紧急生命救援装备公司薪酬管理方案(参考).docx
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1、泓域/紧急生命救援装备公司薪酬管理方案紧急生命救援装备公司薪酬管理方案目录一、 项目概况2二、 绩效评价结果的具体应用4三、 绩效评价结果的应用原则7四、 绩效反馈及其重要性9五、 绩效反馈的内容11六、 绩效评价指标的构成与分类12七、 绩效评价指标的选择依据和方法16八、 绩效评价周期及其类型17九、 绩效评价周期的划分依据18十、 目标管理的特征21十一、 目标管理的过程22十二、 标杆管理的缺陷24十三、 标杆管理的作用26十四、 产业环境分析29十五、 “十三五”时期建设成效29十六、 必要性分析32十七、 项目风险分析32十八、 项目风险对策35十九、 SWOT分析36二十、 组织
2、机构及人力资源42劳动定员一览表42一、 项目概况(一)项目基本情况1、承办单位名称:xxx集团有限公司2、项目性质:新建3、项目建设地点:xx4、项目联系人:金xx(二)主办单位基本情况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态,公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索,提升
3、企业综合实力,配合产业供给侧结构改革。同时,公司注重履行社会责任所带来的发展机遇,积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来,公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。经过多年的发展,公司拥有雄厚的技术实力,丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系,综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今,始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进,以技术领先求发展的方针。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。(三)项目建设选址及用地规模本期项目选址
4、位于xx,占地面积约33.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。(四)项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资13923.36万元,其中:建设投资10568.80万元,占项目总投资的75.91%;建设期利息304.01万元,占项目总投资的2.18%;流动资金3050.55万元,占项目总投资的21.91%。(五)项目资本金筹措方案项目总投资13923.36万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)7718.88万元。(六)申请银行借款方案根据谨
5、慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额6204.48万元。(七)项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入(SP):27200.00万元。2、年综合总成本费用(TC):20521.56万元。3、项目达产年净利润(NP):4897.87万元。4、财务内部收益率(FIRR):28.02%。5、全部投资回收期(Pt):5.35年(含建设期24个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):7933.10万元(产值)。(八)项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需24个月的时间。二、 绩效评价结果的具体应用1、用于员工薪酬奖金的分配及调整绩效评价结果用于员工薪酬奖金
6、的分配及调整,是绩效评价结果最主要的一种用途在大多数组织中,把员工的绩效评价结果与其报酬挂钩也是一项普遍的人力资源管理策略研究表明,尽管影响员工绩效的因素有很多,但报酬仍然是最重要的因素之一,将绩效评价结果与报酬联系起来,建立一种付出与回报之间的条件关系,能够增强员工对工作的投入程度,可以大幅度提高员工的绩效。同时,绩效评价结果与薪酬奖金的联系,也提高了物质利益分配的客观性和逻辑性,薪酬奖金的增减是组织对绩效水平最真实的反馈。绩效评价结果中目标可量化的部分更多地与奖金挂钩,实现组织对员工的承诺,而有关行为或技能部分的评价结果则更多地与薪酬联系在一起。绩效评价结果与薪酬挂钩体现了组织对员工的长期
7、激励,而绩效结果用于奖金的分配,则体现了组织对员工的短期激励。具体情况因职位不同,绩效评价结果与薪酬奖金联系的紧密程度及其在总薪酬中所占的比例也会有所不同。2、用于员工的招募与甄选绩效评价结果是组织作出招募计划的主要依据。绩效评价结果可以暴露组织内的员工是否满足组织所需的职位技能,当员工不能满足职位需要而又无法在短期内通过培训解决或是员工数量不足以完成工作任务时,组织就应当考虑通过招聘来替换原有职位的人员或填补职位空缺。另外,在研究招募与甄选效度时,通常都选择绩效评价结果作为员工实际绩效水平的替代。在人员招募和甄选过程中相当重要的“效标”作用。即如果选拔是有效的,那么选拔时表现很好的人员实际的
8、绩效评价结果也应该很好:反之,则有两种可能要么是选拔没有效度,要么评价结果不准确。3、用于职务的晋升调配员工的历史绩效记录,为员工的职务晋升和人员调配提供了基础依据。人员调配不仅包括纵向的升迁或降职,还包括横向的工作轮换。通过分析员工历史绩效记录,可以发现员工工作表现与其职位的适应性问题,查找出原因并及时进行职位调配。如果员工在某方面的绩效突出,则可以让他(她)在这方面承担更多的责任或得到晋升:如果员工在某方面的绩效表现不佳,则可以通过职位的调整,使之从事更加适合的工作。4、用于员工培训与开发决策员工培训与开发,是组织通过培训和开发项目提高员工能力和组织绩效的一种有计划的、连续性的工作。通常情
9、况下,培训的主要目的是为了让员工获得目前工作所需的知识和能力,帮助员工更好地完成好当前工作,而开发的主要目的则是为了让员工获得未来工作所需的知识和能力。通过对绩效评价结果的分析,可以及时发现员工与组织要求的差距,帮助培训部门有的放矢地做好下一步的培训计划,开展有针对性地培训,即做到“缺什么,补什么”.以提升员工队伍的整体素质。5、用于员工个人发展计划的制订个人发展计划(individualdevelopmentplan.IDP),是指根据员工有待发展提高的方面所制订的一定时期内完成的、有关工作绩效和工作能力改进和提高的系统计划。绩效评价结果反馈给员工个人,揭示出员工工作的优势和不足,使得员工改
10、进工作有了依据和目标。在组织目标的指导下,员工可以据此制订个人的发展计划,不断提高自身工作能力,开发自身潜能,改进和优化工作。这不仅有助于员工实现个人职业目标,也有助于员工个人职业生涯的发展,同时还可以实现员工发展与部门发展的有机结合,为组织创造一个高效率的工作环境除此之外,绩效评价结果还有其他应用,如开发员工潜能,为组织人力资源规划提供决策支持,在人员选拔录用和员工培训效果评估过程中发挥重要的效标作用等。三、 绩效评价结果的应用原则1、以人为本,促进员工发展的原则绩效评价的根本目的在于调动员工的工作积极性,促使员工改进和提高绩效水平,进而提高组织整体绩效水平,实现组织目标。为此,评价者必须向
11、员工个人反馈评价的结果,i员工明确掌握已达到或未达到预定目标的反馈信息,了解到自己绩效的不足。只有这样.员工才能更加清楚自己的努力方向和改进工作的具体方式,从而促进员工的发展。绩效评价结果的反馈要坚持“以人为本”,以诚恳、坦诚的方式与员工沟通,尽可能采取让员工乐于接受的方式进行。2、员工成长与组织发展相结合的原则组织的发展离不开员工个人的成长。组织不能单方面要求员工修正自己的行为和价值观等来适应组织发展的需要,组织应当参与到员工的职业生涯规划和管理中,将员工成长与发展纳入组织管理的范围,从而实现组织与个人的共同成长。因此,绩效评价结果的应用要有助于增强员工的全局观念和集体意识,使员工意识到个体
12、的高绩效与组织的高绩效紧密相关,个人的目标及成长与组织的目标与成长是联系在一起的,个人在为组织目标的实现作出贡献的同时,自己也在组织发展中得到成长与发展。3、统筹兼顾,综合应用的原则员工的绩效评价结果可为组织对员工的合理使用、培养、调整、薪酬发放、职务晋升、奖励惩罚等提供客观依据,从而规范和强化员工的职责和行为,促进组织人力资源开发与管理工作,完善员工的竞争、激励和淘汰机制。从组织和员工发展视角考虑,绩效评价结果的应用要坚持统筹兼顾,综合应用。组织中的人力资源开发与管理是一个系统工程,只重视绩效评价结果在员工管理的某一方面的应用,并不能从根本上促进员工和组织的共同成长与发展。因此,必须系统考虑
13、绩效评价结果对组织人力资源开发与管理工作的影响和作用,综合应用于组织发展的各方面和人力资源管理系统的各环节。四、 绩效反馈及其重要性反馈是人们产生优秀表现行为的最重要的条件之一,如果没有及时、具体、有效的反馈.人们往往会表现得越来越差。美国哈佛大学教授戴维麦克利兰(DavidMcClelland)早就指出,高成就型的人员最突出的品质之一就是经常需要明确的不间断的关于进展的反馈由此可见,缺乏具体、频繁的反馈,往往会造成组织和员工绩效不佳。所谓绩效反馈,主要是指通过评价者与被评价者之间的沟通,就被评价者在评价周期内的绩效情况进行面谈,在肯定成绩的同时,找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈的目的,是
14、为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标,行为态度是否合格。以便让管理者和员工双方达成对评价结果一致的看法,共同探讨绩效未合格的原因所在,并制订绩效改进计划。由于绩效反馈在绩效评价结束后实施,而且是评价者和被评价者之间的直接对话,如果不将评价结果反馈给被评价的员工,绩效评价将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能,而且其公平和公正性也将难以得到保证。因此,有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。其重要作用具体表现在以下几个方面:(1)绩效反馈是绩效评价公正的基础。由于绩效评价与被评价者的切身利益息息相关,评价结果的公正性就成为人们关心的焦点。而绩效评价过程是评价者对客观绩效进
15、行主观评定和估价的过程,在这一过程中评价者不可避免地会掺杂自己的主观意志,导致这种公正性不能完全依靠制度的改善来实现。绩效反馈较好地解决了这个矛盾,它不仅让被评价者成为主动因素,更赋予了其一定权力,使被评价者不但拥有知情权,更有了发言权;同时,通过程序化的绩效申诉,有效降低了评价过程中不公正因素所带来的负面效应,在被评价者与评价者之间找到了结合点和平衡点,对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。(2)绩效反馈是提高绩效的保证。绩效评价结束后,被评价者接到评价结果通知单,但对评价结果的来由并不了解,这时就需要评价者就评价的全过程,特别是被评价者的绩效情况进行详细介绍,指出被评价者的优缺点。评价者
16、还需要对被评价者的绩效提出改进热议。通过这个环节,被评价者可充分了解到自身存在的不足,以便在日后的工作中不断完善,最终达到提高绩效的目的(3)绩效反馈可以排除目标冲突,有利于增强组织竞争力。在一个组织中总是存在组织目标和个体目标,当这两个目标一致时,就能够促进彼此不断进步;反之,则会产生负面影响。有效的绩效反馈可以通过对绩效评价过程及结果的探讨,发现个体目标中的不和谐因素,借助组织或团队中的激励手段,促使个体目标朝着组织或团队目标方向发展,达成两个目标的一致性,从而增强组织的竞争力。五、 绩效反馈的内容绩效反馈的内容概括起来主要包含以下四个方面:(1)通报员工当期绩效评价结果。通过对员工绩效评
17、价结果的通报,使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置,激发其改进现在绩效水平的意愿。在给员工通报当期绩效评价结果时,主管人员要多关注员工的长处,耐心倾听员工的声音,以便在制定员工下一期绩效评价指标及标准时进行必要的调整。(2)分析员工绩效差距并确定改进措施。绩效管理的目的是通过提高员工的绩效水平来促进组织整体绩效水平的提高。因此,每一位主管人员都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。所以,主管人员在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为,按类别整理,分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励,维持与强化员工的高绩效行为。还要通过
18、对低绩效行为的归纳与总结,准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈及时反馈给员工,以期得到改进与提高。(3)沟通协商下一个绩效评价周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评价周期的结束,同时也是下一个绩效评价周期的开始。通过绩效反馈,在回顾过去绩效表现的同时,更要为下一个评价周期工作任务和绩效目标的完成做好准备。下一个绩效评价周期的工作任务与目标需要各主管人员与员工共同制定。主管人员的参与可以防止绩效指标的方向性偏差,而员工的参与则有助于绩效目标的明确。另外,在确定绩效目标时一定要紧紧围绕关键指标内容,同时考虑员工所处的内外部环境变化,而不是僵化地将季度目标设置为年度目标的四分之一,也不是简单地
19、在上一期目标的基础上累加几个百分比。(4)确定与任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈不是简单地总结过去上一个绩效周期员工的表现,更重要的是要着眼于未来的绩效周期。在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置,对主管人员和员工来说是一个双赢的过程。对于员工,可以得到完成任务所需要的资源;对于主管,则可以积累资源消耗的历史数据,分析资源消耗背后可控成本的节约途径,还可以综合有限的资源情况,使之发挥最大的效用。你若不想做,会找到一个借口。你若想做,会找到一个方法。六、 绩效评价指标的构成与分类(一)绩效评价指标的概念与构成所谓评价指标,就是评价因子或评价项目,它是绩效评价内容的载体和外在表现。只有通过评价
20、指标,评价工作才具有可操作性。绩效评价指标在绩效管理过程中扮演着双重角色,既是对部门和员工具体绩效状况的客观反映,又是组织和部门意志与要求的体现,即既是“晴雨表”,又是“指挥棒”,绩效评价指标一般包括四个构成要素。指标名称:对评价指标的内容作出的总体概括(如销售收入、利润、合格品率等)。指标定义:指标内容的操作性定义,用于揭示评价指标的关键可变特征(如销售收入是指到账资金)标志:用于区分各个级别的特征规定(如优秀、良好等)标度:用于对标志所规定的各个级别包含的范围作出规定,即用于揭示各个级别之间差异的规定(如95分以上为优秀)。因此,我们通常把两者统称为评价尺度(“尺”即标志,“度”即标度)。
21、(二)绩效评价指标的分类绩效评价指标体系按照不同的标准可以进行不同的分类,常见的有根据绩效评价的内容进行分类,根据能否量化进行分类,以及以“特质、行为和结果”进行分类等。1、根据绩效评价的内容分类绩效评价的内容主要包括工作业绩、工作态度、工作能力、工作潜力四类,而工作潜力往往是通过工作能力评价进行推断的,这样根据绩效评价内容可以把绩效指标分为以下三类。(1)工作业绩评价指标。工作业绩就是工作行为所产生的结果,表现为完成工作的质量指标、数量指标、工作效率指标、成本费用指标等。(2)工作态度评价指标。工作态度在一定程度上决定了一个员工的实际工作业绩,为了对员工行为进行引导以达到绩效管理的目的,在绩
22、效评价中引入对工作态度进行评价的指标。一般来说,不同的工作态度会产生不同的工作绩效。(3)工作能力评价指标。不同的职务对人的工作能力要求是不同的,需要在绩效评价时设计相应的能力指标,并通过能力指标引导、鼓励员工提高与工作相关的能力。2、根据评价依据的主观性和客观性分类根据是否能够量化可把绩效评价指标分为硬指标和软指标。硬指标指的是那些以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,建立评价数学模型,以数学手段求得评价结果,并以数量表示评价结果的评价指标。使用硬指标可以免除个人经验和主观意识的影响,具有相当的客观性和可靠性。借助于电子信息技术,可以有效地提高评价的可行性和效率。不过,当评价所依据的
23、数据不够可靠,或者评价的指标难以量化时,硬指标的评价结果就难以保证客观和准确了。在实践中硬指标往往表现为缺乏灵活性。软指标主要是指通过人的主观评价才能得出评价结果的评价指标。实践中,人们用专家评价来指代这种主观评价的过程。所谓专家评价就是由评价者对系统的输出作出主观的分析,直接给评价对象进行打分或者做出模糊判断(如很好、好、一般、不太好、不好等)。这种评价指标完全依赖于评价者的知识和经验,容易受主观因素的影响。所以,软指标的评价通常由多个评价主体共同进行,以尽量减少主观因素的影响。随着信息技术的发展和模糊数学的应用,软指标评价技术获得了迅猛的发展。在实践中,通常会把软指标评价与硬指标评价结合使
24、用,以提高绩效评价结果的科学性和实用性。一般在数据比较充足的情况下,以硬指标为主,辅以软指标进行评价;在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主,辅以硬指标进行评价。值得注意的是,软指标与非量化指标并非一个概念,软指标和硬指标的区分强调的是评价方式上的差异,而量化指标和非量化指标则强调评价结论的表现方式上的差异。3、根据“特质、行为、结果”分类在很多理论和实证研究中,采用“特质、行为、结果”这三类指标进行绩效评价体系的设计,是一种比较常见的方式。(1)特质。适用于对未来的工作潜力作出预测。但特质指标将注意力集中在短期难以改变的人的特质上,不利于绩效改进。因为没有考虑情境因素,预测效度较低,不能有效区
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