房地产企业关键业务流程设计_12320066.docx

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1、 房地产企业关键键业务流程设设计 目 录第一章 房地地产企业业务务流程设计三三步骤4第一节 现有有流程诊断4一、现有流程弊弊病4二、流程诊断方方法5第二节 选择择关键流程9一、理顺现有关关键流程9二、选择关键流流程方法12第三节 流程程再造设计15一、流程再造准准备15二、流程再造方方法16三、流程图设计计与绘制19第二章 项目目开发与运作作业务流程设设计23第一节 项目目开发关键业业务流程设计计23一、项目可行性性研究业务流流程设计23二、土地投标竞竞拍业务流程程设计24第二节 项目目运作关键业业务流程设计计27一、项目招标业业务流程设计计27二、建筑施工管管理业务流程程设计29三、施工进进

2、度控制业务务流程设计31第三章 工程程技术与质量量管理业务流流程设计32第一节 工程程技术管理关关键业务流程程设计32一、工程技技术管理业务务流程设计32二、图纸会审业业务流程设计计33三、技术交底业业务流程设计计36四、工工程设计变更更业务流程设设计37五、工程技术验验收业务流程程设计38第二节 工程程质量管理关关键业务流程程设计41一、工程质量管管理业务流程程设计41二、工程质量监监控业务流程程设计45三、工程质量检检查业务流程程设计46第四章 采购购与供应管理理业务流程设设计48第一节 采购购管理关键业业务流程设计计48一、采购管理业业务流程设计计48第二节 供应应商与质量管管理关键业务

3、务流程设计49一、供应商管理理业务流程设设计49二、材料质量检检验业务流程程设计51第五章 工程程预决算与财财务管理业务务流程设计53第一节 工程程预决算关键键业务流程设设计53一、工程预算编编制业务流程程设计53二、工程竣工结结算业务流程程设计54三、工程竣工决决算业务流程程设计56第二节 财务务管理关键业业务流程设计计57一、财务预算业业务流程设计计57二、成本费用核核算业务流程程设计61三、财务审计业业务流程设计计63第六章 市场场与销售管理理业务流程设设计65第一节 市场场管理关键业业务流程设计计65一、市场分析业业务流程设计计65二、市场定位业业务流程设计计67三、项目定价业业务流程

4、设计计68四、市场推广业业务流程设计计71五、营销费用控控制业务流程程设计76第二节 销售售管理关键业业务流程设计计82一、销售团队组组建业务流程程设计82二、销售人员培培训业务流程程设计84三、楼盘项项目销售业务务流程设计88四、客户关系处处理业务流程程设计93第七章 投资资与筹资管理理业务流程设设计95第一节 投资管理理关键业务流流程设计95一、投资决策业业务流程设计计95二、投资过程控控制业务流程程设计96第二节 筹资资管理关键业业务流程设计计100一、筹资决策业业务流程设计计100二、筹资执行业业务流程设计计102第八章 行政政与人事管理理业务流程设设计104第一节 行政政管理关键业业

5、务流程设计计104一、合同管理业业务流程设计计104二、车辆管理业业务流程设计计106三、档案管理业业务流程设计计107第二节 人事事管理关键业业务流程设计计111一、招聘管理业业务流程设计计111二、培训管理业业务流程设计计113三、考核管理业业务流程设计计120四、薪资管理业业务流程设计计121五、离职管理业业务流程设计122第一章 房地地产企业业务务流程设计三步骤第一节 现有有流程诊断当企业现有流程程运行一段时时间后，因组组织结构变革革、组织行为为惯性、组织织人员的职业业心理、企业业所处环境等等因素的影响响，运行效率率就会降低，从从而造成企业业资源的浪费费。房地产企业也不不例外。因此此，

6、企业在进进行关键业务务流程设计时时，首先应明明确本企业现现有流程存在在哪些弊病，并运用用各种方法、工工具对自身现现有流程的弊弊病进行诊断断、分析，从从而为流程再再造和设计工工作提供依据据。一、现有流程弊弊病（一）分析并明明确现有流程程的弊病房地产企业现有有流程在日常常运作过程中中，常存在的的弊病一般体现现在企业内外外部两个方面面，诊断人员员可通过图11-1对其进进行归纳、总总结，并初步步分析弊病产生的原原因。外部弊病 业主对于项目质量的投诉率居高不下 项目保修成本增加 项目品牌知名度较低 内部弊病 决策缺乏信息支持 资金投入盲目 部门间的沟通不畅 质检人员大多兼职 施工现场脏、乱、差 工程质量

7、不稳定 现有流程弊病不佳绩效与不必要成本源于1低效率、过于繁琐的流程2流程中的活动没有直接支持产出3支持活动没有给产出带来附加价值4流程实际不是从服务客户的角度出发5没有良好的监督、反馈机制来反映流程的运行状况6没有促进流程不断改进的体制图1-1 现现有流程弊病病一览示意图图（二）现有流程程的诊断步骤房地产企业的业业务流程若出出现上述弊病病或有出现此此类弊病的趋势时时，即需要对对本企业的业业务流程进行行诊断。诊断断时，一般可可遵循下列步步骤。1识别流程的的关键点一个流程若存在在问题，很可可能是在其中中一个或某几几个环节上存存在问题。这这些存在问题题的环节我们们称之为“关键点”（在流程图图中称为

8、“节点”）。在进行流程诊断断时，首先要要识别“关键点”，也就是找找出影响整个个流程运行效效率或造成流流程运营成本本高、经济效效益差的几个个节点，为流程诊断做好好准备工作。识识别流程关键键点的步骤如如图1-2所所示。现有流程各项活动之间的接口是否明确关键点1现有流程的绩效目标设置是否明确及可量化关键点2现有活动的输入输出（信息、成果等)的要求是否明确关键点3现有流程是否设置了关键控制点，设置是否合理关键点4现有活动是否考虑了下一环节（或顾客）的需求关键点5现有流程各项活动的顺序是否正确，是否造成流转周期长关键点6现有流程各项活动是否有责任人，责任人是否具备相应的权限关键点7图1-2 识识别流程关

9、键键点的步骤2流程关键点点的分析分析流程的关键键点为什么运运行效率低，或或为什么运营营成本高、经经济效益差。找找出这些原因因，以便制定定对策，为流流程再造提供供依据。3量化和度量量现有的流程程除了对流程进行行定性分析外外，还要对流流程图进行定定量化分析，也也就是要量化化和度量现有有的流程。例例如，我们可可以计算一个个流程的各个个节点所用的的时间，然后后合计成这个个工作流程所所用的时间。在在进行流程再再造时，对某某些节点的时时间进行优化化处理，然后后再和原有流流程所用的时时间进行对比比。这样，流流程再造的效效果就显而易易见了。除了了时间的优化化，还可以进进行成本的优优化及有限资资源的优化。二、流

10、程诊断方方法为了对现有流程程进行快速、有有效的诊断，找找出流程弊病病产生的原因因，可综合运运用鱼骨图分分析诊断法、标杆管理分析诊断法、帕累托图分析诊断法、时间动作分析诊断法、基于活动的成本分析诊断法等方法。（一）鱼骨图分分析诊断法借助鱼骨图分析析诊断法我们们能首先发现现流程中存在在的表象问题题，然后对可可能造成这些些问题的因素素、子原因及及相关活动进进行系统的分分析和梳理，直直至查明造成成问题的真正正原因。具体体分析过程如如图1-3所所示。问题（结果）因素三因素二因素一因素六因素五因素四原因1原因2原因1原因2原因1原因2原因1原因2原因2原因1原因2原因1图1-3 运运用鱼骨图分分析诊断法进

11、进行流程诊断断（二）标杆管理理分析诊断法法选择标杆的作用用在于可以根根据标杆企业业的做法选择择衡量本企业业流程的绩效效指标，并根根据标杆企业业的经营成果果确定本企业业的目标，同同时可以借鉴鉴标杆企业在在解决企业相相应问题时的的思路和工作作办法。具体体运用标杆法法进行流程诊诊断的相关过过程如图1-4所示。1明确再造流程2界定流程和团队3绘制、分析现有流程4设计标杆瞄准研究5调研、收集信息6改变现有流程中的不合理环节7分析调研结果8设计和实施改进后的流程利用标杆法进行流程诊断图1-4 运运用标杆管理分析析诊断法进行行流程诊断（三）帕累托图图分析诊断法法帕累托图是按照照发生频率进进行等级排序序的直方

12、图，是是能够把问题题进行分类并并计算出每一一类问题所发发生的频数的的工具。在生生成帕累托图图的过程中，主主要需要完成成以下三个任任务。1选择投入产出、原因因结果等指标标体系，确立立需要统计的的参数类别。2收集各参数数类别的数据据。3运用Exccel完成对对数据的处理理，并构建出出帕累托图。（四）时间动作作分析诊断法法时间动作分析是是通过记录完完整的流程节节点活动，从从中发现真正正有价值的活活动所实际占占用的时间，以以便压缩非价价值创造环节节的相关活动动占的用时间间，从而提高高流程运作效效率。时间动作分析法法通常通过一一张“时间动作研研究表”来体现，需需要分析的具具体内容如表表1-1所示示。表1

13、-1 时时间动作研究究表序号流程作业增值活动非增值活动传递等待或耽搁存储时间（分钟）操作人员123步骤合计时间合计（分钟钟）通过表1-1，对对流程作业中中的动作、时时间进行分析析，加深对流流程作业任务务的全方位理理解，找出增增值活动和非非增值活动，从从而发现流程程作业的效率率和组织增值值效率，具体体如表1-22所示。表1-2 流流程活动时间间分析表作业任务持续时间（分钟钟）传递或等待时间间（分钟）活动1A活动2B活动3C活动4D时间总计MN备注12通过计算和和分析，可以以得出导致作作业任务完成成时间较长的的各个环节，在在进行未来流流程设计时，应应着重对这些些环节进行改改进（五）基于活动动的成本

14、分析析诊断法基于活动的成本本分析（Acctivitty Bassed Coost，简称称ABC）法法，是一种在在全企业范围围内通过确定定产生成本的的各种因素来来分析每个流流程及其子流流程如何消耗耗企业各种资资源的工具。其其分析诊断步步骤如图1-5所示。基于活动的成本分析诊断法步骤3步骤2按成本对各项作业进行分析，判断每 项作业的增值情况步骤1确定活动中心和具体作业，并归结资源费用在小范围内作试验性研究，展现流程问题，以争取得到管理层的支持图1-5 运运用成本分析析诊断法进行行流程诊断第二节 选择择关键流程一、理顺现有关关键流程（一）企业流程程的层次性企业的所有流程程是一个复杂杂的体系，具具有明

15、显的层层次性，具体体包括：一级级流程图，即企业级级流程图，如企业主主导业务流程程图、企业决策策流程图等；二级流程图，即部门级级流程图，如技术开开发流程图、人力资源源管理流程图图、市场营销销流程图等；三级流程图，即部门内内具体的工作作流程图，如招聘工作作流程图、销售工作流程图、统计工作作流程图等。各级流程图之间间也是环环相相扣的。上一个个级别的流程程图中的一个个节点，到下下一个级别可可能就会演化化成一张流程程图。例如，在二级流程程图中的人力力资源管理流流程中，招聘聘工作可能只只是一个节点点，而它会演演化成三级流流程图中的招招聘工作流程。（二）选择关键键流程三大原原则企业实行流程再再造，要选择择“

16、关键流程”作为突破口口。在选择“关键流程”时，主要需需遵从以下三三大原则。1绩效低下的的流程。凡是是目前绩效低低下，即存在在工作效率较较低、效益低低的问题，都都是流程设计计的首要选择择对象。2地位的重要要性。单纯是是绩效低下还还不够，这个个流程在企业业整个管理流流程体系中的的地位也得很很重要。也就就是说，把有有关问题进行行流程再造后后，将对整个个企业的效率率、效益产生生重大的影响。3落实的可行行性。这个流流程是否容易易落实，流程程再造后能否否很快见到实实效。综上所述，“关关键流程”是指那些对于于企业而言绩效低下下，但地位又又很重要，并并且容易落实实的流程。（三）梳理房地地产企业关键键流程根据房

17、地产企业业管控及经营营发展的需要要，梳理其主主要职能部门门的关键流程程，具体如表表1-3所示示。表1-3 房房地产企业关关键流程一览览表类别流程名称类别流程名称1战略综合类类（1）战略规划划、实施、调整流程（2）经营计划划管理流程（3）经营办公公会议管理流流程（4）经营决策策管理流程5材料设备管管理类（1）采购计划划管理流程（2）采购招标标管理流程（3）供应商选选择流程（4）供应商评评价流程（5）材料检验验管理流程（6）现场材料料仓储管理流流程（7）仓库领料料管理流程2项目管理类类（1）项目可行行性研究管理理流程（2）项目规划划设计管理流流程（3）项目市政政配套管理流流程（4）项目土地地使用权

18、取得得流程（5）项目拆迁迁安置管理流流程（6）项目开工工前准备管理理流程（7）工程建设设招投标管理理流程（8）项目开工工手续办理流流程（9）项目竣工工验收管理流流程6市场营销类类（1）营销战略略管理流程（2）市场调研研流程（3）品牌规划划流程（4）广告策划划流程（5）楼盘企划划流程（6）楼盘定价价管理流程（7）客户信用用管理流程（8）楼盘促销销管理流程（9）客户满意意度管理流程程（10）客户投投诉管理流程程3工程造价管管理类（1）工程预算算编制流程（2）工程竣工工结算流程（3）竣工决算算管理流程（4）工程进度度付款管理流流程7财务投资类类（1）财务预算算编制管理流程程（2）预算执行行与调整流程

19、程（3）税务筹划划实施流程（4）营业收入入核算流程（5）管理费用用核算流程（6）财务费用用核算流程（7）销售费用用核算流程（8）财务投资资管理流程（9）融资管理理流程（10）资金管管理流程（11）固定资资产管理流程程（12）财务分分析管理流程程（13）审计管管理流程4工程施工管管理类（1）工程施工工过程管理流流程（2）工程进度度控制管理流流程（3）工程施工工现场管理流流程（4）工程技术术管理流程（5）施工组织织设计管理流流程（6）技术交底底管理流程（7）施工图纸纸会审流程（8）设计变更更管理流程（9）现场签证证管理流程（10）工程技技术验收管理理流程（11）工程竣竣工验收管理理流程（12）工程

20、质质量监控管理理流程（13）质量内内部审核管理理流程（14）技术质质量档案管理理流程8人力资源管管理类（1）工作分析析流程（2）人力资源源规划流程（3）招聘计划划管理流程（4）内部招聘聘流程（5）外部招聘聘流程（6）培训计划划管理流程（7）入职培训训流程（8）在职培训训流程（9）绩效指标标辞典建立流流程（10）部门绩绩效考评流程程（11）基层员员工绩效考评评流程（12）部门经经理绩效考评评流程（13）劳动合合同管理流程程（14）员工异异动管理流程程（15）薪酬预预算规划流程程（16）薪酬异异动管理流程程二、选择关键流流程方法在理顺现有关键键流程的基础础上，房地产产企业应如何何寻找到自己己的“关

21、键流程”呢？下面依依次介绍五种种方法，供企企业有关部门门和人员参考考使用。（一）流程优先先矩阵法流程优先矩阵通通过分析关键键成功因素对对流程的重要要程度，将企企业内部流程程分为三大类类。1对关键成功功因素起关键键影响作用的的流程，此类类流程记2分分。2对关键成功功因素起一定定作用的流程程，此类流程程记1分。3对关键成功功因素几乎没没有影响的流流程，此类流流程记0分。然后，根据得分分情况绘制一一个矩阵，对对于得高分的的流程给予高高度重视。具体分析、比较较的过程如表表1-4所示示。表1-4 利利用流程优先先矩阵选择关关键流程因素流程关键成功因素1关键成功因素2关键成功因素3关键成功因素4关键成功因

22、素5总分流程1110226流程2010102流程3201205流程4022004流程5201003通过分析、记分分、计算等处处理，应将上上表中的流程程1作为流程程再造的优先先考虑对象。（二）绩效重要性矩阵阵法此种方法首先利利用漏斗原理理对企业所有有流程进行初初步筛选，再再利用绩效重要性矩阵阵来识别需要要优先改进的的关键流程，具具体模型如图图1-6所示示。绩效重要性矩矩阵以流程绩效表现现和流程重要性作作为纵、横坐坐标轴，绩效表现现分数低的和和重要性程度度高的流程应是首选选的再造流程程。如图1-6所示，右右下角的五角角星重要性高高、绩效表现现分数低，应应该是流程设设计的首选；而左上角的的五角星重要

23、要性低、绩效表现分分数却很高，目目前则不急于于马上进行流流程再造。业务部门改进意见改进收益大、改进收益中、改进收益小战略性流程、经营性流程、支持性流程核心流程、辅助流程改进风险大、改进风险中、改进风险小初步筛选关键流程根据流程的绩效表现和流程的重要性对初选的流程进行矩阵分类，找出需要优先改进的关键流程根据漏斗原理初步筛选关键流程123452345流程重要性流程绩效表现图1-6 利利用绩效重重要性矩阵选选择关键流程程（三）成本收益矩阵法法此种方法通过分分析流程对顾顾客的重要性性、流程的实实施改进成本本大小来综合合评价、确定定流程改进的的先后顺序。具具体模型如图图1-7所示示。高低高对顾客的重要性

24、实施改进成本最后再说该象限的流程实施成本最高，对顾客的重要性低，因此是最后考虑改进的对象不用先考虑该象限的流程实施成本最高，对顾客的重要性也高，也不应该首先实施改进先不考虑该象限的流程实施成本低，对顾客的重要性也低，可以先不考虑优先考虑该象限的流程实施成本低，对顾客的重要性高，应该优先进行改进图1-7 利利用成本收益矩阵选择择关键流程（四）风险效益矩阵法法此种方法通过分分析流程再造造的潜在效益益、实施复杂性性及风险性，将“潜在效益高高”、“实施复杂性性及风险低”的流程作为为关键流程，优先实施流程再造。具体模型如图1-8所示。实施复杂性及风险性低高第一优先级第三优先级第二优先级第四优先级高潜在效

25、益图1-8 利利用风险效益矩阵选择关关键流程（五）学习五角角星法该模型提出从顾顾客、供应商商、员工、标标杆企业及咨咨询顾问五个个方面甄选关关键流程。具具体甄选办法法如图1-99所示。学习型顾客供应商员工标杆企业咨询顾问1顾客认为流程的输出是否能满足需求？是否合格2服务响应是否十分迅速？是否有拖延的情况出现3投诉渠道是否畅通？是否有人处理顾客的投诉？处理是否及时1供应商与企业的沟通是否畅通2供应商对企业的流程是否有一定程度的了解？他们的期望是否过高（低）3供应商对企业的流程有哪些建议？企业是否有采纳实施那些建议的条件等咨询顾问是指对流程再造拥有专业理解的人或群体，他们研究、实践企业流程再造，熟悉

26、行业特点，具有丰富的实践经验。企业可以通过咨询顾问诊断现有流程1标杆企业是指行业中处于领先地位的优秀企业2与标杆企业流程相比，企业现有流程存在的差距3企业应该学习先进企业的优秀流程1通过问卷、访谈等方式了解员工对再造流程的看法：是否关键？重要程度如何？是否有明显的问题2与员工的协调工作是否顺畅3流程的运行是否有专人负责？是否有人监控图1-9 利利用学习五角角星法选择关键流程程第三节 流程程再造设计一、流程再造准准备流程再造是一项项复杂的系统统工作，企业业在实施企业业再造之前，必必须做好充分分的准备工作作。（一）建立合适适的企业文化化企业流程再造一一般均以流程程为中心，以以追求客户满满意度的最大

27、大化为目标，这这就要求企业业从传统的面面向职能管理理向面向过程程管理转变。因此，企业在实实施流程再造造之前，需要要改变过去的的传统观念和和习惯做法，建建立一种能够够适应这种转转变，以“积极向上、追追求变革、崇崇尚效率”为特征的企企业文化，以以便使每个流流程中的各项项活动都能实实现最大化增增值，为企业业经济效益的的提升作出贡贡献。（二）重新设计计企业组织结结构在建立适应流程程改造的企业业文化的同时时，从保障企企业发展利益益的角度出发发，根据流程程的运行需要要精简原先繁繁琐的组织结结构，设置“扁平化”、反应速度度快、运行效效率高的新型型组织结构体体系，以实现现流程的快捷捷执行与管理理费用的不断断降

28、低。（三）获得高层层领导的认可可获得企业领导，特特别是高层领领导人员对流流程再造的认认可是流程再再造的推动与与实施中最重重要的一步。一定要使使他们认识到到实施流程再再造是提高企企业运营效率率和经济效益益的重要措施施，是企业战战胜竞争对手手的主要手段段，也是实现现企业发展战战略的重要步步骤。只有企企业的董事长长、总经理、总总监等高层领领导对流程再再造认可了，流流程再造方案案才能得到彻彻底的贯彻实实施，改造才才能见到效果果。（四）加强流程程再造实施的的培训在流程再造的推推动与实施过过程中，企业业高、中层管管理人员是实实施流程再造造的骨干，广广大基层员工工是贯彻实施施流程再造的的重要力量。通过培训，

29、使企企业的管理团团队与员工提提高对流程再再造的认识，共共同认识到流流程的意义，认认识到流程再再造对企业生生存和发展的的作用，推动动与实施流程程再造才会收收到良好的效效果。此外，通过培训训，可以提高高员工的自觉觉性，使员工工自觉地遵守守新流程所建建立起来的管管理秩序和规规则。二、流程再造方方法（一）价值链分分析法企业价值链是企企业的主业务务流程，每一一个企业的价价值链都由以以独特方式连连接在一起的的九种基本价价值活动所构构成。对房地地产企业来说说，其价值链链的构成同样样遵循价值链链理论，即整整个价值链系系统由基本活活动和辅助活活动两部分组组成，每项活活动的具体内内容如图1-10所示。利润利润内部

30、后勤投资开发与施工管理外部后勤市场与销售材料设备采购管理技术研究与开发人力资源管理企业基础设施管理客户服务辅助活动基本活动1内部后勤：指房地产企业进行的设备购置、市场预测、寻找投资机会与筛选、细化投资方案等活动2投资开发与施工管理：包括地产项目的经济技术可行性研究、立项决策、谈判签约、工程施工建设等活动3外部后勤：包括工程建设招投标，获取贷款和金融服务支持，选择设计单位、监理单位以满足技术需要等活动4市场与销售：包括为地产项目进行的营销推广、市场定位、产品定位、广告策划、销售、租约谈判等活动5客户服务：指销售活动以后的交房、客户入住及后期的物业管理、设施管理和资产管理等活动五种基本活动1材料设

31、备采购管理：指购买用于企业价值链活动的各种投入作业活动，包括采购经营办公所需的设备、工程施工所需外购的材料设备等2技术研究与开发：每一项价值活动都包含技术成分，包括规划设计、施工作业、工程质量验收等诸多过程中的技术活动3人力资源管理：包括地产项目运营所需的所有类型人员的招聘、聘用、培训、开发和薪酬管理等各种活动，它支撑着整个价值链4企业基础设施管理：指企业对基础设施进行的有效性评价、合理使用、维修保养、验证、监控等活动四种辅助活动图1-10 房地产企业价价值链模型（二）力场分析析再造法力场分析模型是是流程再造的的重要分析工工具，利用它它既可以有效效识别新流程程执行过程中中的各种力量量及其作用，

32、也也可以全面展展现流程的现现状面貌，从从而确定流程程改进策略，为为找出最有可可能成功的改改进方案和措措施奠定基础础。力场分析模型将将与组织绩效效改善有关的的信息分成两两类：在工作作中抑制改善善的力量和驱驱动改善的力力量，如图11-11所示示。对管理成本上升的顾虑利益联盟者的反对没有危机意识看作重要竞争优势市场和客户需求的驱动高层管理者的远见信心有效的培训和决策研讨严格执行赔偿和推动目标实现抑制力驱动力ABCDE同行业企业的习惯做法图1-11 抑制力与驱驱动力箭线图图（三）流程增值值评估法流程增值评估图图主要用来分分析房地产企企业每个流程程的每项作业业，以便对其其满足顾客的的需要所作的的贡献及成

33、本本进行比较。具具体分析过程程如图1-112所示。否否制定政策投诉分类研究数据工程返工材料储存移送过程复查和审批订单表格准备对账报告更新销售记录记录收到的数据是否流程中的某一活动对形成流程产出是必不可少的吗对业务功能有贡献吗对满足客户需求有贡献吗是业务增值活动非业务增值活动真正增值活动在不影响产品、服务功能的基础上，取消那些对满足客户需求没有贡献的活动为满足客户需求进行的活动是图1-12 流程增值评评估图（四）ESIAA流程再造法法ESIA是清除除（elinninatee）、简化（ssimpliify）、整整合（inttegratte）、自动动化（auttomantte）的简称称，是减少原原有

34、流程中非非增值活动及及调整流程的的核心增值活活动的流程再再造方法之一一。每项动作作的作用对象象如图1-113所示。清除（E）过量产出的流程不必要的运输、搬运反复的加工、检验缺陷、失误重复的活动跨部门的协调简化（S）表格程序沟通物流整合（I）活动团队客户及其流程供应商及其流程自动化（A）脏、累、乏味的工作数据采购工作数据分析工作数据传输工作表1-13 ESIA流流程再造示意意图三、流程图设计计与绘制（一）流程图符符号说明关于流程图符号号，美国国家家标准学会（ANSI）给出了相应的规定。下面对流程图设计过程中可能用到的符号进行一一介绍，以便规范使用，具体如图1-14所示。9作业过程中涉及的多文档信

35、息1流程的开始或结束2具体作业任务或工作3要决策、判断、审批的事项4单向流程线11信息来源12信息储存与输出8作业过程中涉及的文档信息5双向流程线6两项工作跨越、不相交7两项工作连接10与本流程关联的其他流程图1-14 流程设计常常用到的符号号流程图越简洁、明明了，操作起起来越方便，也也就越容易被被推进和执行行人员接受和和落实。所以以，在一般情情况下仅使用用其中的56种符号就就基本可以满满足绘制流程程图的需要了了。（二）流程图样样式选择流程图有很多类类型，如上下下流程图、上上下流程图+描述、矩阵阵式流程图等等，详细介绍绍如表1-55所示。表1-5 流流程图样式一一览表方式名称示例优势适用情况上

36、下流程图图1-15、图图1-16所所示表达直观、一目目了然1执行者的素素质不高2大家都熟知知流程中各项项作业的情况况，无须特别别说明3流程各项作作业任务简单单上下流程图+描描述图1-17具体、实用1流程中各项项作业任务比比较复杂，出出现各种潜在在失误的情况况比较多2流程中部分分重点工作需需要重点说明明或交代矩阵式流程图图1-181能直观、清清晰地展现流流程中各项作作业之间的上上下承接关系系2能对作业的的各项决策点点及作业内容容进行详细说说明3能看出某一一作业任务的的责任部门或或责任人1流程作业任任务比较复杂杂2执行者素质质较高本书向企业推荐荐国际上通用用的流程图形形式矩阵式流流程图，它通通过纵

37、、横向向两个方向的的坐标，既解解决了先做什什么、后做什什么的问题，又又解决了各项工作的责任任人的问题。图1-15 上下流程图（样式1）图1-16 上下流程图（样式2）明确企业及部门的战略目标制订明确的工作计划确定采购所需的资源确定较准确的预算数据提交预算结束财务审核成本组工作餐单夜审日志挂账账单现付账单整理账单应收账款凭单统计日收入存档开始核对投钱表营业款凭单收入凭单结束修正、完善预算汇总编制总预算开始作出录用决策面试、人员选拔收集应聘资料发布招聘信息确定满足人员招聘需求的方式识别、汇总人员招聘需求开始结束招聘不招聘 加班加点 重新设计工作 防止人员流失临时应急 临时 租用 承包正规招聘 内部

38、 外部图1-17 上下流程图图+描述示意意图责任人1流程关系说明相关规范相关文本相关工具（总流程）本流程可细分为流程、流程、流程等（列示相关规范名称）（列示相关工具名称）开始责任部门或责任人2责任部门或责任人3责任部门或责任人4结束审批（列示相关文本名称）审批图1-18 矩阵式流程程图第二章 项目目开发与运作业务流程设计第一节 项目目开发关键业业务流程设计计一、项目可行性性研究业务流流程设计（一）项目可行行性研究业务务流程流程关系说明相关规范相关文本相关工具项目可行性研究业务规范地产项目宏观市场分析表、住房需求量统计分析表、区域楼盘形态统计表进行项目开发机会研究初步可行性研究报告项目开发部经理

39、项目开发部相关职能部门总裁审批项目可行性研究报告指引初步确定开发项目审批进行初步可行性研究审批从开发成本、企业资金实力、技术可行性等方面提供决策数据和信息收集土地、市场合作机会、行业动态等信息审核总裁办进行详细的可行性研究出具详细的可行性研究报告组织评审，记录评审意见及内容从专业角度参与可行性评审组织完成土地投标、项目筹资等准备工作办理项目登记事宜组织合作谈判注：本流程中涉及的相关职能部门包括造价管理部、财务部、工程技术部、材料设备部等开始结束二、土地投标竞竞拍业务流程程设计（二）土地投标标竞拍业务规规范规范名称土地投标竞拍业业务规范编 号执行部门第一章 总则则第一条 目的的。鉴于各城市土地地

40、使用权出让让市场日渐规规范，通过招招投标、拍卖卖方式取得土土地使用权正正成为取得项项目用地的重重要方式，为为推动和规范范这两种项目目用地取得方方式，提高投投标、竞拍的的成功率，特特制定本规范范。第二条 制定定依据。本规范依据股份有限限公司房地产产新项目开发发管理制度制制定。第三条 适用用范围。本规定适用于本本公司所有项项目用地的招标活动。第四条 管理理职责。1项目开发部部负责土地信信息的收集与与整理以及土地的的投标管理事事宜。2造价管理部部负责土地投投标相关经济济指标的预算算工作。第五条 名词词解释。1公告：指当当地政府或其其他权力机关发布布的土地使用用权招投标、拍拍卖公告。2最后日：指指投标

41、截止日日、竞买申请截截止日（在没没有独立的竞竞买申请日时时即为拍卖日）。第二章 投标标、竞拍信息的的获取第六条 项目目开发部应密密切留意当地地政府或其他他权力机关指定定发布公告的的报刊或者其其他媒介，以以确保及时获获得土地使用用权招投标、拍卖信息。第七条 项目目开发部在获获知公告或收收到土地投标标、竞拍邀请请书的当天，及及时领取标书书格式、竞买申请书书、投标/拍拍卖须知、土土地使用和规规划条件、土土地使用权出出让合同样式式等招标/拍拍卖文件。第八条 自公公告或收到邀邀请书之日起起七日内，项目目开发部会同同投资发展部部、造价管理理部共同讨论论，以作出是否参加加投标的决定定，同时报送送总经理。第九

42、条 总经理理应及时组织织总工程师、总总会计师及相相关部门负责责人共同协商商，并最终确确定是否参加加土地的投标标、竞拍。第三章 投标标准备第十条 初步步决定参加投投标的，项目目开发部应在在决定后三日日内准备如下下材料，并组组织由投资发发展部、造价价管理部、工工程技术部等等部门人员组组成的项目开开发小组。1投标、拍卖卖公告或者投投标邀请书。2投标书、申申请书等招标标文件。3参加投标初初步分析。4拟需要的资资金额度。第十一条 对对初步决定参参加投标的地地块，项目开开发小组要及及时进行现场场勘察，核实实三通一平等等情况，并对对该地块有无无设立抵押等等法律形态向向有关部门进进行核查，发发现土地现状状与公告内容容或邀请书内内容不符的，或或对土地现状状有其他异议议的，应及时时向招标人或或者拍卖委托托人（地方政政府或者土地地管理部门）提提出。第十二条 初初步决定参加加投标后，项项目开发小组应立立即组织人员员完成项目论论证报告。论论证报告包括括但不限于以以下内容。1项目概况。2市场分析。3竞争分析。4投资收益分分析。5