分析法。环境分析法是根据对企业面临的外部环境和内部环境的系统分析，推断环境可能对企业产生的风险与潜在损失的一种识别风险的方法。采用环境分析法，首先应全面系统地分析企业的外部环境和内部环境，以及

26、环境变化对企业生产经营的影响；其次应分析企业与内部环境和外部环境的相互关系及其稳定程度。（4）德尔菲法。德尔菲法是一种集中众人智慧进行科学预测的风险分析方法。德尔菲法是美国咨询机构兰德公司首先提出的，它主要是借助于有关专家的知识、经验和判断来对企业的潜在风险加以估计和分析。（5）幕景分析法。幕景分析法是指通过利用数字、图表、曲线等，对企业未来的状态进行描绘，从而识别引起风险的关键因素及其影响程度的风险识别方法。幕景分析法研究的重点是：当引发风险的条件和因素发生变化时，会产生什么样的风险，导致什么样的后果等。幕景分析法既注意描述未来的状态，又注重描述未来某种情况发展变化的过程。（二）风险衡量风险

27、衡量是在风险识别的基础上，通过对大量的、过去损失资料的定量和定性的分析，估测潜在损失可能发生的频率和程度。风险衡量方法有概率分布法（如期望值、标准差、变异系数的计算）、数字仿真法等。（三）风险评价风险评价是在风险衡量的基础上，对风险因素进行综合评价，为选择合适的风险处理方法提供依据。风险评价需要了解：企业的哪些财产会发生损失？哪些风险会导致这些财产发生损失？损失带来的潜在的财务后果是什么？风险衡量和风险评价结合起来可以统称为风险评估。（四）选择风险应对技术在对风险进行衡量、评价以后，企业就要选择合适的风险应对技术。尽管风险应对技术种类繁多，但从对风险本身的影响来看，总体上可以分为控制型风险应对

28、技术和财务型风险应对技术两大类。前者试图对风险加以改变，即改变风险发生的概率或损失的幅度，或者两者兼而有之；后者不试图改变风险，只是在风险损失发生时，保证有足够的财务资源来补偿损失，或者以一定的代价使风险的承受主体发生改变。1、控制型风险应对技术控制型风险应对技术通常分为风险回避和风险降低两种。（1）风险回避。风险回避是指通过不再参与导致风险发生的活动而避免风险，从而消除企业所面临的损失风险。因而，在这种情况下，风险事故发生的概率降低为0。风险回避通常只有在其他管理手段无效或成本太高，并且无法接受时才会予以考虑。风险回避的方式通常有剥离、禁止、终止、锁定、筛选和消除。（2）风险降低。风险降低是

29、指通过实施一些政策和程序，直接降低风险事故发生的概率或减少损失幅度，或者两者兼而有之，将风险降低至可接受的范围之内。风险降低的方式通常有损失预防、损失抑制、风险因子管理和多元化。2、财务型风险应对技术财务型风险应对技术通常分为风险接受和风险分担两种。（1）风险接受。风险接受是指接受风险维持在目前的水平。风险接受的方式通常有保持、调价、自保和抵消。（2）风险分担。风险分担是指将风险转移给有承担风险经济实力的、独立的交易方。风险分担的方式通常有保险、再保险、对冲、证券化、非保险风险转移。（五）实施风险管理决策风险管理决策的实施是风险管理的重要步骤。风险管理决策付诸实施才能反映其成效。（六）风险管理

30、效果评价风险管理决策实施后，必须对其贯彻执行的情况进行检查与评价，其原因是：一方面，由于风险是在不断变化的，因此风险管理是一个动态的过程，风险应对技术应随时间、地点等的不同而变化；另一方面，有时作出的风险管理决策是错误的，需要加以纠正。十、 项目风险管理过程项目风险管理是一个过程。通常可分为5个阶段：风险管理规划、风险识别、风险评估、风险应对、风险监控。（一）风险管理规划风险管理规划应对整个项目生命周期内制定如何组织和进行风险识别、风险评估、风险应对、风险监控的各项活动作出安排。其主要内容包括以下几点。（1）确定风险管理人员。明确风险管理活动中各人员的职责分工和能力要求。（2）确定风险管理所使

31、用的方法、工具和数据资源，要求根据情况做出适当的调整。（3）界定在项目开发或建设周期的各个阶段的风险管理策略。（4）明确风险的类别以及评估标准。（5）确保实施项目风险管理的资源。（6）规定风险管理信息沟通的方式。信息沟通应当包括项目管理团队内部的沟通以及与项目外部与投资方等利益相关者之间的沟通。（7）确定风险监控措施。例如，要求在项目进行过程中保存适当的记录，确定监控的主体，监控的方式、周期或频率等。风险管理规划的工作成果主要包括风险管理计划和风险应对计划。风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中，需详细说明风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程的所有方面。风险应对计划则需

32、包括解决每一被识别风险的实施计划；实施应对策略所需的资源的分配，包括关于费用、时间进度及技术考虑等；实施风险管理的关键环节；应急行动等。（二）风险识别1、项目风险识别的要求在项目生命周期中，由概念阶段到收尾阶段，项目的信息越来越多，如设计方案从开始的不确定，到简单的框架，到详细方案，执行、结尾，有关设计的信息是由少到多，由不明确到明确。风险识别在项目开始初期由于信息等条件限制可能得到的结果是初步的，随着项目的进行，风险识别越来越深入，结果越来越可信。所以，风险识别贯穿了项目的全过程。风险识别的任务是确定项目风险来源、项目风险事件和项目风险表现。项目风险中有些风险属于常规风险，利用类似工程的统计

33、资料和相关风险记录便可识别出，而那些隐蔽性的风险则必须依靠管理者的经验和智慧去整理、归纳与分析才能完成。通常，项目的相关资料，项目外部环境信息，类似的项目案例资料等是识别项目风险所依据的主要信息来源。项目的相关资料，包括项目的可行性分析报告，项目的需求建议书，设计文件，技术报告，项目计划，项目执行的相关报告等；项目外部环境信息，包括相关的法律法规和规章制度，环保要求，原材料供应情况，国内外政治经济环境，水文气象信息等；历史上同类案例的有关风险管理资料，如同类项目的成败得失情况，遇到的风险及其主要症状、后果资料等。项目风险识别时，应当尽可能地识别所有的风险，并将它们进行分类，对各种风险事件的可能

34、后果，预期发生时间，发生频率，风险事件的特征进行说明。2、项目风险识别的技术和工具风险识别的基本方法，例如，头脑风暴法、核对表法、专家意见法、SWOT法、网络图法、敏感性分析法、事件树分析法、流程图法等，均可用于项目风险识别。这些方法并不是适用于所有项目，也不是适用于项目所有阶段，在实际应用时需要考虑项目的规模、类型、性质、所处的阶段后确定采用何种项目风险识别方法。（1）流程图。流程图法是一种识别项目风险的常用工具。它以流程图的形式描述一个项目的工作流程和项目各部分之间的相互关系。通过分析流程图，可了解风险所处的具体领域、具体环节之间潜在的风险以及项目风险的起因和影响。（2）核对表法。核对表是

35、指用一张列示了项目可能发生的各种风险的表格，供识别人员进行检查核对，确定某项目是否存在表中所列示的或类似的风险。表中所列的风险是以往曾经发生过的类似案例中的风险领域。（3）SWOT分析法。SWOT分析法的基准点是对企业内部环境之优劣势进行分析后，判明企业外部的机遇与威胁，继而作出经济决策。（三）风险评估风险评估是指对识别出来的风险进行定量和/或定性分析，评估风险发生概率和对项目目标的影响程度。项目风险评估涉及3项重要工作：风险发生可能性估计；潜在损失估计；整体风险评价。1、风险发生可能性估计风险发生可能性估计通常可用概率估计或风险度估计。风险事件的概率分布存在两种情况，一种是确定型概率分布，即

36、其风险概率分布已知或可推断；一种是不确定型概率分布，即其风险概率分布未知。在确定型概率分布下，可根据历史数据或抽样推断的办法评估其发生可能性。典型的概率分布有均匀分布、三角分布、正态分布、指数分布、二项分布等。如果概率分布很难得到，也可请有经验的专家，根据历史经验对风险事件的发生给出主观概率或合成概率。在不确定型概率分布的情况下，也可采用诸如贝叶斯概率法来进行评估。2、潜在损失估计潜在损失可从3个方面来衡量：损失性质、损失程度和损失的时间分布。损失性质是指损失属于哪一类风险源造成。例如，技术、组织、管理或外部环境。损失程度是指损失的严重程度、变动幅度和分布情况。通常用损失的数学期望来表示严重程

37、度，用损失的方差表示变化幅度，而分布情况是指哪些利益相关者会受到损失。损失的时间分布是指风险事件是突发的还是随着时间的推移逐渐显露。损失的时间分布对项目成败的影响关系较大。金额很大的损失如果一次就落到项目上，项目很可能由于流动资金不足而破产，失去了项目可能带来的机会；而如果同样数额的损失在较长的时间内分几次发生，则项目组可能渡过难关。3、整体风险评价项目风险评价不仅要对单个风险的大小给出评价，还需对各风险事件按其严重程度进行排序，从而找到影响项目的主要因素。为此，需要系统地分析和权衡项目风险的各种因素，采用定性或定量的方法综合评定项目的整体风险水平。（四）风险应对项目风险应对方案必须考虑风险的

38、严重程度、项目目标和风险应对成本，综合考虑后选择应对措施。1、风险降低减轻风险策略是指通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。这是一种积极的风险处理手段。在项目风险管理中，提高项目管理的有效性，是降低项目风险的根本。2、风险回避当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果十分严重，且无其他策略可用时，应当主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险。例如，企业目前正面对一项技术不太成熟的投资项目，如果通过风险评价发现项目的实施需承担较高的不确定性，又没有其他可用的措施控制风险，甚至保险公司也认为风险太大拒绝承保。这时就应当考虑放弃

39、项目的实施，避免巨大的风险事件导致的财产损失。3、风险分担风险分担是指将风险分担给其他人或其他组织，其目的是借用合同或协议，在风险事件一旦发生时将损失的一部分分担至有能力承受或控制项目风险的个人或组织。具体实施时可表现为财务性风险转移或非财务性风险转移。4、风险接受当采取其他风险规避方法的费用超过风险事件造成的损失时，可采取接受风险的方法。项目风险的接受可能是主动的，也可能是被动的。接受风险可以是主动的，即在风险规划阶段已对一些风险有了准备，所以当风险事件发生时马上执行应急计划；项目风险应急措施主要有费用、进度和技术3种。预算应急费用是一笔事先准备好的资金，用于补偿差错、疏漏或其他不确定性对项

40、目费用估计精确性的影响。预算应急费用在项目预算中要单独列出，不能分散到具体费项目甲方自行预备基金以承担风险损失的一种处置方法。此外，在项目进度预算中留出一部分机动时间，以备意外事件导致的项目进度拖延；或预备替代技术方法，均是项目风险的有效应急措施。被动接受风险是指项目管理因为主观或客观原因，对风险的存在性和严重性认识不足，未能预计到某些风险的存在，在其实际发生时，只能由项目管理组织人员自己承担风险损失。在实施项目时，应尽量避免被动接受风险的情况，在风险规划阶段就做好准备工作，以主动接受风险。（五）风险监控风险监控就是要跟踪已识别的风险，完成风险管理计划。对项目执行过程中出现的未预期风险，可能需

41、要对风险管理计划进行调整，保障风险管理计划的实施，并减少风险事件的影响。在整个风险监控过程中，项目风险管理人员应与项目利益相关者保持持续不断的信息沟通。项目风险监控需要监控风险管理规划中所预计的风险的实际情况，及时跟踪和控制风险指标，定期报告项目风险状况，并根据风险的变化情况及时调整项目风险管理计划，采取适当的应对措施。项目监控技术主要有审核检查法、监视单、项目风险报告和费用偏差分析法等。（1）审核检查法。是一种相对传统的监控方法，它应在项目实施过程中进行，对项目可行性报告、产品或服务的技术规格要求、招标文件、设计文件、施工记录等进行审核。审核后，应把发现的问题及时向项目负责人反馈，使之能及时

42、采取行动予以解决。（2）监视单。是指项目实施过程中需要管理工作给予特别关注的关键领域的清单。随着项目的进展和定期的评估，可能需要增补部分内容。如果不断有重要新风险出现，说明项目正在失去控制。（3）项目风险报告。它用来向决策者和项目组成员传达风险信息、通报风险状况和风险处理活动的效果。（4）费用偏差分析法。又称为挣得值法，是一种测量项目预算实施情况的方法。该方法将实际上已完成的项目工作同计划的项目工作进行比较，确定项目在费用支出和时间进度方面是否符合原定计划的要求。十一、 项目、项目管理和项目风险管理作为风险管理中的一个重要研究领域，项目风险管理是对项目全过程中可能遭遇的导致项目不良后果的风险进

43、行的管理，以确保项目目标的实现。项目风险管理的主要作用是：确保项目的进度、成本、质量；确保项目的成功交付；使管理者从容应对项目建设过程中可能遇到的各种不利因素；防止危机发生或控制风险后果的蔓延等。（一）项目的特点项目多种多样，每个项目都有各自的具体特点，但也能找出一些共性。（1）一般来说，重大项目的规模宏大，研究和建设的周期长，投资巨大，牵涉的风险领域较多。例如，技术风险、管理风险、环境风险、人力资源风险、质量风险等。对此类项目中各组成部分的关系，个人难以对其全盘了解。（2）项目各组成部分之间不是简单的线性关系。例如，当项目进度拖延时，有时可以通过增加人力夺回失去的时间，但也存在另外一种可能，

44、如果增加人力的工作组织不当，不但不能加快进度，反而会增加成本或进一步拖延进度。（3）项目一般具有一次性的特点，实施过程中常会出现随机干扰因素。（4）项目处于一种复杂的环境之中，不但有技术、经济性问题，还有一些非常复杂的、非线性极强的、非技术、非经济性问题，因而项目结果往往是综合权衡或折中的结果，而非项目最初计划的实现。（5）项目总是处于动态变化之中。项目过程风险是与时间相关的多元函数。从项目周期看，处于不同阶段的项目风险不同。在项目的整个生命周期内，不同阶段的项目风险会发生质和量的变化。并且，在前一个阶段和时期的风险得到控制时，后一个阶段和时期的风险又开始出现。此外，大量的风险存在于项目的早期

45、，早期决策对项目后续阶段和项目实现目标的影响非常大。项目风险发现得越早，它对成本的影响也越小。在项目的早期阶段，有机会将存在的可能风险的影响最小化，或者避开这些风险。反之，项目越往后进行，风险事件发生后的损失会快速增加。例如，设计上的缺陷造成的项目风险在原型已经做成之后发生，比在项目开始阶段发生会造成更大的损失或时间影响。显然，应当尽早识别项目风险并决定应对策略。（二）项目管理的主要领域项目管理主要涉及以下领域。（1）项目整体管理。项目整体管理包括在项目生命周期中，协调所有子项目管理所涉及的各个过程。（2）项目投标及标后预算管理。项目投标管理涉及投标信息的收集、制定投标策略、投标决策以及编制和

46、审核标书等工作。项目标后预算管理是根据标后预算办法对标后预算的编制、下达、执行、考核等进行的管理和监控活动。（3）项目范围管理。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。项目范围管理的对象主要包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。项目范围管理的过程包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。（4）项目合同管理。项目合同管理是指对项目相关合同的编制、签订、实施、变更、索赔和终止等的管理活动。合同包括工程承包合同、分包合同、材料设备供应合同、运输合同、加工合同、租赁合同、劳务供应合同、保险合同等。（5）项目进度管理。项目进度管理是指为实现预定进度目标而进行的计划、组织、

47、指挥、协调和控制等活动，其目的是要通过做好项目的工期计划和项目工期的控制管理工作，合理分配资源、发挥最佳工作效率，以确保项目的按时完成。（6）项目成本管理。项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。（7）项目资金管理。项目资金管理要求合理规划保障项目正常运转所需的资金，以确保在需要的时间能获得足够的资金来源。（8）项目质量、健康、安全管理。项目质量、健康、安全管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程。（9）项目人力资源管理。项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。（10）项目信息与沟通管理。项目信息与沟通管理是指对项目内、外部关系的协调及信息交流所进

48、行的策划、组织和控制等活动，以确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息。项目沟通与协调的对象应是项目所涉及的内部和外部各个有关组织及人员。（11）项目风险管理。项目风险管理是指对项目风险进行识别、分析和应对的过程。（12）项目物资管理。项目物资管理包括采购管理和实物管理。项目采购管理是指根据项目的需要从项目执行组织以外获取和购进产品和服务的过程。实物管理则是在物资采购后的物理或化学上的安全保管。（13）项目技术管理。项目技术管理是指对项目相关的各种技术活动（如图纸会审、技术交底、技术检验等）和技术工作各要素（如技术责任制、技术文件、资料及档案等）进行的管理。（三）项目风险管理美国在20世纪60年代初开始在一些研制项目中开展风险管理，如在“阿波罗计划”中成功应用了风险管理技术。美国航空航天局在1998年发布的NASA项目规程和指南计划和项目管理过程与要求中指出，计划或项目管