医疗卫生用纸公司职位评价_参考.docx

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1、泓域/医疗卫生用纸公司职位评价医疗卫生用纸公司职位评价目录一、 产业环境分析1二、 构建高质量的供给体系2三、 必要性分析3四、 职位评价过程中应注意的问题3五、 职位评价的方法5六、 工资分配理论11七、 薪酬运用理论17八、 重酬精英员工21九、 薪酬管理的影响因素22十、 项目基本情况27十一、 法人治理结构32十二、 人力资源配置44劳动定员一览表44十三、 SWOT分析说明46一、 产业环境分析实现“十三五”时期的发展目标，必须全面贯彻“创新、协调、绿色、开放、共享、转型、率先、特色”的发展理念。机遇千载难逢，任务依然艰巨。只要全市上下精诚团结、拼搏实干、开拓创新、奋力进取，就一定能

2、够把握住机遇乘势而上，就一定能够加快实现全面提档进位、率先绿色崛起。二、 构建高质量的供给体系增加升级创新产品。围绕健康、育幼、养老等迫切需求，大力发展功能食品、化妆品、休闲健身产品、婴童用品、适老化轻工产品等。以乡村振兴战略为契机，积极开发适应农村市场的产品。培育一批国家级工业设计中心，壮大一批设计园区、设计小镇，支持家用电器、家具、皮革、五金制品、玩具和婴童用品等行业设计创新。促进传统手工艺保护和传承，发掘文物文化资源价值内涵，在工艺美术、文教体育用品、礼仪休闲用品等行业发展文化创意产品。推动“地方小吃”食品工业化。提升质量保障水平。推动企业建立健全质量管理体系，积极应用新技术、新工艺、新

3、材料，提升产品舒适性、安全性、功能性。鼓励企业瞄准国际标准提高水平，开展对标达标活动。发挥质量标杆企业示范引领作用，开展质量风险分析与控制、质量成本管理等活动，提高质量在线监测、控制和产品全生命周期质量追溯能力。建设一批高水平质量控制和技术评价实验室，提升检验检测水平。强化品牌培育服务。培育会展、设计大赛等品牌建设交流展示平台，在家用电器、皮革、五金制品、钟表、自行车、家具、化妆品、洗涤用品、乳制品、酿酒、功能性食品等领域培育一批国际知名品牌。推广具有中国文化、中国元素、中国技艺的产品，树立行业品牌。鼓励第三方机构加强品牌策划、评价、宣传等服务，助力海外商标注册、品牌国际化推广，提升品牌影响力

4、。推广新型商业模式。鼓励轻工企业加快模式创新，构建有跨界融合特点的“商品+服务+文化”组合，联合互联网平台企业向线下延伸拓展，建立品牌与消费者间的深层次连接，形成基于数字决策的智慧营销模式。积极运用新技术，推动传统制造模式向需求驱动、供应链协同的新模式转型。三、 必要性分析1、提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。四、 职位评价过程中应注意的问题职位评价从本

5、质上讲是专家判断与组织内各个职位实际情况相契合的过程，因此，在这一过程中应注意以下两个方面的问题：（1）注意尽量减少小团体利益对职位评价的影响。由于职位评价直接和薪酬设计相关，因此很容易受到小团体利益的影响。小团体利益集中体现在专家小组成员的结构上，比如如果评价专家中有1/3来自生产部门，那么，这些专家很可能在潜意识里会对生产岗位产生偏向，这种心理倾向，将直接使整体评价结果的公正性受到负面影响。小团体利益除了会影响到评价结果外，同时还会对评价过程的顺利进行产生消极影响。一旦存在为自己所在团体部门争利的想法，势必会引起专家们内部不同利益团体之间的争论，如果这种争论没有得到很好地解决，对专家们的立

6、场、情绪、心理偏向都会产生微妙的影响，这样显然既影响到评价的效率，又影响到评价的效度。要克服或减少小团体利益对职位评价的影响，首先要重视对专家的选择，应当选择那些经验丰富、对所有职位状况了解比较深刻的专家。同时，还要选择在工作中态度比较客观公正，能够认真倾听的专家。其次，进行正式评价之前，应对专家小组进行培训.使他们明白，应当站在组织全局的立场，代表组织来完成职位评价，而不是作为部门代表来争利益的。另外，还应在评价之前设定评价过程的规则，让专家们按照一样的评价过程规则和要求行事，以减少职位评价的随意性和主观性。（2）对职位信息要尽可能了解充分和对称。尽管专家小组成员对于要评价的职位都往熟悉，但

7、由于组织可能存在某些特殊情况，比如，当存在工艺保密问题时，不同生产部门的员工对彼此的工作细节并不了解，专家们也可能存在类似问题。在这种情况下，工作说明书就可以发挥重要的作用。另外，在专家们分别对某些职位的情况进行介绍时，也会因为每个人的表达能力差异而影响到其他专家对这些岗位的判断和评价，造成谁的表达能力强，谁就有可能让其他专家更充分地了解职位的重要程度。要做到对职位信息尽可能多地充分了解，应注意做好两个方面的工作：一是要明确具体有哪些职位属于上述情况。一般情况下，属于上述情况的职位不是很多，否则说明专家小组的挑选存在一定问题。二是把存在上述情况的职位拿出来，作为同一批次来做出评价，评价之前先对

8、职位本身进行充分的讨论，然后从横向和纵向与相关职位进行比较分析。当大家对这些职位的认识趋于明朗了时，再做出自己的判断必然是有效的。五、 职位评价的方法常用的岗位评价方法有四种：排序法、分类法、因素比较法、评分法，其中岗位排序法和岗位分类法属于定性方法，因素比较法和评分法属于定量方法。排序法与因素比较法是岗位与岗位之间进行整体比较，岗位分类法与评分法则是岗位与标准之间进行的比较，下面分别对这几种方法进行介绍。（一）排序法排序法（jobranking）是根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献来由高到低地进行排列，它是职位评价中最简单的方法，也最易于解释。通常情况下，会使用比简单排序法更可靠的

9、两种常用的排序方法：交替排序法和配对比较法。交替排序法是从两个极端排列开始，所有评价者对于哪项岗位最有价值、哪项岗位最没有价值达成一致意见，然后确定下一个最有价值、下一个最没有价值的岗位，以此类推，直至所有的岗位都已排列在内配对比较法运用一个矩阵来比较各种岗位。每两种岗位都被比较，比较之后，价值相对较大的岗位就记入空格中，当完成所有岗位间的比较后，被认为价值较大频数最多的岗位便是等级最高的岗位，以此类推。（二）分类法分类法（jobclassification）是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。具体而言，就是将职位按总体工作内容分为不同的职类，在每一职类中，按岗位工作

10、内容的复杂程度、难易程度将不同的职位分为不同的等级，然后根据职位的工作内容将不同的职位归入不同的工作类、工作级别，确定不同类、级的薪酬比率。分类法是排序算法的改进，适用于多种不同性质的组织中薪酬比率的确定，它和排序法一样，属于定性的职位评价方法（三）因素比较法因素比较法（factorcomparison），也叫要素比较法，是一种量化的职位评价技术，它需要使用报酬要素的比较来确定不同职位的报酬比率，从而确定不同职位的相对价值。这里提到的报酬要素是指能够为各种工作相对价值的比较提供依据的工作特性。因素比较法实际上也是排序算法的一种改进。排序法通常是把每个岗位看成一个整体，再加以排序。而因素比较法要

11、多次对岗位进行排序，每次都要依据不同的报酬要素，然后把每一报酬要素排序的结果加权后相加，得出各岗位在所有报酬要素比较基础上的相对量化价值。因素比较法的具体操作步骤如下：（1）获取职位信息。要求仔细、全面地分析职位。先要制作岗位描述，然后制作岗位说明书，尤其要注意评价决定使用的报酬要素。因素比较法通常使用以下5个报酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、承担责任、工作条件。目前，被企业界广泛接受的报酬要素体系主要有：美世咨询公司（Mercer）开发的职位评估的报酬要素体系、输威特咨询公司（Hewitt）的报酬要素体系和合益咨询公司（HayGroup）的报酬要素体系。三大咨询公司开发的职位评价的报酬

12、要素体系比较美世咨询公司（Mercer）翰威特咨询公司（Hewitt）合益咨询公司（HayGroup）影响知识与技能水平报知识影响/责任解决问题能力与事沟i解决问题/制定决策应负责任创新行动自由秦沟通技能工作环境（2）选择标杆职位。由职位评价委员会挑选出1525个标杆职位。这些职位将是所研究职位等级中的基准职位，其他职位的价值则可以通过与这些典型职位之间的报酬要素比较得出。（3）根据报酬要素的重要性对标杆职位进行排序。要求评价者根据上述5个要素的重要性分别对典型职位进行排序。排序过程以职位描述和岗位规范为基础，通常由职位评价委员会中每个成员分别对职位进行排序，然后再开会合议或计算平均排序值，以

13、确定每个职位的序列值。（4）在标杆职位内部对报酬因素进行比较排序，并将工资率分配到每一个报酬因素上去。首先给标杆职位的报酬要素确定权重。评价委员会的成员需要根据自己的判断来决定，在每一个标杆职位中不同的报酬因素对该职位的贡献（重要性）是多少（用百分比的形式来体现）。然后根据事先确定的标杆职位的薪酬水平，来确定标杆职位内部每个报酬要素的价值。最终价值根据职位评价委员会成员各自评价结果的算术平均数确定。知识链接（四）评分法评分法（pointmethod），也叫要素计点法、点数法，它是把岗位应达到的标准进行分解.按照各个标准对该岗位的重要性程度赋予相应的权重，然后按照事先设计出来的结构化目标对每种岗

14、位进行估值。评分法也是一种量化的职位评价方法。评分法（要素计点法）的具体操作步骤如下：（1）确定要评价的职族。职族也称职位族，是具有相同工作性质及相似任职素质要求的一类职位的统称，它可根据工作内容、任职资格或者对组织贡献的相似性来划分。不同部门的岗位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中的所有职位。如可划分为管理类、技术类、市场类、操作类、后勤类等，评价委员会一般要为每一个职族制定一种方案。（2）搜集岗位信息。通过工作分析，制定工作说明书。（3）选择报酬要素。报酬要素（compensablefactor）是指一个组织认为在多种不同的职位中都包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于

15、组织战略和组织目标的实现。常用的报酬要素有工作责任、知识技能、努力程度、工作条件等。（4）界定报酬要素。仔细界定每个报酬要素及其子要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。（5）确定要素等级。划分要素等级时，要对每个等级进行详细的定义，并提供标准岗位。不是每个要素等级都需要有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚地区分岗位的水平上。（6）确定要素的相对价值。每个职族要素的权重都可能是不同的。评价委员会要仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中的各要素的权重，得到各要素百分比的权重。（7）确定各要素及各要素等级的点值。根据上一步确定的各要素的百分比的权重，用总点数乘以百分比权重就得

16、到要素的点值，然后根据要素的等级数平均分配点值。（8）编写职位评价指导手册。把各要素及其等级定义、点值汇编成一本便于使用的职位评价指导手册。职位评价指导手册内容应当包括：选择报酬要素的逻辑依据、确定报酬因素权重的理由、给报酬因素赋值的过程及理由、总报酬因素和子因素及其等级的文字描述等。（9）根据评价点数排序建立职位等级结构。评价委员会使用岗位评价手册将岗位列等。每个岗位都根据岗位说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值，把所有要素的点值加总得到该岗位的总点值。评估者通常先评价关键岗位，达成一致意见后再评价职族中的其余岗位。待所有职位的评价点数（点值）都算出来之后，按照点数高低加以排序，然后

17、根据等差的方式对职位进行等级划分，职位等级表就算制成了。评分法的设计比较复杂，但使用却十分方便，只需要将各个待评职位按照评价标准及要求评价出相应分数，并将各因素的评价分数汇总、转化，便可把各职位的总点值转换为相应的工资金额。是某单位职位付酬要素与点数分配表，付酬要素主要包含工作责任、知识技能、努力程度和工作条件，每种要素又进一步分解为不同数量的次级子要素。六、 工资分配理论（一）按劳分配理论马克思在研究社会主义个人消费品的分配问题时，提出社会主义个人消费品分配应实行按劳分配的思想，并创立了按劳分配学说。马克思按劳分配理论的精华在于它从社会生产条件的分配入手去探索产品分配方式，从根本上否定了不劳

18、而获的剥削分配制度。并从劳动者成为生产过程的主体出发，确立了以劳动为依据的分配关系。该理论还提出按劳分配过程中既要反对剥削，也反对平均主义。马克思确立的按劳分配原则具有实施范围的全社会统一性、按劳分配的社会直接性、分配形式的实物性以及劳动时间作为消费品分配依据的唯一性等特征。与计划经济相比，在市场经济条件下，等量劳动要求获得等量报酬这一按劳分配的基本内涵未变，所改变的只是实现按劳分配的形式和途径。具体表现在两个方面：一是按劳分配市场化，即由劳动力市场形成的劳动力价格的转化形式工资，是劳动者与企业在市场上通过双向选择签订劳动合同的基础，因而是实现按劳分配的前提条件和方式；二是按劳分配企业化，即等

19、量劳动得到等量报酬的原则只能在一个公有企业的范围内实现，不同企业的劳动者消耗同量劳动，其报酬不一定相等。也就是说，按劳分配的平等与商品交换的平等结合后，市场竞争会影响按劳分配实现的方式和程度，但若不与大私有制相结合，其本身无法带来两极分化，妨碍共同富裕。我国自改革开放以来，在个人收入分配方面也进行了不断的深化改革，党的十三大报告提出了社会主义初级阶段的理论，在分配领域坚持“以按劳分配为主体、其他分配方式为补充”，之后又提出了“依法保护法人和居民的一切合法收入和财产、鼓励城乡居民储蓄和投资，允许属于个人的资本等生产要素参与收益分配”，党的十五大报告提出要坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的制度

20、，“把按劳分配与按生产要素分配结合起来”，“允许并鼓威资本、技术等生产要素参与收益分配”，“坚持效率优先，兼顾公平”。党的十八大报告则进步指出，“劳动报酬增长和劳动生产率提高同步”，“初次分配和再分配都要兼顾效率和公平，再分配更加注重公平”，“完善劳动、资本、技术、管理等要素按贡献参与分配的初次分配机制”，“推行企业工资集体协商制度，保护劳动所得”（二）分享经济理论美国麻省理工学院经济学教授马丁魏茨曼在其1984年所著的分享经济一书中，提出了分享经济理论。所谓分享经济，是一种劳动的边际成本小于劳动的平均成本的经济。威茨曼认为，资本主义滞胀的根本原因在于资本主义现存工资制度的不合理。在工资制经济

21、中，全部利润被资本所有者拿走，工资与企业的经营状况无关，而与某些外在因素相联系。当经济运行健康时，固定工资制可作为一种调节手段，刺激劳动力的有效转移，自动把劳动力从边际价值低的地方转移到高的地方，从而成为在各种不同职业需求间合理配置劳动力的理想工具。然而，一旦经济状况不景气，随着社会总需求的萎缩，由于工资是固定的，厂商出于利润最大化的考虑，只能维持产品的既定价格并通过裁员降低成本，以便保持劳动成本与劳动收益的平衡。而这种决策势必引发资本主义社会的普遍失业，并反过来加深了需求不足，进一步恶化经济运行，最终导致滞胀。为此，我们要选择一种具有自动抵制失业和通货膨胀功能的报酬机制，即工人的工资与某种能

22、恰当反映厂商经营的指数相联系。魏茨曼提出的分享经济旨在提高工资的可浮动程度，与传统的工资制度相比，利润分享制下的工资水平会随市场条件的变化而变化。工资水平如能随经济周期的循环而波动，则就业规模的变化幅度就会缩小，经济衰退期的失业水平就会下降。在分享经济中，企业的劳动成本与企业的产品价格直接挂钩，任何价格变动都能自动地反馈给劳动成本，因此，分享经济总是有较少提高价格和较多降低工资的倾向，及内在的反通货膨胀的倾向。在固定工资制条件下，工资报酬与企业的人数无关，劳动的平均成本始终等守劳动的边际成本，企业会因雇用一单位劳动所追加的劳动成本等于追加收入而放弃扩大雇员人数。在分享制条件下，每增加一个工人，

23、其他工人的收入就会稍微下降一点。增加的工人使劳动的边际成本下降，且低于劳动的平均成本，企业追加一小时劳动所带来的收入增加总是大于追加的成本，所以，当劳动力市场上有剩余劳动力时，企业就会选择扩大生产。正因如此，分享经济必然具有扩大就业和增加生产的倾向。中国学者李炳炎教授结合我国社会主义制度和企业发展实际，提出了社会主义分享经济理论。该理论提出工资不进入成本、用净收入分成制取代工资制的观点，社会主义的商品价值主要由社会主义生产成本和净收入构成，净收入可划分为国家收入、企业收入和个人收入三部分。净收入分成制是在社会主义公有制及按劳分配条件下对新创造价值的分享，它可以使国家、企业和职工三者结成利益共同

24、体，在追求共同利益的动力驱使下，实现国家、企业和个人三者之间真正意义上的利益分享。社会主义分享经济理论所主张的净收入分成制因依据按劳分配原则，工人的报酬直接与自己的劳动量和企业的经济效益相联系，多劳多得，少劳少得，不会出现分配过程中工人收入与企业效益呈反向变动的情况。而且不论在经济繁荣还是经济衰退时，这一理论都能起到保护劳动者利益、调动劳动者积极性的作用。魏茨曼和李炳炎的分享经济理论都是从微观的企业行为出发，从分配问题入手，希望通过建立一种新的利益共享制度来消除传统体制中的利益矛盾，以解决经济发展动力不足的问题。不过，魏茨曼的分享经济理论主张应通过可变的收入和稳定的就业来发挥作用，通过降低单个

25、工人收入来保持厂商收益，从而打消厂商裁员的意愿，保持就业率。而李炳炎的分享经济理论则认为，中国的充分就业不全是通过市场机制来实现，劳动报酬制度难以对企业就业量起作用，净收入分成制不能引致就业量的变化，而只能通过真正实现按劳分配来调节个人劳动收入的变化。（三）全面薪酬理论全面薪酬主要包括两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是员工为组织工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统薪酬的内涵，比如基本工资、奖金等短期激励：股票期权、利润分享等长期激励：退休金、医疗保险以及公司支付的其他各种形式的福利等非经济性薪酬主要指工作环境与组织环境，为员工提供的培训学习等发展机会，组织

26、管理与组织文化以及组织发展带来的机会和前景等。内在薪酬对员工而言是内在地心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报。根据工作特征理论，工作本身就是工作报酬，员工在工作特性、工作意义、工作多样性、工作决定权和反馈等方面都得到满足时，员工的心理状态就会得到改善，从而对组织承诺增强。如参与决策所获得的归属感与责任感、挑战性工作所带来的成就感、领导或主管的赞美与肯定所带来的荣誉感等将会有不同程度的增强，而这些又能够长时间给员工带来激励和工作满足感。外在薪酬与内在薪酬具有各自不同的激励功能，它们相互联系，互为补充，共同构成完整的全面薪酬体系。美国的薪酬协会也十分重视、强调“全面薪酬”，甚至将其名称改为“全

27、面薪酬协会”。它将全面薪酬定义为：所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。2006年它又将全面薪酬进一步归纳为5个部分：货币报酬、福利工作生活、绩效管理及认可奖励、职业发展与职业机会。美国康东尔大学教授乔治米尔科维奇和纽约州立大学教授杰里纽曼（2002）则指出：全面薪酬体系主要由薪酬（工资、佣金、奖金）、福利、社会交往、保障、地位和认可、工作多样性、工作任务、工作重要性、权利和控制、晋升、反馈、工作条件、发展机会、授权等因素构成。基于全面薪酬的理念，现代薪酬管理已不是简单地对员工贡献的承认和回报，它是企业战略目标和价值观转化的具体行动方案。它突破了

28、“金钱”与物质的范畴，间接收入和一些非经济性报酬在薪酬设计中的地位越来越重要。现代薪酬管理主要是通过全面薪酬管理来体现的，全面薪酬管理适应了现有员工的工作理念和追求。全面薪酬管理体系要求企业构建将以工作为中心和以人为中心相结合的组织结构；设计以人的全面发展为中心的职业生涯发展计划；把受教育、培训作为一种报酬手段，构建基于终身教育理念的员工培训体系；完善奖励机制，细化内在薪酬措施。七、 薪酬运用理论（一）薪酬激励理论激励（motivation）是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通来激发、引导、保持和规范组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个

29、人目标的系统性活动。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造性。美国管理学家贝雷尔森（Berelson）和斯坦尼尔（Steiner）认为，一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力都构成了对人的激励，它是人类活动的一种内心状态。人的一切行动都是由某种动机引起的，动机是一种精神状态，它对人的行动起激发、推动、加强的作用。激励水平越高，完成目标的努力程度和满意度也越强，工作效能就越高；反之，激励水平越低，则缺乏完成组织目标的动机，工作效率也就越低。一个有效的激励手段必然是符合人的心理和行为活动规律的。人的行为由动机支配.而动机则是由需要所引起。人受到刺激产生需要，需要引起心理紧张，

30、成为寻找目标以满足需要的驱动力，由此激发了动机。由此可见，从需要入手来探求激励，是符合人类行为规律的。人的行为的这种规律性可用表示。需求动机行为需求得到满足的需求人的行为形成过程薪酬激励理论是对如何满足人们的各种需要、调动人的积极性的原则和方法的概括总结，240基础1主要包括内容型激励理论、过程型激励理论和行为改造型激励理论。内容型激励理论主要是对于人的“需要”的研究，回答了以什么为基础或根据什么才能激发调动起员工工作积极性的问题，代表性理论包括马斯洛的需求层次理论、爱尔德佛的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的成就需要理论等。过程型激励理论着重探讨激励的心理过程以及行为的指向和选择，

31、说明行为是怎样产生、怎样向一定方向发展、怎样保持下去以及何时结束的整个过程，代表理论主要包括目标设置理论、期望理论和公平理论。行为改造型激励理论注重研究个体外在的行为表现，强调人的行为结果对其后续行为的影响作用，代表性理论有强化理论和挫折理论（二）委托代理理论委托一代理理论（principal-agenttheory）是20世纪30年代，美国经济学家伯利和米恩斯（BerleandMeans）因为洞悉企业所有者兼具经营者的做法存在着极大的弊端，而提出的理论。该理论倡导所有权和经营权分离，企业所有者保留剩余索取权，而将经营权利让渡。委托代理理论现已成为现代公司治理的逻辑起点，同时也是企业高层管理者

32、和核心员工薪酬设计的理论基础。委托一代理理论认为，在任何委托一代理关系当中都存在代理风险。委托代理关系和剩余索取权问题的产生与发展与企业的发展过程是一致的。企业发展的最初阶段为业主制阶段，此时无委托一代理问题和剩余索取权问题。当合伙制的企业制度取代了业主制的企业制度时，就出现了局部委托一代理问题和局部剩余索取权问题。在公司制企业阶段，出现了委托一代理问题和剩余索取权问题。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息（asymmetricinfor-mation）指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的不对称性容易引发代理问题出现，代理人为风险规避型时，代理人为了自身

33、效益的最大化可能会做出损害委托人利益的行为。解决委托一代理问题主要采取两类方法：一类是采用利润分享式的激励机制，其中最常用的激励手段有股票期权、绩效股、股票增值权、虚拟股权奖励等；另一类是通过市场或其他外部力量约束经营者的行为。（三）战略薪酬理论传统薪酬是对劳动者和经营者给企业所做的贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造所给付的相应回报或答谢。战略薪酬则是从战略角度来理解薪酬，从企业战略角度出发来定义薪酬，使薪酬为企业战略服务。战略薪酬是以组织发展战略为前提，充分考虑了组织发展的宗旨和价值目标，将薪酬作为组织战略实现手段及组织赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬必

34、须服从和服务于组织发展战略，设计战略薪酬所依赖的价值观体系、所依托的关键资源、所期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容。同时，战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。战略薪酬不仅是一种人力资源管理的工具，也是组织制度的重要组成部分。与传统薪酬相比，战略薪酬更强调薪酬制度的整体特性，突出薪酬的制度特性。在公司组织中，战略性的薪酬制度是公司治理制度的核心和基础。战略性薪酬体系提高了组织的战略竞争力.它既有助于吸纳企业外部对企业发展具有战略价值的人力资源，又有助于留住企业内部的战略人才。同时，战略性薪酬体系还可帮助优化企业内部人力资源配置，迅速弥补企业战略瓶颈部门的人才

35、“短木板”，激发员工不断提升自己的潜质。八、 重酬精英员工巴雷特法则（Paretoslaw）又称80法则，它既概括地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论重要员工管理的产生。诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显随级别升高而递增。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能够吸引和留住企业的重要员工。这还

36、使得诺基亚的薪酬体系有一个特征：级别越高的员工，其薪酬就越有行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好的保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，是至关重要的。在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划，其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第3个特征则注重鼓励高层员工对企业作出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效

37、益的影响，是数倍甚至是数十倍于一般员工的。重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现；另一方面也给低层员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大地激励性。九、 薪酬管理的影响因素为了使企业薪酬管理活动更加有效，薪酬政策与措施更加具有针对性和实践性，我们必须对企业薪酬管理的影响因素有所认识和了解。一般来说，影响企业薪酬管理的因素可分为企业外部因素、企业内部因素和员工特征因素。（一）企业外部因素（1）国家的法律法规。国家法律法规对于企业的行为具有强制的约束性，它规定了企业薪酬管理的最低标准，因此企业实施薪酬管理时应当首先考虑这

38、一因素，要在法律规定的范围内进行活动。比如企业支付给员工的薪酬下限必须满足当地政府的最低工资立法规定，企业必须依法为员工缴纳一定数额的社会保险费用等。（2）物价水平。薪酬最基本的功能是保障员工的生活，因此对员工来说更有意义的是实际薪酬水平，即货币收入（也叫名义薪酬）与物价水平的比率。当整个社会的物价水平上涨时，为了保证员工的生活水平不受或少受影响，支付给员工的名义薪酬相应地也要增加。（3）劳动力市场的状况。按照经济学的解释，薪酬就是劳动力的价格，它取决于供给和需求的对比关系。在企业需求一定的情况下，当劳动力市场紧张造成供给减少时，劳动力的价格就会上涨，此时要获取劳动力就必须相应地提高薪酬水平；

39、反之，劳动力市场提供的劳动力资源供过于求时，企业就可以维持甚至降低薪酬水平。（4）其他竞争企业的薪酬状况。其他竞争企业的薪酬状况对企业薪酬管理的影响是最为直接的。根据亚当斯的公平理论，员工不仅看重自己的绝对报酬，同时也非常看重自己的相对报酬，其他竞争企业的薪酬状况是员工进行横向的公平性比较时非常重要的一个参照系。当竞争对手的薪酬水平提高时，为了保证外部的公平性，企业也要相应地提高自己的薪酬水平，否则就会造成员工的不满意甚至流失（二）企业内部因素（1）企业的经营战略。薪酬管理应当服从和服务于企业的经营战略，在不同的经营战略下，企业的薪酬管理也会不同。列举了不同的经营战略对应的不同的薪酬管理举措不

40、同经营战略下的企业薪酬管理经营战略薪酬管理举措重点放在与竞争对手的成本比较上成本领先战略2、一流的员工操作水平提高薪酬体系中的可变薪酬的比重追求成本的有效性强调生产率强调制度的控制性及具体化的工作说明奖励在产品以及生产方式方面的创新战略以市场为基准的工资弹性/宽泛的工作描述客户中心战略。（1）企业性质与特点。不同类型的企业和从事不同类型的工作，也是造成企业薪酬管理政策差异的重要因素。比如在劳动密集型企业中，员工主要从事简单的体力劳动，劳动成本在总成本中占很大的比例；而在高科技企业中，大部分员工都从事的是科技含量较高的脑力劳动，因此，劳动力成本在总成本中占的比重不大，显然这两种类型的企业所采取的

41、薪酬政策和措施是不同的。（2）企业的发展阶段。由于企业处于不同的发展阶段时其经营的重点和面临的内外部环境是不同的，因此，在不同的发展阶段，薪酬形式也是不同的。比如，企业处在发展初期时，基本薪酬在薪酬体系中占的比重往往比较低，员工的主要收入来源主要靠可变薪酬；但是当一个企业进入稳定发展期时，其薪酬结构正好反过来，即基本薪酬占的比重比较高，而可变薪酬则较少。（3）企业的历史与企业文化。企业的传统及企业文化对企业薪酬管理也有着举足轻重的影响。企业制定的各项薪酬政策本身就是企业文化的有机组成部分，薪酬政策的导向、对效率与公平的理解等都与企业价值观和企业文化息息相关。企业通常会制定一些正式或非正式的薪酬

42、政策，以表明它在劳动力市场中的竞争地位（4）企业能力和财务状况。经营比较成功的企业，往往会倾向于支付高于劳动力市场水平的薪酬。因为企业效益归根结底决定着企业对员工薪酬的支付能力，企业的支付能力又与企业的财务状况息息相关。薪酬是企业一项重要的成本开支，因此，企业的财务状况会对薪酬管理产生重要的影响，企业的财务状况是薪酬管理各项决策得以实现的物质基础。良好的财务状况，可以保证薪酬水平的竞争力和薪酬支付的及时性。（5）决策者。企业决策者或决策团队的风险态度、工资取向和价值观以及经营策略等，都会对薪酬政策与制度、薪酬结构与水平、薪酬计划与预算产生影响。（三）员工特征因素（1）员工所处的职位及其价值。员

43、工所处的职位及其价值，是决定员工个人基本薪酬以及企业薪酬结构的重要基础，也是企业薪酬内部公平性的主要体现。职位对员工薪酬的影响并不完全来自于职位的级别，而主要是与职位所承担的工作职责、岗位对员工的任职资格要求、岗位工作条件及艰苦程度等有关。（2）员工能力与绩效。员工能力和工作技能是员工完成工作的关键因素之一。员工在工作过程所展现出来的能力和工作技能越强，支付给员工的薪酬也就应该越高。在薪酬设计过程中，必须考虑员工的能力和工作技能。员工绩效是决定员工可变薪酬的重要基础，在企业中，员工的可变薪酬往往都与员工绩效联系在一起，因此，可变工资也叫绩效工资，可变薪酬与员工绩效具有正相关的关系。（3）员工的

44、工作年限。工作年限主要有工龄和企龄两种表现形式，工龄指员工参加工作以来整个的工作时间，企龄则是指员工在本企业中的工作时间。员工的工作年限会对其薪酬水平产生一定的影响，采用技能工资体系的企业所受影响更加明显一些。工龄的影响源于人力资源管理中的“进化论”思想，即通过社会的“自然选择”，工作时间越长的人越适合工作，不适合的人，会由于优胜劣汰的作用而离开这个职业；企龄的影响则源于组织社会化理论，即员工在企业中的时间越长，对企业和职位的了解就越深刻，并能够熟能生巧，在其他条件一定时，其绩效也就会越好。另外，企龄越长的员工，给予其相对较高的薪酬，可以增加员工流动或流失的机会成本，在一定程度上减少了企业员工

45、的流动率和流失率。十、 项目基本情况（一）项目承办单位名称xxx有限责任公司（二）项目联系人钱xx（三）项目建设单位概况本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司满怀信心，发扬“正

46、直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。（四）项目实施的可行性1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品

47、结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。2、公司行业地位突出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络

48、拓展具备可复制性。立足新发展阶段，完整、准确、全面贯彻新发展理念，构建新发展格局，以推动高质量发展为主题，以深化供给侧结构性改革为主线，以改革创新为动力，以满足人民日益增长的美好生活需要为根本目的，深入实施数字“三品”战略，构建具有更强创新力、更高附加值、更加可持续发展的现代轻工产业体系，实现我国轻工业由大到强的跨越。（五）项目建设选址及建设规模项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约37.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。项目建筑面积47188.41，其中：主体工程30592.01，仓储工程9379.62，

49、行政办公及生活服务设施4412.51，公共工程2804.27。（六）项目总投资及资金构成1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16180.66万元，其中：建设投资12855.25万元，占项目总投资的79.45%；建设期利息138.23万元，占项目总投资的0.85%；流动资金3187.18万元，占项目总投资的19.70%。2、建设投资构成本期项目建设投资12855.25万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用10955.15万元，工程建设其他费用1577.76万元，预备费322.34万元。（七）资金筹措方案本期项目总投资16180.66万元，其中申请银行长期贷款5