战略规划培训教材72777.docx

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1、战略规划战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：战略管理理概述：战略理理论发展展概述、战战略及其其体系、战战略管理理的概念念和基本本程序。外部战略略环境分分析：外外部战略略环境的的内容和和分析技技术、一一般战略略环境分分析、产产业战略略环境分分析、企企业战略略环境分分析、外外部战略略环境评评价技术术。内部战略略环境分分析：企企业内部部战略环环境的内内容和分分析方法法、资源源和能力力分析、管管理分析析、利益益相关者者分析、内内部战略略环境评评价。公司战略略：公司司愿景和和目标、产产业范围围组合、产产业发展展方向组组合、产产业时间间

2、组合。业务单元元战略：业务单单元整体体战略、业业务单元元基本竞竞争战略略、不同同产业阶阶段的竞竞争战略略、不同同地位的的竞争战战略、核核心竞争争力营造造。职能战略略：职能能战略概概述、企企业文化化战略、营营销战略略、品牌牌战略、产产品战略略、技术术发展战战略、物物流战略略、人力力资源战战略、财财务战略略、成本本战略。战略投资资项目：战略投投资项目目的概念念和发展展周期、战战略投资资机会研研究、战战略投资资项目建建议书、战战略投资资项目可可行性研研究、战战略投资资项目决决策。战略实施施方案：战略实实施的基基本思路路、战略略导向管管理整合合、战略略导向人人力资源源整合、战战略导向向投资项项目、战战

3、略预算算。第三章战战略管理理概述7第一节战战略理论论发展概概述7一、结结构学派派8二、能力学学派9三、资源学学派11第二节战战略的概概念与体体系12一、战略12二、战略体体系14第三节战战略管理理的概念念和基本本程序17一、战战略管理理的概念念18二、战略管管理的特特点18三、战战略管理理的原则则19四、战略管管理基本本程序21第四章外外部战略略环境分分析24第一节外外部战略略环境的的内容和和分析技技术24一、外部战战略环境境的内容容24二、外部战战略环境境的分析析技术26第二节一一般战略略环境分分析28一、一般战战略环境境的内容容28二、宏观经经济环境境分析28第三节节产业业战略环环境分析析

4、30一、产业经经济特性性分析30举例：麻黄制制剂产业业经济特特性分析析33二、产业关关键成功功因素分分析36举例：麻黄黄制剂产产业关键键成功因因素39三、产业生生命周期期分析40四、产业变变革驱动动因素分分析41举例：麻黄黄制剂产产业变革革驱动因因素44第四节企企业战略略环境分分析45一、特定市市场竞争争结构45二、产业内内特定战战略集团团分析50三、市场占占有率分分析52第五节外外部战略略环境评评价54一、战战略环境境预测54二、外部机机会和威威胁的归归纳54举例：麻黄黄素外部部机会和和威胁55三、外部战战略环境境评价技技术56第五章内内部战略略环境分分析60第一节企企业内部部战略环环境的内

5、内容和分分析技术术60一、内部战战略环境境的内容容60二、内部战战略环境境分析技技术62第二节资资源和能能力分析析64一、企业资资源和能能力在战战略中的的作用及及其特点点64二、财务分分析67三、人人力资源源分析73四、企业能能力分析析75第三三节管管理分析析81一、战略管管理分析析81二、营销管管理分析析86三、生产管管理分析析95四、组织管管理分析析98五、企业文文化分析析1000第四节利利益相关关者分析析1033一、利利益相关关者的重重要性1033二、利益相相关者分分析方法法1033第五节节内部部战略环环境评价价1066一、内部优优势和劣劣势归纳纳1066二、内部战战略环境境要素评评价1

6、077第六章公公司战略略1099第一节公公司愿景景和目标标1099一、公司愿愿景1099二、公司目目标1122第二节产产业范围围组合：成长战战略选择择1133一、一体化化战略1133二、多多样化战战略1199第三节产产业发展展方向组组合：各各产业战战略态势势选择1244一、公公司产业业发展潜潜力分析析方法1244二、战略态态势的概概念及基基本类型型1299三、稳定型型战略1300四、发展型型战略1355五、紧缩型型战略1400六、混合型型战略1444第四节产产业时间间组合：公司可可持续发发展战略略1455第七章业业务单元元战略1499第一节业业务单元元整体战战略1499一、SWOOT分析析15

7、00二、业务单单元整体体战略1522第二节节业务务单元基基本竞争争战略1544一、业务单单元基本本竞争战战略的类类型1544二、业务单单元基本本竞争战战略的风风险分析析1577第三节不不同产业业阶段的的竞争战战略1611一、分散产产业的竞竞争战略略1611二、新兴产产业的竞竞争战略略1622三、成长产产业阶段段的竞争争1633四、成熟产产业的竞竞争战略略1666五、衰退阶阶段的竞竞争战略略1700第四节不不同产业业地位的的竞争战战略1711一、不同产产业位次次的企业业需要不不同的竞竞争战略略1711二、市场领领导者的的竞争战战略1733三、市场挑挑战者的的竞争战战略1777四、市市场追随随者的

8、竞竞争战略略1800五、小公司司的竞争争战略1811第五节节核心心竞争力力营造1833一、企业核核心能力力的概念念和特性性1833二、培育核核心能力力的重要要性1855三、企业能能力构成成1866四、核心能能力的产产生始于于企业创创新1900五、核心能能力的培培育方法法与途径径1944第八章职职能战略略2000第一节职职能战略略概述2011一、职能战战略的概概念和作作用2011二、职能战战略的内内容2011第二节企企业文化化战略2022一、企企业文化化战略的的概念2022二、企业文文化战略略目标2055三、企业视视觉文化化及其政政策2055第二节企企业文化化战略2188六、企业理理念文化化及其

9、政政策2188第三节营营销战略略2311一、营销战战略的概概念和目目标2311二、营销核核心业务务及其政政策2322第四节品品牌战略略2399一、品牌战战略的概概念和作作用2399二、品牌基基础及其其政策2411三、品品牌营销销及其政政策2433第五节产产品战略略2477一、产品战战略的概概念和目目标2477二、产品核核心业务务及其政政策2477第六节技技术发展展战略2555一、企业技技术发展展战略的的概念和和目标2555二、企业技技术发展展核心业业务及其其政策2566第七节物物流战略略2600一、物流战战略的概概念和目目标2600二、企业现现代物流流核心业业务及其其政策2677第八节人人力资

10、源源战略2722一、人力资资源战略略目标2722二、人力资资源核心心业务及及其政策策2722第九节节财务务战略2755一、财务战战略的概概念2755二、筹资及及其政策策2755三、投资战战略2822四、股利战战略2844第十节成成本战略略2900一、成本战战略的概概念和作作用2911二、成本管管理核心心业务及及其政策策2933第九章战战略投资资项目3088第一节节战略略投资项项目的概概念及其其发展周周期3099一、战略投投资项目目的概念念3099二、战战略投资资项目发发展周期期及其特特性3111第二节战略略投资机机会研究究3166一、战略投投资机会会研究的的概念3166二、行业结结构、行行业规

11、划划与战略略投资机机会选择择3166三、区域结结构、区区域规划划与战略略投资机机会选择择3199第三节战战略投资资项目建建议书3244一、战略投投资项目目建议书书的概念念3244二、战略投投资项目目建议书书的基本本内容3244三、初步可可行性研研究及其其与可行行性研究究的区别别3277第四节战战略投资资项目可可行性研研究3300一、战略投投资项目目可行性性研究的的概念和和作用3300二、战略投投资项目目可行性性研究的的基本内内容3311三、战略投投资项目目可行性性研究程程序3377第五节战战略投资资项目决决策3399一、战略投投资项目目评价的的作用和和要求3400二、战略投投资项目目评价内内容

12、3400三、战略投投资项目目可行性性研究评评估报告告大纲3444四、战略投投资项目目评估程程序3466第十章战战略实施施方案3500第一节节战略略实施的的基本思思路3511第二节战战略导向向管理整整合3511一、战略导导向管理理整合基基本原理理3511二、案例3522第三节战战略导向向人力资资源整合合3599第四节战战略预算算3600第三章战战略管理理概述本章的主题题是对战战略管理理及战略略规划作作一个轮轮廓性的的描述，树树立战略略管理及及战略规规划的总总体概念念，主要要内容如如下：战略理论论发展概概述：对对历史上上出现的的三种主主要战略略理论各各作一个个简要介介绍，主主要包括括结构学学派、能

13、能力学派派和资源源学派。战略及其其体系：介绍战战略的概概念及公公司总体体战略、业业务单元元战略和和职能战战略的内内容和相相互关系系。战略管理理的概念念和基本本程序：介绍战战略管理理的概念念及基本本程序，将将战略规规划置于于整体战战略管理理体系中中来理解解。第一节战战略理论论发展概概述1938年年，美国国学者巴巴纳德在在经理理的职能能一书书中提出出“战略”这一构构思。119655年，著著名学者者安索夫夫提出“产品/市场战战略”模型，使使得“战略”一词得得到广泛泛应用。119788年，著著名学者者苏恩提提出战略略的层次次观点。可可见，战战略理论论作为一一门单独独的学科科，历史史并不长长。总体体上来

14、说说，至今今为止，主主要的战战略理论论学派有有三种，它它们是结结构学派派、能力力学派和和资源学学派。下下面，我我们对这这三种学学派各作作一个简简要的介介绍。一、结构学学派结构学派派认为，企企业竞争争战略主主要是指指企业产产品和服服务参与与市场竞竞争的方方向、目目标、方方针及其其策略，主主要包括括以下三三个方面面的内容容:A竞争方向向：市场场及市场场的细分分；B竞争对象象：竞争争对手及及其产品品和服务务；C竞争目标标及其实实现途径径：如何何获取竞竞争优势势。结构学派的的创立者者和代表表人物,首推哈哈佛大学学商学院院的迈克克尔波特教教授，他他的主要要著作是是竞争争战略和和竞争争优势，它它们奠定定了

15、他的的主导地地位。波波特指出出,构成成企业战战略环境境的最关关键部分分就是企企业所在在的产业业,产业业结构强强烈地影影响着竞竞争规则则的确立立以及可可供企业业选择的的竞争战战略。波波特反复复强调:产业结结构分析析是确立立竞争战战略的基基石,理理解产业业结构永永远是战战略分析析的起点点。产业结构构研究并并不是一一个全新新的领域域,战略略管理学学家和经经济学家家都对此此有过不不少研究究。波特特理论的的贡献在在于将产产业组织织经济学学与企业业竞争战战略融为为一体。他他将一个个产业内内部的竞竞争状态态归结为为五种基基本竞争争力的相相互作用用,即进进入威胁胁、替代代威胁、买买方讨价价还价能能力、供供方讨

16、价价还价能能力和现现有竞争争对手的的竞争。其其中每种种作用力力决定于于诸多的的经济技技术因素素和特征征。例如如，“进入威威胁”就受到到规模经经济、产产品差别别、转换换成本、资资本需求求、分销销渠道等等因素的的制约。五五种竞争争作用力力共同决决定着一一个产业业的竞争争强度和和最终盈盈利潜力力，而竞竞争强度度和盈利利潜力对对一个企企业战略略的形成成起着关关键作用用。波特特进一步步指出，当当影响产产业竞争争力确定定之后，企企业的当当务之急急就是辩辩明自己己相对于于产业环环境所具具备的优优势与劣劣势。并并在此基基础上，采采取适当当的行动动，在产产业中建建立起进进退有据据的地位位，成功功地对付付五种竞竞

17、争作用用力，从从而为企企业赢得得超常的的投资收收益。以上述分分析为基基础，波波特提出出三种可可供选择择的竞争争战略：成本领领先战略略、差异异化战略略和目标标集聚战战略。波波特指出出，一个个企业采采用其中中一种战战略作为为首要目目标对赢赢得成功功通常是是十分必必要的。否否则，如如果一个个企业未未能沿着着三个方方面中至至少一个个方向制制定自己己的竞争争战略，即即一个企企业被夹夹在中间间，那么么这种企企业的利利润注定定是低下下的。战略制定定与战略略实施是是战略管管理两个个不可分分割的主主要环节节。以竞竞争优势势为中心心将二者者有机地地统一起起来是波波特企业业竞争战战略理论论的又一一创新。在在他看来来

18、,竞争争优势是是任何战战略的核核心所在在，每一一基本战战略都涉涉及通向向竞争的的迥然不不同的途途径以及及为建立立竞争优优势来框框定竞争争类型的的选择，因因此,实实施竞争争战略的的过程实实质上就就是企业业寻求、维维持、创创造竞争争优势的的过程。为为了系统统识别和和分析企企业竞争争优势的的来源,波特提提出了价价值链概概念。他他认为，每每个企业业的价值值链都是是由以独独特方式式联结在在一起的的各种功功能构成成的，主主要包括括内部储储运功能能、生产产功能、外外部储运运功能、市市场及销销售功能能、服务务这五种种基本功功能，以以及采购购、技术术开发、人人力资源源管理、企企业基础础结构四四种辅助助功能。一一

19、个企业业与其竞竞争对手手的价值值链差异异就代表表着竞争争优势的的潜在来来源。企企业正是是通过比比其竞争争对手更更廉价或或更出色色地开展展这些重重要的战战略活动动来赢得得竞争优优势的。在结构学学派中，除除波特外外，具有有广泛影影响的还还有哈佛佛大学商商学院的的安德鲁鲁斯教授授，他在在企业业战略概概念一一书中所所提出的的战略理理论及其其分析框框架，一一直被视视为企业业竞争战战略的理理论滥觞觞。正如如国际著著名学术术刊物哈哈佛商业业评论在在回顾企企业战略略理论发发展史时时指出:“企业竞竞争战略略的理论论框架在在很大程程度上是是由安德德鲁斯所所构想的的。”二、能力学学派从竞争战略略的完整整概念出出发，

20、战战略应是是一个企企业“能够做做的”(企业业的优势势和劣势势)和“可能做做的”(外部部的机会会和威胁胁)之间间的有机机组合。波波特竞争争战略理理论的重重心是产产业结构构分析。产产业结构构当然是是企业竞竞争环境境的关键键组成部部分，但但是，产产业结构构特征只只是企业业制定竞竞争战略略的主要要依据之之一。波波特理论论从产业业结构入入手，对对一个企企业“可能做做的”方面进进行了透透彻的分分析和说说明,但但对企业业“能够做做的”方面却却缺乏足足够的分分析。正正是由于于结构学学派的这这种局限限性，能能力学派派就出现现了。能力学派派是一种种强调以以企业特特有能力力为出发发点来制制定和实实施企业业竞争战战略

21、的理理论思想想，该学学派有两两种具有有代表性性的观点点，一是是汉默和和普拉哈哈拉为代代表的“核心能能力观”；二是是以斯多多克、伊伊万斯和和舒尔曼曼为代表表的“整体能能力观”。“核心能能力观”是指蕴蕴含于一一个企业业之中且且具有明明显优势势的个别别技术和和生产技技能的结结合体，“整体能力观”主要表现为组织成员的集体技能和知识以及员工相互交往方式的组织程序。两种能力观都强调企业内部行为和过程所体现出的特有能力,但“核心能力观”注重企业价值链中的个别关键优势,而“整体能力观”则强调价值链中的整体优势。在对一些些大公司司成败案案例研究究的基础础上，能能力学派派指出：20世世纪900年代以以来，企企业竞

22、争争的基本本逻辑发发了变化化，在990年代代以前，市市场处于于相对平平稳的状状态下,企业战战略仍可可基本维维持不变变,企业业竞争犹犹如国际际象棋赛赛争夺棋棋盘中的的方格一一样,是是一场争争夺位置置的定位位战争,通常以以其十分分明确的的市场细细分来获获得和防防卫其市市场份额额，企业业获取竞竞争优势势的关键键就是选选择在何何处进行行竞争,至于选选择何种种竞争方方式的问问题是处处于第二二位。但但是，在在90年年代以来来激烈动动荡的市市场环境境中，竞竞争能否否成功,取决于于对市场场趋势的的预测和和对变化化中的顾顾客需求求的快速速反应。在在这种竞竞争态势势下,企企业战略略的核心心不在于于公司产产品和市市

23、场定位位,而在在于其行行为反应应能力，战战略重点点在于识识别和开开发难以以模仿的的组织能能力,这这种组织织能力是是将一个个企业与与其竞争争对手区区分开来来的标志志。能力学派派的理论论创新表表现在如如何识别别和培育育企业核核心能力力的理解解上。在在能力学学派看来来,如何何识别核核心能力力已成为为一个企企业能否否获取竞竞争优势势的首要要前提。能能力学派派认为,培育核核心能力力,并不不意味着着要比竞竞争对手手在研究究开发方方面投入入更多的的资金,也不是是要使其其各个事事业单元元垂直一一体化，事事实上,核心能能力来自自于企业业组织内内的集体体学习,来自于于经验规规范和价价值观的的传递,来自于于组织成成

24、员的相相互交流流和共同同参与。能力学派派理论创创新的另另一个方方面是如如何制定定和实施施企业竞竞争战略略的政策策主张。有有关学者者对企业业核心能能力、核核心产品品、最终终产品及及其关系系做过一一个著名名而生动动形象的的比喻:“一个实实行多角角化经营营的公司司犹如一一棵大树树,树干干和主树树枝是核核心产品品,较小小的树枝枝是事业业单元,树叶、花花和果实实就是最最终产品品,提供供养分、支支撑和稳稳定性的的根部系系统就是是核心能能力。”能力学学派主张张,要建建立一个个企业的的长期领领导地位位,就必必须在核核心能力力、核心心产品和和最终产产品三个个层面上上参与竞竞争,并并成为胜胜利者。能力学派派认为,

25、企业高高级管理理层特别别是首席席执行官官(CEEO),应用大大量时间间来制定定其竞争争战略架架构及其其行动方方案：l 以企业业的核心心能力为为基础制制定战略略目标；l 围绕核核心能力力进行组组织变革革并确保保每个战战略目标标所要求求的专门门技能和和资源；l 监测竞竞争战略略实施效效果,并并将测评评效果与与员工报报酬结合合起来；l CEOO必须亲亲自领导导竞争战战略的制制定和实实施,并并让一线线经理积积极介入入。三、资源学学派资源学派派是竞争争战略的的综合理理论分析析框架，其其某些理理论观点点在200世纪880年代代中期就就出现,经过以以后的长长足发展展,目前前已成为为企业竞竞争战略略研究领领域

26、中占占主导地地位的理理论学派派。资源源学派试试图将公公司的内内部分析析(即能能力学派派的分析析)与产产业竞争争环境的的外部分分析(即即结构学学派的分分析)结结合起来来,从而而在上述述两种研研究方法法之间架架起一座座桥梁。显显而易见见,从结结构学派派到能力力学派再再到资源源学派,企业竞竞争战略略理论经经历了一一个否定定之否定定的发展展过程。从从这种意意义上说说,资源源学派是是竞争战战略理论论的集大大成者。强强调资源源问题的的重要性性,是资资源学派派的理论论出发点点和基础础。资源学派派主要理理论代表表人物是是柯林斯斯和蒙哥哥马利。在在他们看看来，资资源是一一个企业业所拥有有的资产产和能力力的总和和

27、。一个个企业要要获得佳佳绩,就就必须发发展出一一系列独独特的具具有竞争争力的资资源并将将其配置置到拟定定的竞争争战略中中去。那那么，在在一个企企业所拥拥有的各各类资源源中,哪哪些资源源可以成成为企业业战略的的基础呢呢?在实实践中又又如何识识别和判判断不同同资源的的价值呢呢?对此此,柯林林斯和蒙蒙哥马利利认为,资源价价值的评评价不能能局限在在企业本本身,而而要将企企业的资资源置于于其所面面对的产产业环境境,并通通过与其其竞争对对手所拥拥有资源源进行比比较,从从而判断断其优势势和劣势势。在此此基础上上，柯林林斯和蒙蒙哥马利利提出资资源价值值评价的的五项标标准:A不可模仿仿性：资资源是否否难以为为竞

28、争对对手所复复制；B持久性：判断资资源价值值贬值的的速度；C占有性：分析资资源所创创造价值值为谁占占有；D替代性：预测一一个企业业所拥有有的资源源能否为为另一种种更好的的资源代代替；E竞争优势势性：在在自身资资源和竞竞争对手手的资源源中,谁谁的资源源更具有有优越性性。通过上述五五个方面面的评价价,通常常能够表表明一个个企业资资源的总总体状况况,从而而为制定定和选择择竞争战战略提供供一个坚坚实可靠靠的基础础。第二节战战略的概概念与体体系一、战略一般认为，战战略由产产品与市市场范围围、增长长向量、竞竞争优势势和协同同作用四四种要素素构成。（一）产品品与市场场范围产品与市场场范围说说明企业业属于什什

29、么行业业以及在在所处行行业中的的地位。由由于大行行业往往往过宽，其其产品和和技术涉涉及很多多方面，经经营的内内容也过过于广泛泛，产品品与市场场的范围围常常需需要用分分行业来来描述，这这样可以以清楚地地表达企企业的共共同经营营主线。（二）增长长向量增长向量又又称成长长方向，它它不涉及及企业目目前产品品与市场场的态势势，而是是说明企企业经营营运行的的方向，即即从现有有产品与与市场组组合向未未来产品品与市场场组合移移动的方方向，如如表31所示示。 表表311 企业业增长向向量矩阵阵l 市场渗渗透是通通过目前前的产品品与市场场的市场场份额增增长达到到企业成成长的目目的。l 市场开开发是为为企业产产品寻

30、找找新的消消费群，使使产品承承担新的的愿景，以以此作为为企业成成长的方方向。l 产品开开发是创创造新的的产品，以以逐步替替代现有有产品，从从而保持持企业成成长的势势态。l 多种经经营则独独具特色色，它的的产品与与市场都都是新的的，企业业步入了了一个新新的经营营领域。在前三种选选择，企企业的共共同经营营主线是是明晰的的，要么么是开发发新的市市场，要要么是开开发新产产品，或或是两者者同时进进行。但但是，在在多种经经营中，共共同经营营主线就就显得不不够清楚楚了。（三）竞争争优势竞争优势说说明是企企业某一一产品与与市场组组合的特特殊属性性，凭借借这种属属性可以以给企业业带来强强有力的的竞争地地位。美美

31、国战略略学家迈迈克尔.波特（MMachhel Porrterr）提出出了三种种可供选选择的竞竞争优势势，如图图311所示。（四）协同同作用协同作用常常常被描描述为11+12的效效果，这这意味着着企业内内各业务务单元联联合起来来所产生生的效益益要大于于各个业业务单元元各自努努力所创创造的效效益总和和。安索索夫将协协同作用用划分成成：销售售协同作作用，即即企业各各种产品品使用共共同的销销售渠道道和仓库库等；运运行协同同作用，即即在一个个业务单单元里运运用别一一个单位位的管理理经验与与专门技技能。如如果协同同作用使使用不当当，也会会产生负负的协同同作用，产产生1+122的结果果，这就就是所谓谓的内耗

32、耗。二、战略体体系对于一般企企业来说说，大致致需要三三个层次次的战略略，即总总体战略略、业务务单元战战略和职职能战略略，这三三个层次次战略的的地位和和内容各各不相同同，它们们之间的的关系是是：总体体战略分分解为业业务单元元战略，业业务单元元分解为为职能战战略；总总体战略略统帅业业务单元元战略，业业务单元元战略统统帅职能能战略。图32形形象地描描述了总总体战略略、业务务单元战战略和职职能战略略之间的的关系。如果企业希望从整体上获得成功，那么企业必须要将这三者有机地结合起来，以使其整体发力，也就是说经理们要从这三个层次来考虑企业的战略。如果企业仅从事一项产业，那么企业的公司战略与业务单元战略的战略

33、就是一样的，也就是说这两种战略的决策权都将集中在企业的高层管理者手中。请看图33。如果企业跨行业经营，而且有许多不同的经营活动，则企业的战略层次就如同前面所提到的三个层次的战略组合，即总体战略为最高层，其次为业务单元战略，最后是职能战略。请看图34所示。总体战略略是研究究企业要要去哪儿儿和企业业应该经经营哪些些事业以以使企业业长期获获利等，是是企业的的战略总总纲领，是是企业最最高管理理层指导导和控制制企业的的一切行行为的最最高行动动纲领。总总体战略略需要回回答企业业应该经经营哪些些事业以以使企业业的长期期利益达达到最大大化。因因此，总总体战略略注重把把握企业业内外部部环境的的变化，同同时努力力

34、将企业业内部各各个部门门间的资资源进行行有效的的战略配配置，并并以企业业的整体体为对象象。总体体战略强强调“做一件件正确的的事情”。该层层次的战战略以价价值为取取向，并并以抽象象的原则则为基础础，忽略略具体性性原则。该该层次战战略注重重深远性性和未来来性，代代表了企企业的发发展方向向。在总总体战略略思考中中，企业业需要考考虑一体体化战略略、多角角化战略略、战略略联盟和和收购战战略。必必要时将将考虑企企业重组组以增强强企业的的整体效效率。总总体战略略具有如如下特点点：总体体战略体体现了企企业全局局发展的的整体性性与长期期性；它它的制定定与推选选主要由由企业高高层的管管理人员员来执行行；总体体战略

35、与与企业的的组织形形态关系系密切。业务单元元战略是是在企业业总体战战略的指指导下，经经营管理理某一个个战略单单位的战战略计划划，是总总体战略略之下的的子战略略，为企企业的整整体目标标服务。因因此，业业务单元元战略更更加考虑虑企业如如何在特特定的市市场上获获取竞争争优势。比比如，如如何发现现新的商商机，以以及在什什么样的的市场和和什么时时候推出出什么样样的产品品，提供供什么样样的服务务等等。业业务单元元战略要要思考企企业在市市场中的的自我定定位以及及取得竞竞争优势势的方法法和在不不同产业业发展阶阶段中所所采用的的不同策策略等等等。该层层次的管管理者需需要努力力识别最最稳固的的同时也也最有盈盈利性

36、的的市场区区域，以以发挥其其竞争优优势。如如果从战战略构成成要素的的角度来来看，核核心竞争争力的营营造与竞竞争优势势的建立立是该层层次战略略的重要要组成部部分。职能战略略考虑如如何有效效组合企企业内部部资源来来实现总总体战略略和业务务单元战战略。它它更注重重企业内内部主要要职能部部门的短短期战略略计划，以以使职能能部门的的管理人人员能够够清楚地地认识到到本职能能部门在在实施企企业总体体战略和和业务单单元战略略中的责责任与要要求。该该战略将将思考如如何提升升企业的的运作效效能以使使企业获获得较佳佳的效率率、品质质、创新新和顾客客回应方方面的能能力。由由于该战战略直接接处理诸诸如生产产、市场场、服

37、务务等最为为一线的的事物，因因此，该该战略更更强调“如何将将一件事事情做正正确”。对战略三三个层次次的划分分使得战战略在制制定与实实施的过过程中能能够促使使企业各各管理层层进行充充分的协协商与密密切的合合作。而而总体战战略、业业务单元元战略与与职能战战略共同同构成了了企业战战略体系系。表322对三个个层次战战略的特特点作了了比较。表32三个层层次战略略的比较较特点点战略层层次公司级业务单元级级职能级性质明确程度可衡量程度度频率时期所起作用对现状的差差距承担的风险险盈利潜力代价灵活性资源协调要求观念型抽象以判断评价价为主定期或不定定期长期开创性大较大大较大大部分具备高中间中间半定量化定期或不定定

38、期中期中等中中等中中等中部分具备中等执行型确切通常可定量量定期短期改善增补性性小较小小较小小基本具备低第三节战战略管理理的概念念和基本本程序一、战略管管理的概概念战略管理理是由美美国企业业家安索索夫在其其19776年出出版的从从战略计计划趋向向战略管管理一一书中首首先提出出来的。119799年，安安索夫又又出版了了战略略管理论论一书书。安索索夫认为为：战略略管理，是是指将企企业日常常营运决决策同长长期计划划决策相相结合而而形成的的一系列列管理业业务。美国学者者斯坦纳纳认为，战战略管理理是确定定企业愿愿景，根根据企业业外部环环境和内内部条件件认定企企业目标标，保证证目标的的正确落落实并使使企业愿

39、愿景最终终得以实实现的一一个动态态过程。此外，还还有其它它许多学学者和企企业家也也提出了了对战略略管理的的不同见见解。综观不同同学者和和企业家家的不同同见解，战战略管理理可以归归纳为两两种类型型，即广广义的战战略管理理和狭义义的战略略管理。广广义的战战略管理理是指运运用战略略对整个个企业进进行管理理，其代代表人物物是安索索夫。狭狭义的战战略管理理是指对对战略管管理的制制定、实实施、控控制和修修正进行行的管理理，其代代表人物物是斯坦坦纳。目目前，居居主流地地位的是是狭义的的战略管管理。在在狭义战战略管理理观下，战战略管理理包括以以下几点点含义：l 战略管管理是决决定企业业长期问问题的一一系列重重

40、大管理理决策和和行动，包包括企业业战略的的制定、实实施、评评价和控控制。l 战略管管理是企企业制定定长期战战略和贯贯彻这种种战略的的活动。l 战略管管理是企企业处理理自身与与环境关关系过程程中实现现其愿景景的管理理过程。二、战略管管理的特特点明白了战略略管理的的概念之之后，我我们来分分析战略略管理的的特征。尽尽管战略略学者对对战略管管理的内内涵有不不同的认认识，但但是，对对于战略略管理的的特征，却却基本上上理解相相似。概概括起来来，战略略管理具具有如下下特征：l 总体性性：战略略管理是是企业发发展的蓝蓝图，制制约着企企业经营营管理的的一切具具体活动动。l 长远性性：战略略管理通通常着眼眼于未来

41、来3至55年或更更长远的的目标，考考虑的是是企业未未来相当当长一段段时期内内的总体体发展问问题。l 指导性性：战略略管理确确定企业业在一定定时期内内发展目目标以及及实现这这一目标标的基本本途径。l 现实性性：战略略管理一一切从现现有基础础出发，建建立在现现有的主主观因素素和客观观条件基基础上。l 竞争性性：战略略管理的的目的是是为了获获得市场场竞争的的胜利。l 风险性性：战略略管理以以对环境境的估计计为基础础的，然然而环境境总是处处于不确确定的变变化趋势势中，任任何战略略管理都都伴随有有风险。l 创新性性：企业业内外环环境的发发展变化化需要战战略管理理具有创创新性，因因循守旧旧的战略略管理无无

42、法适应应内外环环境的发发展变化化。l 稳定性性：战略略一经制制定后，在在较长时时期内要要保持稳稳定，以以利于贯贯彻执行行。l 战略管管理必须须与企业业管理模模式相适适应：战战略管理理不应脱脱离现实实可行的的管理模模式；同同时，管管理模式式也必须须适应战战略管理理的要求求而调整整。l 战略管管理与战战术、策策略、方方法、手手段相适适合：一一个好的的战略管管理如果果缺乏实实施的力力量和技技巧，也也不会取取得好的的成绩。三、战略管管理的原原则战略管理有有助于企企业走向向成功之之路。但但是，不不正确的的战略管管理有时时会适得得其反。因因此，战战略管理理要遵循循科学的的原则。一一般认为为，战略略管理要要

43、遵循以以下五条条原则：适应环环境原则则；全过过程管理理原则；全员参参与原则则；整体体最优原原则；反反馈修正正原则。适应环境境原则。企企业是社社会大系系统的一一个组成成部分，它它的存在在和发展展在很大大程度上上受企业业内外各各种环境境因素的的影响。这这些环境境因素有有些间接接作用于于企业，如如政治、法法律、经经济、技技术、文文化等；另外一一些因素素则直接接作用于于企业，如如政府、顾顾客、供供货商、债债权人、股股东、员员工、竞竞争者等等。战略略管理就就是要在在清楚这这些环境境因素的的基础上上，分析析机会和和挑战，并并采取相相应的措措施。所所以，有有人说，战战略管理理就是要要实现企企业与环环境的和和

44、谐。全过程管管理原则则。战略略管理是是一个过过程，大大致包括括以下步步骤：战战略制定定；战略略实施；战略控控制；战战略评价价和修订订。要想想取得战战略管理理的成功功，必须须将战略略管理作作为一个个完整过过程来加加以管理理，忽视视其中任任何一个个阶段都都不可能能取得战战略管理理的成功功。例如如，许多多企业也也制定了了发展战战略，但但忽视了了战略实实施，从从而使战战略管理理成为纸纸上谈兵兵。全员参与与原则。由由于战略略管理是是全局性性的，并并且有一一个制定定、实施施、控制制和修订订的全过过程，所所以战略略管理决决不仅仅仅是企业业领导和和战略管管理部门门的事，在在战略管管理的全全过程中中，企业业全体

45、员员工都将将参与。当当然，在在战略管管理的不不同阶段段，员工工的参与与程度不不一样的的。在战战略制定定阶段，主主要是最最高层管管理者的的工作和和责任；一旦进进入战略略实施的的控制阶阶段，企企业中基基层管理理者及全全体职工工的理解解、支持持和全心心全意的的投入是是十分重重要的。整体最优优原则。战战略管理理要将企企业视为为一个整整体来处处理，要要强调整整体最优优，而不不是局部部最优。整整体最优优原则体体现在：A战略管理理不强调调企业某某一个局局部或部部门的重重要性，而而是通过过制定企企业的愿愿景、目目标来协协调各单单位、各各部门的的活动，使使它们形形成合力力。B在战略实实施过程程中，企企业组织织结构、企企业文化化、资源源分配方方法等的的选择，取取决于它它们对战战略实施施的影响响。C在战略评评价和控控制过程程中，战战略管理理更重视视各个部部门、单单位对企企业实际际愿景、目目标的贡贡献大小小。反馈修正正原则。战战略管理理涉及的的时间跨跨度较大大，