企业战略管理经典案例.docx

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1、第一篇 企业战略管理经典案例战略管管理总论论企业战战略分析析企业战战略规划划企业战战略选择择企业战战略实施施目 录录第一章战战略管理理总论第一节 企业业战略涵涵义第二节 企业业战略特特征第三节 企业业战略管管理过程程实用案例例1索尼：为何你你的品牌牌套路开开始失效效实用案例例2麦当劳劳：有效效实施管管理控制制实用案例例3 古古井酒厂厂：实施施PPSSP战略略实用案例例4 春春兰公司司：大胆胆决策，周密部部署实用案例例5 福福特汽车车：经营营战略控控制过程程实用案例例6 海海尔：优优势企业业经营战战略第二章企企业战略略分析第一节 企业业内部条条件分析析第二节 企业业外部环环境分析析实用案例例1柯

2、达：与机遇遇失之交交臂实用案例例2摩托罗罗拉：从从集权到到分权的的演绎实用案例例3 福福特汽车车：系统统的外部部环境分分析实用案例例4 梅梅赛德斯斯：面向向市场，赢得竞竞争实用案例例5 长长虹：捍捍卫民族族彩电的的价格战战第三章企企业战略略规划第一节 企业业总体战战略第二节 单一一经营发发展战略略第三节 多样样化发展展战略第四节 一体体化发展展战略实用案例例1福特汽汽车：一一个世纪纪的辉煌煌实用案例例2福特汽汽车：“优秀中中心”的全球球战略实用案例例3 联联想集团团：独具具特色的的海外发发展战略略实用案例例4 青青岛啤酒酒：在困困境中崛崛起实用案例例5 长长虹：跻跻身“世界5000强”的梦想想

3、第四章企企业战略略选择第一节 战略略制定框框架第二节 影响响战略选选择的因因素实用案例例1福特汽汽车：经经营战略略选择实用案例例2日本松松下：战战略转移移，走为为上计实用案例例3 苹苹果公司司：走出出经营困困境实用案例例4“康师傅傅”：迎合合需求，占领市市场实用案例例5 通通用：组组织结构构创新与与战略选选择第五章企企业战略略实施第一节 战略略计划体体系第二节 企业业战略与与组织结结构第三节 企业业战略与与企业文文化实用案例例1福特汽汽车：历历史使命命与战略略目标实用案例例2通用：推行分分权制度度实用案例例3 德德州仪器器：改善善组织机机构实用案例例4 惠惠普与王王安：截截然不同同的命运运实用

4、案例例5 耐耐克公司司：与阿阿迪达斯斯的竞争争策略实用案例例6 肯肯德基：与麦当当劳的竞竞争战略略实用案例例7 百事事可乐：与可口口可乐的的竞争战战略实用案例例8 墨士士行长：成功执执掌澳新新银行第一章战战略管理理总论第一节 企业战战略涵义义一、企业业战略的的涵义由于在企企业战略略理论的的发展中中，出现现了众多多的理论论流派，从而对对于企业业战略的的概念从从不同的的方面进进行描述述。认识识下面几几种主要要的概念念描述，有助于于加深对对企业战战略的理理解。1.安索索夫的企企业战略略理论安索夫是是美国战战略理论论中资源源配置战战略学派派的代表表人物，他在从战略略计划走走向战略略管理一书中中，首次次

5、提出了了“企业战战略管理理”的概念念。安索夫指指出：企企业战略略管理是是把企业业的战略略发展问问题作为为一个多多因素和和多层次次的整体体复杂系系统来处处理。既既重视技技术经济济方面的的环境因因素，也也重视企企业自身身的内部部结构条条件以及及文化、政治和和法律等等各方面面的变化化发展可可能产生生的各种种影响，并且还还把战略略计划的的制定、控制与与实施结结合成一一个统一一的动态态管理过过程。安索夫从从企业战战略计划划在实施施阶段怎怎样才能能获得成成功着手手，以环环境战略组织三三者为支支柱，建建立起了了企业承承包经营营战略管管理的基基本框架架模式。表1-11 环环境的湍湍流与战战略模式式安索夫认认为

6、，企企业等组组织在作作用于环环境的活活动中，扩大产产品市场范范围等企企业家的的活动和和市场活活动，统统称为“战略活活动”。战略略活动可可分为若若干类型型和模式式，并称称之为“战略的的推动力力”，也可可称为“战略模模式”。“战略模模式”可分为为五类：稳定型型、反应应型、先先导型、探索型型、创造造型。与与环境的的湍流测测评情况况相结合合，可用用表1-1反映映各种战战略模式式应对环环境变化化的情况况。安索夫认认为，组组织的基基本要素素有：组组织的开开放性、能力、文化修修养、渴渴望或目目的、权权力结构构以及战战略领导导等六项项。2.明茨茨伯格关关于企业业战略的的论述明茨伯格格教授认认为，在在企业的的经

7、营活活动中，管理者者在不同同的场合合以不同同的方式式赋予企企业战略略以不同同的内涵涵。明茨茨伯格提提出企业业战略的的五种定定义，即即计谋、计划、定位和和观念、模式。(1)战战略是计计谋明茨伯格格主要是是指通过过公布企企业的战战略或战战略意图图，向对对手宣布布本企业业的竞争争意愿和和决心，以及相相应将采采取的竞竞争性行行动，从从而对竞竞争对手手形成一一种威慑慑作用，阻止对对手正在在准备实实施的、有可能能对本企企业产生生不利影影响。在在迈克尔尔波特发发表何何为战略略一文文，引起起了企业业战略理理论界的的重视。迈克尔波特指指出“竞争性性战略就就是要做做到与众众不同。它意味味着要仔仔细地选选择一组组不

8、同的的经营活活动来表表达一种种独特的的价值理理念。”“战略略就是创创造一个个惟一的的、有价价值的、涉及不不同系列列经营活活动的地地位。如如果最理理想的地地位仅有有一个，那就根根本不需需要战略略。公司司面对一一件简单单而又紧紧要的事事，就是是发现并并抢先占占有战略略以赢得得竞赛。战略定定位的实实质就是是选择与与竞争对对手不同同的经营营活动。迈克尔尔波特的的论述中中特别强强调战略略的定位位，强调调要做到到与众不不同，而而经过战战略上的的深思熟熟虑，确确立与众众不同的的战略定定位，往往往可以以出奇制制胜，获获得竞争争优势。(2)战战略是计计划战略是计计划强调调战略为为一种实实现特定定目标而而进行的的

9、有意识识的活动动。根据据这个定定义，战战略具有有两个本本质属性性：一是是战略是是在企业业开展经经营活动动之前制制定的；二是战战略是有有意识有有目的地地开发的的。(3)战战略是一一种定位位明茨伯格格指出，战略最最重要的的是，战战略应对对一个组组织在环环境中正正确确定定自己的的位置，从而使使上述各各项行为为在正确确的定位位之下来来进行。根据这一一概念，战略过过程包括括：要确定定企业应应该进入入的经营营业务领领域。战略需需要确定定在选定定的业务务领域内内进行竞竞争或运运作的方方式。通过战战略的实实施，使使组织能能处于恰恰当的位位置，保保证自身身的生存存和发展展。(4)战战略是一一种观念念作为一种种观

10、念，强调的的是企业业最高层层管理人人员和董董事会成成员，必必须具备备战略的的头脑，并通过过其战略略思维，产生各各种适应应环境发发展或引引导环境境发展的的观念，从而保保证企业业的活力力。这种种观念往往往体现现在上述述人员对对环境及及其发展展的正确确认识上上。这种种认识通通过一系系列活动动渗透到到组织中中的全体体成员中中，形成成共享，就会从从根本上上影响企企业的经经营活动动。(5)战战略是一一种模式式明茨伯格格强调，战略体体现为一一系列的的行为，战略反反映了企企业长期期行为的的连贯性性，由企企业长期期行为模模式所导导向，并并强化企企业的行行为模式式。实际际上，企企业有两两种战略略行为：计划好好的战

11、略略行为和和突发的的战略行行为。那么战略略模式实实际上有有以下几几种情况况：设计计好的战战略，通通过战略略实施，最终实实现了战战略目标标；原来来设计的的战略，由于种种种原因因没有能能够实现现；由于于环境中中出现了了原先没没有考虑虑到的情情况，采采取了种种种突发发的战略略，而且且最终得得以实现现。总之之，其将将整个战战略看做做是一种种“行为流流”的运动动过程。3.加里里哈梅尔尔和普拉哈哈拉德的的战略概概念及有有关的战战略理论论他们的论论文战战略意图图和竞争核核心能力力赢得得了麦肯肯锡奖。按照他们们的观点点，战略略的制定定应该是是由未来来倒推到到现在，要确保保自己不不被想象象力更强强的竞争争对手所

12、所取代，最好的的办法就就是首先先构想出出创造商商业价值值的新方方法，首首先奔向向未来。4.迈克克尔波特的的战略概概念及有有关理论论加里哈哈梅尔和和普拉哈哈拉德在在论述战战略意图图这一概概念时指指出：战战略意图图是战略略发展框框架的核核心，“战略框框架可以以指明通通向未来来之路，而为旅旅途提供供情感和和知识能能量的却却是战略略意图。方向感感、探索索感和使使命感，这三者者是战略略意图的的显著特特征。二、企业业战略的的构成要要素安索夫认认为，企企业战略略是由经经营范围围、增长长向量、竞争优优势和协协同作用用这四个个要素构构成的。其所产产生的合合力，就就成为企企业的“共同的的经营主主线”。1.经营营范

13、围经营范围围是指企企业从事事生产经经营活动动的领域域。其所所要解决决的主要要是两方方面的问问题：(1)企企业目前前所处的的经营领领域是否否有充足足的机会会，保证证企业的的生存和和发展，因而对对是否仍仍应处在在这一经经营领域域作出决决策。(2)企企业应进进入何种种经营领领域，以以获得充充分发展展的空间间。在确定企企业的经经营范围围时，对对企业的的产品和和市场范范围应该该按分行行业来描描述，因因分行业业则是大大行业中中具有共共同特征征的产品品、市场场、技术术和使命命的集合合，能够够较明确确地为企企业确定定经营范范围提供供分析的的基础。2.增长长向量增长向量量又可称称为成长长方向，规定了了企业在在产

14、品和和市场的的结合方方面的移移动方向向。表1-22是企业业增长向向量矩阵阵。(1)市市场渗透透战略市场渗透透战略是是由企业业现有产产品和现现有市场场组合而而产生的的战略，其要点点在于扩扩大现有有产品的的销售量量。通过过扩大产产品使用用者的数数量、扩扩大产品品使用者者的使用用频率、改进现现有产品品的特性性以吸引引新用户户几种方方法达到到上述目目的。这这种战略略表面上上看风险险最小，但如果果市场发发展对企企业产生生一些不不利因素素时，可可以成为为风险最最大的一一种战略略。这些些因素有有：该企企业在市市场上只只有微弱弱优势，出现了了多个强强有力的的竞争对对手；管管理者把把精力集集中在现现有事务务的处

15、理理上，可可能错过过了更好好的投资资机会；顾客需需求的改改变导致致现有目目标市场场需求的的缩减；某项重重大技术术突破使使原有产产品的销销路化为为乌有。(2)市市场开发发战略市场开发发战略由由现有产产品开辟辟新市场场组合而而成。它它至少包包括两个个方面：扩大市市场半径径，即企企业在巩巩固原有有市场基基础上千千方百计计使产品品从某一一地区走走向全国国，由城城市深入入农村，甚至打打入国际际市场等等。在原有有市场上上挖掘潜潜在的需需求，主主要是根根据消费费者的需需要，对对产品结结构、性性能等方方面的因因素进行行改进或或提高。这种战战略比市市场渗透透战略的的风险大大。由于这种种战略不不能降低低因客户户减

16、少或或技术上上落后而而导致的的风险性性，因此此，只能能作为一一种短期期战略。(3)产产品开发发战略产品开发发战略是是在原有有市场上上，改进进产品、增加品品种、以以新产品品取代老老产品。实施这一一战略时时，当企企业推出出的新产产品不适适合原有有市场顾顾客的需需要时，会产生生较大的的风险。因此，当企业业决定采采取这一一战略之之前，一一定要对对顾客是是否会接接受新产产品进行行市场调调查，作作出较准准确的判判断。(4)多多样化战战略多样化战战略是用用新开发发出的产产品去占占领新开开拓的市市场。采采用这种种战略应应考虑：现有的的资源及及市场情情况，要要深入研研究应采采用哪种种类型的的多样化化战略，企业领

17、领导要高高瞻远瞩瞩，坚决决抵制某某些经营营领域的的短期利利益诱惑惑。要处理理好多样样化经营营与专业业化生产产的关系系。3.竞争争优势企业在市市场竞争争中与竞竞争对手手发生激激烈的对对抗，而而决定输输赢的关关键就在在于何者者拥有强强大的竞竞争优势势。战略学家家迈克尔尔波特的的三种基基本竞争争战略即即成本领领先、别别具一格格和集中中一点提提出了企企业竞争争优势的的基本框框架。4.协同同作用协同作用用是指企企业在战战略的制制定和实实施的过过程中，必须努努力寻求求各种类类型的共共同努力力。一般般来讲，企业战战略的协协同作用用可分为为四类：(1)投投资协同同作用投资协同同作用产产生于企企业内各各经营单单

18、位联合合利用企企业的设设备、共共同的原原材料储储备、共共同研究究开发的的新产品品、以及及分享企企业专用用的工具具和专有有技术。(2)作作业协同同作用作业协同同作用产产生于充充分地利利用已有有的人员员和设备备，共享享由经验验曲线造造成的优优势等。(3)销销售协同同作用销售协同同作用产产生于企企业的产产品使用用共同的的销售渠渠道、销销售机构构和推销销手段。(4)管管理的协协同作用用管理的协协同作用用是贯串串于上面面三种协协同作用用之中的的、涉及及企业素素质和能能力的核核心协同同作用。38第二节 企业业战略特特征一、长期期性企业战略略应从企企业的长长期生存存和发展展为出发发点，研研究众多多战略问问题

19、。企业战略略的长期期性特征征，要求求企业把把战略的的制定和和实施的的定位放放在未来来。二、全局局性企业战略略的突出出特征是是对全局局的把握握。以战战略的全全局性为为出发点点，企业业战略必必须根据据企业总总体发展展的需要要而制定定，其所所追求的的是企业业的整体体效果，因而是是一种总总体决策策。局部部决策和和行动是是企业总总体决策策的有机机组成部部分，企企业应谋谋求短期期效率和和长期效效能的结结合。三、竞争争性企业在激激烈的市市场竞争争中，必必须参与与两极对对抗或多多极对抗抗，企业业战略的的竞争性性就是非非常显著著的特征征。如果果在双方方已经制制定了某某种战略略，尚未未开始正正式进入入竞争的的局面

20、时时，也许许竞争的的胜败可可能在那那时已经经决定了了。企业业经营者者必须时时刻关注注战略的的竞争性性特征，以防在在对手采采用意料料之外的的奇招或或怪招时时措手不不及。四、创新新性企业战略略区别于于以往多多年度计计划或长长期计划划的一个个重要方方面就是是创新性性。企业业为了生生存和发发展，就就必须不不断地强强调开辟辟新的经经营领域域，做新新的事业业。只有“创创造性的的毁灭”贯串于于企业战战略管理理的全过过程，企企业才能能在激烈烈的市场场竞争中中不断地地重塑自自己的未未来。五、风险险性企业战略略管理必必然充满满着风险险性。企企业战略略的制定定是建立立一种能能够对风风险的程程度作出出某种判判断，并并

21、对风险险的后果果作出评评价，然然后作出出是否参参与冒险险的决策策。六、应变变性企业战略略是对未未来环境境作出的的一种应应对。首先，在在战略中中设计多多种应变变对策。其次，企企业可能能影响未未来的环环境，甚甚至以自自身的创创新在某某种程度度上引领领环境的的变化。这也需需要在战战略制定定和实施施过程中中认真予予以考虑虑。第三节 企业业战略管管理过程程一、企业业战略管管理的涵涵义企业战略略管理是是企业对对于全局局性的发发展方向向作出决决策，并并通过组组织、领领导和控控制等职职能，保保证发展展方向得得到有力力贯彻的的一系列列管理工工作。1.由企企业高层层领导人人负责，各级管管理人员员参与，以正确确的战

22、略略思想为为指导。2.通过过企业外外部环境境分析，寻求环环境中存存在的机机会和可可能发生生的威胁胁；通过过企业内内部条件件分析，用优势势和劣势势评价企企业现有有的和未未来能够够具备的的能力。3.选择择和确定定企业的的长远发发展方向向、战略略目标和和企业各各个层次次的战略略；制定定和选择择实现目目标的战战略计划划和行动动方案，并加以以实施。4.在战战略实施施过程中中，要认认真地分分析、评评价企业业战略的的实施情情况，进进行有效效地控制制；当企企业的环环境和企企业内部部条件发发生变化化，或者者发现原原先制定定的战略略存在不不足之处处时，企企业应及及时研究究和进行行战略变变革与战战略转移移。战略问题

23、题研究判判定企业业中战略略问题需需要有一一定的标标准，其其主要内内容是：问题的的重要性性；问题题与战略略相关的的程度；能否对对问题采采取行动动；问题题的紧迫迫性。企企业高层层管理人人员按照照这四条条标准，确定企企业的战战略问题题，并对对其进行行管理。战略问问题管理理过程一一般分为为六个阶阶段：第一阶段段判定问问题：企企业可以以从相互互依存和和影响的的环境因因素与企企业各职职能领域域之间的的变化上上找出问问题，并并判定其其对整个个企业的的影响。第二阶段段评估问问题的重重要性：企业应应将战略略问题整整理分类类，按重重要程度度加以排排序。最最重要的的战略应应由企业业总部作作详尽分分析；一一般重要要的

24、战略略可放在在经营单单位或事事业部作作详细分分析；而而一般性性的问题题只需加加以注视视即可。第三阶段段分析问问题，其其方法主主要有：(1)战战略问题题寿命周周期分析析。管理理人员从从过去、现在和和将来等等方面，分析问问题的发发展趋势势。这种种方法适适用于企企业全面面综合地地描述比比较大的的问题。(2)战战略问题题分解。管理人人员将战战略问题题逐层分分解，以以便更有有针对性性地收集集有助于于作出判判断的数数据，研研究各个个层次的的问题以以及其对对企业战战略的影影响，以以便更为为系统和和翔实地地掌握企企业的战战略问题题。(3)假假设分析析。管理理人员从从相关利利益群体体角度，对战略略问题提提出正反

25、反两方面面的假设设，然后后再评定定这些假假设的重重要程度度和可靠靠程度，以便将将注意力力集中在在最重要要并且可可靠的假假设上，供管理理人员制制定战略略时参考考。第四阶段段提出与与战略问问题相关关的战略略：如果果这些问问题所牵牵涉的面面较广，则应考考虑制定定总体战战略；如如果问题题只涉及及职能部部门，则则可制定定相应的的职能部部门的战战略。第五阶段段战略实实施。第六阶段段衡量与与反馈。二、企业业战略管管理过程程企业战略略管理过过程包括括战略制制定、实实施和评评价企业业战略的的全过程程。企业业战略管管理致力力于对于于市场营营销、研研究与开开发、生生产制造造、财务务会计及及计算机机信息系系统的综综合

26、管理理，以实实现企业业的战略略目标。企业战战略管理理由三个个阶段构构成，即即战略制制定、战战略实施施、战略略评价和和控制。三、企业业战略管管理各阶阶段的内内容1.企业业战略管管理各阶阶段的主主要内容容为：确确定企业业任务，分析企企业环境境中的机机会和威威胁，分分析企业业内部条条件中的的优势和和弱势，建立企企业战略略目标，制定供供选择的的战略方方案，以以及进行行战略决决策。2.战略略实施要要求企业业建立年年度目标标、制定定政策、配置资资源，以以便使企企业制定定的战略略能够得得到落实实，实现现预定的的战略目目标。战战略实施施需要有有一整套套保障手手段，包包括培育育支持战战略实施施的企业业文化，建立

27、有有效的组组织机构构，制定定预算，建立和和使用信信息系统统，以及及建立激激励员工工的报酬酬体系。3.战略略评价与与控制，是战略略管理的的最后阶阶段。战战略评价价包括考考察企业业战略的的内在基基础；将将预期结结果与实实际结果果进行比比较；采采取纠正正措施以以保证行行动与计计划的一一致。在在战略评评价的基基础上，进行有有效地战战略控制制。首先先分析战战略是否否按照原原计划在在进行；然后需需要分析析原定的的战略是是否取得得了预期期效果。四、企业业战略管管理的层层次1.企业业总体战战略企业总体体战略需需要根据据企业的的目标，选择企企业可以以竞争的的经营领领域，合合理配置置企业经经营所必必需的资资源，使

28、使各项经经营业务务相互支支持、相相互协调调，是企企业战略略中最高高层次的的战略。其着重重考虑改改进效能能的问题题。2.经营营单位战战略经营单位位战略是是在战略略经营单单位、事事业部或或子公司司层次上上的战略略。其主主要针对对不断变变化的外外部环境境，在各各自的经经营领域域里有效效地进行行竞争。为了保保证企业业的整体体竞争优优势，各各经营单单位要有有效地控控制资源源的分配配和使用用。同时时，经营营单位战战略还要要协调各各职能层层的战略略，使之之成为一一个统一一的整体体。此战战略着重重考虑改改进效能能的问题题。3.职能能部门战战略职能部门门战略，是企业业内主要要职能部部门的短短期战略略计划，使职能

29、能部门的的管理人人员可以以更加清清楚地认认识到本本职能部部门在实实施企业业总体战战略中的的责任和和要求，有效地地运用研研究开发发、营销销、生产产、财务务、人力力资源等等方面的的经营职职能，以以保证实实现企业业目标。着重考考虑改进进效率的的问题。实用案例例1索尼：为为何你的的品牌套套路开始始失效没有任何何一家公公司有权权利永远远生存下下去，而而不需要要通过不不懈的奋奋斗来争争取。这这一原则则同样适适应于索索尼，现现在看来来完全想想依靠一一块光鲜鲜亮丽品品牌而维维持自己己的生意意是不现现实的，也是不不可能的的，搞不不好亮丽丽的品牌牌也会失失去光泽泽。索尼这个个最有战战略号召召力的公公司在众众多的领

30、领域开始始遭遇失失败。在在等离子子彩电市市场，先先锋、日日立的技技术已经经逐渐超超越了索索尼，先先锋和索索尼在日日本国内内的销售售比达到到了41。在液液晶彩电电领域，韩国三三星已经经在索尼尼的传统统领地北北美地区区将索尼尼封住，索尼开开始节节节败退。在手机领领域诺基基亚、摩摩托罗拉拉共同把把持了市市场；在在中国，三星一一直占据据高端市市场，在在全球，更是挤挤进了全全球手机机五强之之列；而而索尼的的手机则则处于萎萎靡窒息息状态。在中国国，三星星手机和和液晶显显示器等等电子类类产品的的市场占占有率逐逐年攀升升，索尼尼爱立信信手机一一直在亏亏损。今年春季季（13月份），索尼尼电子业业务出现现1166

31、1亿日日元巨额额营业赤赤字，加加上市场场对索尼尼的前途途感觉模模糊，引引发了日日本股市市的巨幅幅震荡。有舆论论认为这这象征着着日本经经济已经经面临一一个重大大转折，实际上上我们真真正应该该考虑的的是，索索尼这种种标杆型型的公司司在新的的竞争年年代遇到到了什么么样的挑挑战，我我们还应应该不应应该继续续把它作作为榜样样，新的的竞争年年代组织织到底需需要什么么样的新新战略？索尼一直直被理论论界认为为是独特特的战略略赢得了了独特的的胜利，尤其是是在日本本的公司司大多匍匍匐在效效率面的的竞争而而不能突突围的时时候，索索尼的经经验更加加难能可可贵。它它的胜利利在于它它有独特特的战略略：针对对不同顾顾客生产

32、产不同的的电子产产品然后后高价销销售，并并用独特特的方法法进行市市场营销销，强调调产品技技术的原原创性。经营效率率竞争要要求把相相同或者者相似的的活动做做得比竞竞争对手手更好，而战略略竞争的的本质是是以区别别于竞争争对手的的方法展展开商业业竞争活活动。如如果生产产所有品品种的产产品满足足所有市市场的需需求，占占有所有有顾客的的最好的的方法是是相同的的，那么么经营效效率决定定公司的的业绩效效率，然然而对经经营活动动进行取取舍可以以使公司司能够在在它选定定的位置置上取得得独特的的成本于于顾客价价值。索尼500年来的的胜利其其实就是是这种战战略的胜胜利，但但是，在在50年后后索尼各各条战线线遇到了了

33、麻烦。是战略略理论出出现了问问题，还还是索尼尼出现了了问题？实际上上是索尼尼对待战战略的方方式上出出现了问问题。战略从来来都不是是静态的的，因为为市场是是变化的的。一种种战略不不可能保保持一个个静态企企业的持持续胜利利吗？这这个公司司必须进进行持续续的、新新的定位位，以保保持自己己永久的的战略差差异性，这才是是企业获获得胜利利的根本本。索尼的战战略已经经遇到了了挑战，它的战战略已经经开始模模糊，这这是因为为在很多多领域内内它与其其他很多多公司已已经没有有什么两两样，并并且有很很多公司司已经超超过索尼尼，索尼尼是进行行重新战战略定位位的时候候了。索索尼在几几十年前前率先从从日本大大公司杂杂货铺式

34、式的经营营模式中中突围，获得了了几十年年的胜利利，面对对新的竞竞争必须须进行新新的产业业取舍和和原有产产业的突突破，也也就是说说必须进进行新的的战略定定位，任任何的修修修补补补都没有有用。因因为从现现在看，索尼实实际上在在众多对对手的围围攻下掉掉进了效效率面竞竞争的陷陷阱，在在这样的的环境中中索尼是是没有任任何优势势的，因因为它的的成本是是最大障障碍。索尼的战战略优势势的衰退退给信息息时代的的全球竞竞争提供供了五点点启示。第一是市市场已经经转变为为“不间歇歇化的市市场”。市场场创新主主体增多多，具有有技术优优势的企企业都不不可能垄垄断技术术，消费费者接受受新产品品的速度度加快。这个新新的市场场

35、是一个个速度的的市场也也是一个个创新的的市场，这样的的市场不不可能给给一个企企业更多多的时间间让你一一劳永逸逸，没有有，根本本就没有有了，进进入这样样一个新新的市场场就等于于开始没没有终点点的速度度与创新新的比赛赛。第二是永永远的有有活力的的新产品品。成功功的企业业首先是是产品的的成功，失败的的企业也也就是产产品的失失败，索索尼的衰衰落的实实质就是是其产品品竞争力力的衰落落。优秀秀的品牌牌保证不不了没有有竞争力力的产品品的胜利利，有竞竞争力的的产品却却能保证证品牌的的长盛不不衰，一一个企业业要长盛盛不衰必必须保证证自己的的产品永永远有竞竞争力，永远不不要期待待自己的的著名品品牌会保保佑自己己的

36、产品品什么，品牌对对产品的的信用担担保期限限是零秒秒。因此此，我们们千万不不要认为为我们创创造了一一个好品品牌，然然后可以以在产品品创新上上休息一一下，这这已经是是历史的的陈旧的的观念了了。第三是永永远的低低成本。设定好好的战略略，找到到差异化化的市场场空间，并不意意味着就就找到了了高成本本的理由由。即使使你有独独特的东东西，品品牌的溢溢价幅度度正在变变小，即即使你独独特，更更独特与与成本更更低的产产品已经经在一边边等着你你了。新新的市场场要求更更大的创创新与更更低的成成本，即即使是研研发的成成本难以以缩减。但是，索尼以以往的高高成本高高价格的的模式肯肯定已经经落后了了。第四是最最快的速速度。

37、光光有创新新和低成成本是不不够的，必须具具有超前前的速度度。速度度已经成成为像技技术、成成本等物物质要素素一样或或者说是是更为重重要的要要素。在在这样的的时代，产品、成本有有竞争力力，但没没有速度度所有的的活动也也都是白白搭。优优秀的企企业不是是在市场场上与竞竞争对手手搞肉搏搏战，而而是在你你还没有有反应的的时候，我已经经行动，在你行行动的时时候我已已经收获获了，速速度保证证了自己己永远不不跟竞争争对手呆呆在一起起。索尼尼到现在在为止仍仍然具有有超常的的创新能能力，但但是，这这种能力力并没有有保证自自己在很很多产品品上胜利利，缺少少的东西西就是速速度。第五品牌牌营销是是持续的的沟通流流，而不不

38、是想起起来就有有忘记了了就没有有的散打打战役。品牌的的优势永永远是在在现在，现在有有优势并并不等于于今后就就有优势势。索尼尼就犯了了这样的的毛病，创造出出一个好好的品牌牌，然后后停下来来期待这这块金子子招牌照照耀未来来，现在在看是极极大的错错误。案例测评评根据上述述案例，请回答答以下问问题：1.索尼尼品牌套套路失败败的原因因( )A.忽视视了战略略的全局局性B.忽视视了战略略的创新新性C.忽视视了战略略的应变变性D.忽视视了战略略的长期期性2.索尼尼品牌采采用的独独特战略略是( )A.重点点集中战战略B.市场场开发战战略C.维持持战略D.差异异化战略略3.索尼尼公司摆摆脱目前前困境的的重点在在

39、于( )A.进行行新的战战略定位位B.加强强质量管管理C.降低低成本D.提高高生产效效率4.从此此案例可可以看出出索尼应应采取的的具体措措施有( )A.不断断创新的的战略B.永远远有活力力的新产产品C.永远远低的成成本D.最快快的反应应速度实用案例例2麦当劳：有效实实施管理理控制19555年，克克洛克在在美国开开办了第第一家麦麦当劳快快餐店，然后迅迅速发展展，在每每个州都都建立了了连锁店店，并于于19667年在在加拿大大开办了了首家国国外分店店。至119833年麦当当劳在美美国国内内的分店店已超过过60000多家家，并将将业务拓拓展到了了全世界界40多家家，在全全球范围围内广受受欢迎。麦当劳劳

40、可以说说形成了了自己的的快餐文文化，每每天都有有18000多万万人光顾顾麦当劳劳。其实，麦麦当劳菜菜单上的的品种并并不多，都是一一些美国国人常吃吃的“汉堡包包”、“炸薯片片”之类的的食品，并无什什么特别别之处，而且几几十年一一贯制，在品种种上几乎乎没有什什么改变变和创新新。那么么，是什什么吸引引人们趋趋之若鹜鹜，百食食不厌呢呢?说起来来很简单单，人们们爱吃快快餐，图图的就是是其快捷捷方便、价格低低廉、新新鲜可口口、清洁洁卫生的的特点，而麦当当劳公司司正是以以几十年年一贯的的优质服服务，赢赢得了大大众的喜喜爱。在快餐业业中，保保证产品品质量和和服务水水平是成成功的关关键。道道理虽然然简单，但其管

41、管理和控控制的难难度是很很大的，尤其是是像麦当当劳这样样的大型型连锁店店，在世世界各地地拥有上上万家分分店，要要保证始始终如一一的优质质产品和和服务，其管理理和控制制的难度度可想而而知。因因此，麦麦当劳在在采取连连锁经营营这种方方式实现现规模扩扩张的同同时，非非常注重重对各连连锁店的的管理和和控制工工作，制制定了一一整套周周密、完完善的管管理办法法，强调调从原料料的生产产到加工工、烹制制程序及及售卖乃乃至厨房房布置一一条龙的的标准化化严格管管理。使使麦当劳劳的顾客客，无论论在世界界各地的的哪一家家分店，享受的的产品和和服务都都是没有有差别的的。麦当劳公公司通过过授予特特许权的的方式来来开辟连连

42、锁店，目的是是采用这这种激励励机制，使分店店经理人人员成为为麦当劳劳的合伙伙人，分分享其经经营利润润，从而而把工作作干得更更为出色色。这种种制度在在无形中中对其扩扩展的业业务产生生了约束束和控制制的作用用。另一方面面，麦当当劳公司司在出售售其经营营特许权权时非常常慎重。总是通通过充分分的调查查和了解解，选择择恰当的的人选，对已获获得特许许权的经经理人员员，一旦旦发现不不合要求求，就当当机立断断，撤销销授权。法国的的一家麦麦当劳分分店，就就因为在在快速服服务和卫卫生方面面不合标标准，尽尽管盈利利丰厚，还是被被撤销了了经营权权。麦当当劳公司司认为，如果不不采取这这样严格格的控制制，一家家分店产产生

43、的不不良影响响会影响响其他分分店的生生意，从从而损害害整个公公司的声声誉。麦当劳公公司花费费大量的的时间和和精力，对快餐餐店的日日常工作作，如制制作汉堡堡包、炸炸薯条、清理餐餐桌等进进行了细细致的工工作分析析和研究究，找出出了各项项工作的的最佳操操作方式式，编制制成详尽尽的程序序规则和和质量控控制标准准，要求求世界各各地的麦麦当劳经经营者和和员工都都严格按按照这些些规程，进行标标准化、规范化化的作业业。为确确保这些些规章制制度都能能得以准准确地理理解和执执行，公公司还开开办专门门的培训训中心汉堡堡包大学学，所有有的经营营者都要要在这里里接受为为期一个个月的培培训，然然后再对对所有工工作人员员开

44、展培培训工作作。为保证每每项规章章制度都都能严格格地贯彻彻执行，麦当劳劳公司总总部的管管理人员员经常对对世界各各地的分分店进行行巡回检检查、监监督和控控制，一一旦发现现问题，立即解解决；另另外麦当当劳公司司还要求求各分店店及时向向总部上上报有关关成本、利润方方面的信信息，以以便及时时掌握各各分店的的经营状状况和出出现的问问题，并并长期对对各分店店的经营营业绩进进行考评评。麦当劳还还非常注注重营造造独特的的企业文文化，他他们提出出了“质量超超群、服服务优良良、清洁洁卫生、货真价价实”的口号号，并使使这个口口号所体体现的价价值深入入人心，使这个个被全体体员工认认同和遵遵守的价价值观成成为公司司独特

45、的的管理控控制手段段。这种种组织文文化的建建设活动动不仅在在各分店店上上下下下的员员工中进进行，而而且还因因其文化化价值观观符合广广大顾客客的最大大利益这这一特点点，被顾顾客所接接受和津津津乐道道，从而而成为麦麦当劳公公司上下下、内外外共享的的文化价价值观，使公司司的利益益和消费费者的利利益达成成了一致致，从而而成为公公司管理理控制工工作中减减少摩擦擦和阻力力的润滑滑剂。案例测评评根据上述述案例，请回答答以下问问题：1.麦当当劳采取取的“与经营营人分享享利润的的机制以以及经营营人的选选拔”措施，属于哪哪一类控控制方法法( )A.事先先控制B.过程程控制C.事后后控制D.群体体控制和和过程控控制

46、2.麦当当劳采取取的“程序、规则、标准及及员工的的培训”措施，属于哪哪一类控控制方法法( )A.事先先控制B.过程程控制C.事后后控制D.群体体控制和和过程控控制3.麦当当劳采取取的“巡视、检查、监督”措施，属于哪哪一类控控制方法法( )A.事先先控制B.过程程控制C.事后后控制D.群体体控制和和过程控控制4.麦当当劳采取取的“对业绩绩进行考考评”措施，属于哪哪一类控控制方法法( )A.事先先控制B.过程程控制C.事后后控制D.群体体控制和和过程控控制5.麦当当劳采取取的“共享文文化价值值观”措施，属于哪哪一类控控制方法法( )A.事先先控制B.过程程控制C.事后后控制D.群体体控制和和过程控控制6.管理理控制工工作应着着重于对对关键点点的控制制，你认认为麦当当劳公司司控制的的关键因因素在于于( )A.产品品的质量量B.及时时迅速的的服务C.清洁洁和卫生生D.全都都是7.在下下列五种种管理措措施中，你认为为最经济济、效果果最显著著的是( )A.与经经营人分分享利润润的机制制以及经经营人的的选拔B.程序序、规则则、标准准及员工工的培训训C.巡视视、检查查、监督督D.对业业绩进行行考评E.共