如何建设与管理销售队伍培训讲义19457.docx

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1、第1讲 销售售队伍现现存问题题剖析【本讲重重点】销售队伍伍的核心心作用销售队伍伍常见的的六个问问题现存问题题的原因因及后果果分析实际上，营营销的整整个过程程就是“推”和“拉”两个动动作。拉动动动作，就就是企业业通过形形象展示示、产品品设计等等多种营营销组合合手段，使使消费者者主动上上门求购购产品或或要求服服务。推动动动作，则则是指企企业推动动渠道的的设计通过过销售队队伍的推推广，把把产品或或者公司司的形象象有效地地介绍和和推广给给客户，使使客户更更深刻地地认知产产品或服服务所带带来的价价值。建设与管管理销售售队伍属属于推动动工作中中的问题题，其目目的就是是希望通通过销售售队伍把把推动过过程做好

2、好。图1-11 市市场运作作的“推拉太太极”销售队伍伍的核心心作用图1-22很好地地显示了了销售队队伍在企企业中的的核心作作用。显显然，销销售队伍伍是企业业实现经经营目标标的实际际承载者者，是连连接企业业的策略略、设想想与目标标的一个个关键环环节。一方面面，高效效的销售售队伍可可以把企企业的形形象有效效地传递递给客户户，可以以把企业业中非常常好的运运作策略略思想传传递给客客户，可可以很好好地向客客户展示示企业的的形象，可可以帮助助企业实实现超越越竞争对对手的目目标；另一方方面，销销售队伍伍最终要要实现产产品的销销售并收收回产品品或服务务的款项项，同时时还要确确保顾客客满意。总之，通通过塑造造良

3、好口口碑和影影响力来来促使客客户持续续地购买买企业的的产品或或服务，这这就是销销售队伍伍的核心心作用。图1-22 销销售队伍伍核心作作用示意意图销售队伍伍常见的的六个问问题1销售售人员懒懒散疲惫惫销售队伍伍常见的的第一个个问题是是销售人人员懒散散疲惫，尤尤其是当当销售人人员进入入成熟期期之后，更更容易出出现这种种问题。（1）销销售人员员的3个个发展阶阶段生存期期生存期一一般是半半年左右右的时间间。这半半年属于于销售人人员的生生存期，也也就是说说，如果果半年之之内，销销售员能能够完成成其基本本销售业业绩或者者通过销销售部相相应的考考核，那那么就能能被留在在销售岗岗位上。成长期期成长期一一般是半半

4、年到一一年半的的时间。这这一时期期的销售售人员一一般都已已经成功功签单了了，或者者叫“冒泡”了。由由于更广广泛地接接触客户户，因此此对产品品和客户户的理解解也更深深，业绩绩会一天天天在进进步。成熟期期一年半以以后，销销售人员员一般就就进入了了成熟期期。这个个时期的的销售人人员慵懒懒疲惫的的现象最最为普遍遍，往往往令销售售经理或或者销售售主管非非常头疼疼。因为为成熟型型的销售售队伍，承承担了销销售的绝绝大部分分业绩或或者绝大大部分的的工作，所所以他们们的慵懒懒疲惫往往往直接接导致业业绩的动动荡和下下滑。（2）销销售人员员懒散疲疲惫的主主要表现现晚出早早归指销售人人员拖得得很晚才才出去见见客户，或

5、或者找借借口从客客户那里里早回来来，这是是懒散疲疲惫的第第一个表表现。办事拖拖拉懒散疲惫惫的第二二个表现现就是办办事拖拉拉。例如如该给客客户打电电话却莫莫名其妙妙地往后后拖；该该拿出具具体方案案，也莫莫名其妙妙地往后后拖，直直到客户户开始催催促才去去做。工作消消极懒散疲惫惫的第三三个表现现是平时时工作消消极。整整天坐在在那里连连眼皮都都不愿意意抬，好好像特别别累，其其实并没没有做什什么事情情。懒散疲惫惫是一个个非常严严重的问问题，它它像一种种瘟疫一一样，容容易在整整个队伍伍中蔓延延。尤其其是比较较成熟的的老业务务员，其其他业务务员都看看着他，如如果他表表现懒散散，那么么不但他他自己的的工作绩绩

6、效会下下降，而而且还会会影响其其他同事事。2销售售动作混混乱销售队伍伍常见的的第二个个问题是是销售动动作混乱乱，无章章可循。客客户仅仅仅提出了了一项需需求，销销售员就就盲目地地把价格格报出去去了；客客户仅仅仅想了解解产品，销销售员就就把全部部的产品品资料都都给出去去了，而而且还放放弃了与与客户接接洽的很很多渠道道及跟进进的一些些流程或或手段；还有的的根本没没有针对对客户的的需求来来介绍产产品，彼彼此没有有成功“对接”。这都都是销售售动作混混乱的表表现。不仅初级级销售人人员会发发生销售售动作混混乱的错错误，有有些已经经做了一一年多而而且业绩绩还不错错的老业业务员也也会出现现类似的的问题。尽尽管一

7、年年多的销销售额完完成了，但但是隐性性的损失失还是非非常大。因因为客户户很可能能是在别别无选择择的情况况下，或或者是出出于别的的原因，才才最终选选择了销销售的产产品，但但是显然然客户不不可能对对“牛头不不对马嘴嘴”的销售售工作真真正满意意。从严严格意义义的销售售流程来来讲，销销售员的的混乱动动作肯定定给客户户留下了了一个坏坏的印象象，这就就是销售售队伍常常见的第第二个问问题。3销售售人员带带走客户户这个问题题在一些些中小型型企业里里尤为突突出。在在销售产产品的核核心竞争争力或者者是企业业的核心心竞争能能力不是是很好的的情况下下，销售售人员特特别是比比较好的的成熟期期的销售售人员带带走客户户的现

8、象象就尤为为严重。【案例】公司是是一家从从事建筑筑工程方方面的软软件及相相关的解解决方案案销售业业务的企企业。一一年前，该该公司的的刘经理理招了一一名业务务员。这这名业务务员对行行业不甚甚了解，缺缺乏基本本的经验验。刘经经理对这这名新员员工很重重视，亲亲自辅导导他，帮帮着他一一步一步步地成长长。经过过半年多多的不断断学习、实实践，这这名业务务员成长长起来了了，也开开始有订订单和销销售额了了，总体体看来发发展得很很好。但但是一年年以后，这这名业务务员直接接投奔公司的的竞争对对手，而而且把将将要与公司就就要签约约的两名名大客户户也带过过去了，他他自己也也当上了了经理。这就是非非常严重重的带着着客户

9、跑跑的现象象。对此此，销售售经理往往往极为为头疼，因因为这种种带着客客户跑或或者自立立门户或或者投奔奔竞争对对手的行行为对企企业的伤伤害非常常大。4.销售售队伍“鸡肋充充斥”所谓“鸡鸡肋充斥斥”，是一一种什么么现象呢呢？就是是能者走走，劣者者下，庸庸者留。也也就是说说，有本本领、有有想法或或者想挣挣钱的销销售代表表辞职走走了；能能力确实实很差的的，随着着考核早早晚被淘淘汰掉；而那些些工作能能力一般般的人留留了下来来。这个个问题也也让销售售经理很很头疼看着着一个个个都坐在在那里不不出去跑跑业务，好好像都不不是来干干业务，而而是来领领“出场费费”似的。鸡鸡肋型销销售人员员往往就就守着底底薪，看看上

10、去也也在工作作，但是是工作缺缺乏创造造力，没没有激情情，工作作能力非非常有限限。虽然然销售队队伍中的的每个个个体不能能说完全全不好，其其中有行行的，也也有不行行的，但但是整体体来说队队伍素质质非常差差，因为为其中“鸡肋充充斥”。5.好人人招不来来，能人人留不住住销售队伍伍常见的的第五个个问题，就就是好的的销售人人员招不不进来，有有本领的的销售人人员又留留不住，这这也是一一个非常常普遍的的问题。好的销售售人员招招不来有有多方面面的原因因：可能能是经理理对公司司理念理理解不够够的问题题；可能能是薪酬酬方面的的问题；也可能能是运作作产品方方面的问问题，等等等。此此外，有有本领的的人的要要求会越越来越

11、高高，企业业很难满满足每一一个人，于于是能人人往往跳跳槽了。有有的销售售人员找找借口请请“长假”，其实实是到别别的公司司去上班班，有的的甚至直直接去了了竞争对对手那里里。【自检】很多公司司市场开开拓的不不错，产产品卖得得不错，销销售人员员底薪也也不低，但但是仍然然招不到到好的销销售代表表。你所所在的企企业也存存在类似似的情况况吗？如如果存在在，你准准备如何何解决？x_6.销售售业绩动动荡难测测以上的几几个问题题最终导导致了销销售队伍伍的第六六个常见见问题业绩绩动荡不不稳。这这个问题题的典型型表现就就是：当当某一名名销售员员成功签签了一两两个大单单子的时时候，整整个销售售部都非非常激动动，其销销

12、售业绩绩“呼啦”一下就就涨上去去了；一一旦市场场需求进进入相对对平缓期期，整个个销售队队伍的情情绪又下下去了，其其销售业业绩将大大幅下滑滑。现存问题题的原因因及后果果分析原因分析析销售队伍伍的上述述常见问问题一般般是出自自3个方方面的原原因：图1-33 销销售队伍伍出现问问题的主主要原因因示意图图1结构构设置不不当销售队伍伍出现问问题的一一个重要要原因是是整个销销售管理理系统的的结构设设置存在在问题，尤尤其是销销售队伍伍管理的的结构设设置有问问题。销售目标标的确定定、销售售的组织织形式（是是按产品品划分，还还是按客客户群划划分或者者是简单单按区域域划分）和和流程的的搭配（到到底什么么时候和和技

13、术部部门配合合，什么么时候向向其他部部门申请请，应收收账款怎怎么协调调控制）等等等，这这些都属属于结构构设置问问题。如如果结构构设置不不当，就就会产生生诸多方方面的问问题，包包括前面面所讲的的6大类类问题。【案例】独当一面面，单线线联系在市场划划分上，公司简简单地按按地区来来划分，其其结构设设置是区区域型组组织模式式，也就就是张三三负责东东城区，李李四负责责西城区区等。例例如张三三负责东东城区的的整个销销售工作作。这就就形成一一种独当当一面的的局面，单单线联系系，即东东城区所所有的客客户都是是张三单单线接洽洽、联系系。销售售初期，经经理给了了张三一一些名单单，让张张三去接接洽客户户。开始始时张

14、三三还跟经经理交流流客户各各个方面面的情况况，但随随着业务务能力的的增强，他他觉得自自己完全全可以掌掌控这一一方的客客户。因因为所有有的客户户虽然认认识了公公司，但但更多是是认识自自己，在在客户眼眼中，公公司和张张三完全全是一体体的，他他代表了了公司，代代表了所所有的产产品，这这就是典典型的独独当一面面、单线线联系案案例。独当一面面、单线线联系，实实际上就就等于把把这个区区域完全全包给销销售员了了。在这这个结构构下，公公司和销销售经理理所掌控控的客户户信息非非常少，这这就是结结构设置置上出现现的问题题缺乏乏相应的的侧面性性结构和和基础结结构。2过程程控制不不佳造成销售售队伍出出现诸多多方面问问

15、题的第第二个原原因，就就是过程程管理控控制不当当。销售售经理或或者总经经理管理理销售人人员的工工作主要要有3个个方面：招聘、培培训和管管理控制制。如果果对这33项工作作把握得得不理想想，也就就是过程程控制不不当，就就容易产产生问题题。【案例】承包制、放放羊式管管理公司的的销售部部制定了了明确的的政策，只只要销售售员在一一个季度度之内拿拿到一定定额度的的订单，销销售一定定套数的的管理软软件，就就算完成成销售指指标，就就能够拿拿到底薪薪和比较较高的提提成。这这样公公司的销销售人员员都一门门心思放放在业绩绩上了，而而中间的的管理动动作如参参加公司司的例会会、参加加公司的的培训、参参加公司司的文化化和

16、制度度方面的的学习、填填写必要要的管理理表单以以及进行行工作谈谈话等等等，都没没有了。由由于平时时这方面面缺乏管管理，销销售员很很自然就就认为只只要把业业绩搞好好就是最最好的，而而且这些些业绩全全是自己己一个人人努力的的结果。承包制、放放羊式管管理就是是业绩一一票否决决。显然然，公公司的承承包制、放放羊式管管理导致致了销售售人员的的思想变变化，也也最终导导致企业业对整个个销售部部门的管管理混乱乱。3评价价和培训训不到位位第三个原原因是团团队的评评价和培培训存在在问题。那那么应该该怎么做做？在团团队的发发展过程程中，对对销售人人员评价价之后，应应该针对对不同人人员分别别采用不不同的作作法：哪哪些

17、人应应该培训训辅导，哪哪些人应应该激励励，哪些些人需要要继续观观察，哪哪些人应应该调整整岗位或或者辞退退等。【案例】疏于培训训，草莽莽英雄公司从从来不重重视对销销售队伍伍的培训训，培训训机制存存在着许许多不足足的地方方，结果果销售人人员只能能“八仙过过海，各各显其能能”：有的的销售员员对产品品的了解解比较深深入，于于是以产产品去打打动客户户；有的的酒量很很不错，于于是经常常与客户户“煮酒论论英雄”，以酒酒量去征征服客户户；有的的则搞一一些桌椅椅底下的的交易，专专走旁门门左道。运运用以上上各种方方法，公司的的一部分分销售人人员也的的确有了了不错的的业绩，这这部分人人，就是是所谓的的“草莽英英雄”

18、。这些“草草莽英雄雄”对于自自己能干干出一些些业绩很很得意，都都觉得自自己本领领很大，而而事实上上他们并并没有熟熟悉真正正规范的的销售流流程和模模式。后果分析析上述3点点组合起起来，会会出现什什么现象象呢？最最终销售售队伍就就会形成成一种不不良风气气，有33种思想想就会出出现。1自我我陶醉就是每个个人都认认为自己己是公司司本领最最大的人人，总是是自我陶陶醉。正正因为得得意于自自己对产产品的了了解极深深，或者者得意于于自己能能在酒桌桌上谈笑笑间拿下下订单，或或者得意意于精通通其他的的一些小小动作，所所以出现现了这第第一种现现象。2自高高自大第二种不不良的思思想意识识就是自自大。认认为公司司的业绩

19、绩完全是是自己一一个人干干出来的的，于是是产生了了自高自自大的思思想倾向向。3不满满现状第三种不不良思想想就是不不满现状状。总是是觉得公公司亏待待自己“我我这么辛辛苦，又又有本事事，公司司给我的的薪酬奖奖励太少少了”。在自我陶陶醉、自自高自大大、不满满现状这这三种思思想的驱驱使下，销销售员萌萌生去意意就是自自然而然然的事情情了。因因为企业业缺乏对对销售队队伍的有有效管理理和控制制，才使使得他们们的思想想渐渐地地转变，使使许多消消极和负负面的东东西抬头头，最终终导致了了诸如销销售人员员带走客客户之类类的恶性性问题。所所以，不不能全怪怪这些人人，背后后的原因因是多方方面的，包包括结构构的原因因、管

20、理理控制过过程的原原因，也也包括平平时缺乏乏辅导和和相应评评价的原原因。【本讲总总结】本讲探讨讨了3个个方面的的问题：第一，销销售队伍伍对于一一家企业业营销活活动成功功的核心心作用，特特别是对对于国内内中小型型企业的的核心作作用；第二，销销售队伍伍普遍存存在的66个问题题：销售售人员懒懒散疲惫惫，销售售动作混混乱，销销售人员员带走客客户，销销售队伍伍“鸡肋充充斥”，好人人招不来来、能人人留不住住，销售售业绩动动荡难测测；第三，结结合案例例分析了了之所以以出现66个常见见问题的的3大原原因：结结构设置置不当，过过程控制制不佳，评评价和培培训不到到位。【心得体体会】_第2讲销售模模式与管管理风格格

21、的匹配配【本讲重重点】销售模式式的核心心分类效能型及及效率型型管理模模式公司对销销售队伍伍的管理理是五花花八门，不不尽相同同的。管管得松一一点，有有它的好好处；管管得严一一点，也也未必没没有好处处。具体体到每名名销售人人员也是是如此：有的销销售人员员非常勤勤奋，整整天都在在外面跑跑；有的的销售人人员呆在在办公室室，通过过电话与与客户沟沟通；有有的销售售人员甚甚至办公公室都不不去，在在家或者者在茶馆馆打几个个电话就就把事情情办成了了。面对不同同的销售售模式和和不同的的销售人人员，管管理风格格自然也也是多样样性的，不不过还是是有一些些规律性性的东西西可供遵遵循。下下面就介介绍一下下销售队队伍的管管

22、理风格格和销售售模式的的相互匹匹配问题题。销售模式式的核心心分类实例说明明：陈经经理的成成功公司司是某名名牌电脑脑在我国国北方地地区的最最大代理理商，它它主要通通过门市市部和二二级代理理商两种种渠道进进行销售售。首先先，公司在在北京有有两个非非常不错错的门市市部，通通过门市市部直接接销售给给个人和和家庭。其其次，公司司发展了了覆盖整整个华北北地区的的众多二二级代理理商，通通过他们们进行销销售。20000年初，公公司聘请请了一位位陈先生生任家用用电脑即即销销售部的的销售经经理。这这位陈先先生以前前从事的的是个人人寿险方方面的行行销工作作，表现现非常不不错。上上任后，他他就把保保险行销销那套管管理

23、模式式带过来来了，采采取了以以下管理理措施：强调早早晚例会会。即早早晨八点点半要开开早会，晚晚上五点点半要开开夕会，不不管什么么原因，早早晚的例例会一定定要开。早早会宣布布一天的的工作、解解决各方方面的问问题，然然后具体体布置一一天的工工作，之之后销售售队伍分分头行动动，该打打电话就就打电话话，该去去门市部部就去门门市部，该该盯竞争争对手则则去盯着着严格地地计件提提奖。也也就是销销售员这这个月完完成多少少销量就就给销售售员多少少报酬，销销售出去去多少就就拿多少少提成，如如果超指指标则有有超指标标奖励。实行末末位淘汰汰。用陈陈经理的的话叫做做“第一个个月红灯灯，第二二个月走走人”。也就就是说，第

24、第一个月月没有完完成任务务，就要要亮红灯灯，提出出口头警警告；第第二个月月如果还还是没有有完成任任务，那那就叫他他走人。超额有有重奖。针针对超额额完成销销售任务务的情况况，陈经经理定了了一些奖奖励标准准。例如如超额1120%以上，奖奖励将大大大超出出正常计计件提奖奖的范围围。20000年末，在在他来后后不到一一年的时时间里，公司司的家用用电脑销销售部的的业绩非非常出色色在所所有该品品牌电脑脑的北方方地区代代理商中中，销售售部出货货量是最最大的，同同时还为为公司赢赢得了许许多相关关的资源源。实例说明明：陈经经理的失失败20011年，公司司所代理理品牌的的厂商对对市场策策略进行行了调整整，决定定将

25、战略略发展方方向放在在发展商商用机上上。该厂厂商瞄准准了4个个大的行行业：教教育、金金融、电电信、政政府采购购。针对对厂商市市场策略略的调整整，公司也也进行了了相应调调整。他他们撤换换了原来来负责商商用机销销售工作作的经理理，由原原来负责责家用电电脑销售售的陈经经理出任任商用机机销售部部经理。很很自然，陈陈经理又又把他原原来的那那套管理理模式移移植到了了新部门门。上任任以后，他他采取了了一些同同以前类类似的改改革措施施：采取强强势激励励措施，降降低商用用机销售售部原来来的底薪薪，提高高提成比比例。严格执执行早会会和夕会会制度。对整个个过程进进行严格格的控制制与管理理。要求求每一名名下属都都认真

26、填填写各种种管理控控制表单单、日志志、周计计划等等等。显然，这这时候公司司的销售售对象已已经发生生了很大大变化，销销售模式式也与以以往不同同以前前机机的销售售是通过过门市部部销售给给个人，或或者是销销售给二二级代理理商，进进行二级级销售；而现在在则要带带着电脑脑直接面面对终端端客户，而而且不是是某一个个人，而而是一个个组织、一一个机构构。结果果这次改改革措施施的推行行效果与与他想象象的有很很大差距距。从20001年春春天起以以上措施施开始实实行，到到半年后后为止，出出现了以以下几种种不良结结果：有的业业务代表表开始蒙蒙骗客户户，过分分夸大公公司的承承诺。员工之之间开始始互相拆拆台。业务尖尖子开

27、始始离职。整个队队伍的业业绩水平平没有像像预期的的那样增增长，甚甚至还略略有下降降。9月份的的时候，陈陈经理只只能离开开这个岗岗位，离离开了这这家公司司。这个例子子告诉我我们：相相同的管管理方式式会产生生不同的的管理效效果。为为什么会会这样呢呢？其中中核心的的原因，就就是销售售队伍的的风格不不一样，它它的管理理方式自自然也应应不一样样，两者者需要进进行良好好的匹配配。下面面就针对对不同的的销售模模式来讲讲解这个个问题。效能型及及效率型型管理模模式1效能能型销售售这种模式式的销售售过程环环节比较较多，拜拜访的复复杂程度度也比较较高。例例如工业业用品、大大型的系系统解决决方案或或者是大大型的设设备

28、，这这样的产产品或者者相关服服务的销销售过程程都有比比较多的的环节，价价值一般般也都比比较高，而而账款周周期也都都非常长长。对于于这种销销售模式式，借用用管理学学上的一一个名词词，称之之为以效效能为导导向销售售，即效效能型销销售。2效率率型销售售还有一种种销售模模式是以以效率为为导向，称称之为效效率型销销售。效效率型销销售模式式要求销销售的覆覆盖面一一定要广广，拜访访的客户户群数量量要大或或者次数数要多，这这样才能能产生良良好的销销售绩效效。例如如个人寿寿险的行行销，就就要求销销售员要要重复地地充满激激情地去去做。给给一个客客户打33次电话话和打55次电话话的效果果是不一一样的，销销售业绩绩当

29、然也也不一样样。图2-11 销售售队伍管管理风格格的实质质不同销售售模式对对管理风风格的要要求前面已经经介绍了了销售模模式的核核心分类类：效能能型销售售模式与与效率型型销售模模式。那那么针对对不同的的销售模模式，如如何从管管理风格格上进行行相应的的控制或或引导呢呢？先看看效率型型销售模模式。效率型销销售对管管理风格格的要求求1注意意控制整整体过程程在管理控控制效率率型销售售队伍的的时候，一一定要注注意控制制整体过过程。例例如针对对柜台导导购销售售，就要要控制导导购员的的每一个个细节动动作，包包括如何何问候客客户、如如何探询询顾客的的背景、如如何有效效进行产产品展示示、如何何有效处处理客户户异议

30、、如如何推动动客户购购买流程程等等。管管理控制制柜台导导购销售售，就要要将这55个关键键步骤拆拆分开来来，然后后要求导导购人员员反复演演练每一一个过程程，以便便非常熟熟练地掌掌握这55个过程程中的一一些核心心技巧，最最后反复复地充满满热情地地用在客客户身上上。2注意意细节的的固化例如，柜柜台导购购员在探探询顾客客的需求求时，需需要反复复运用不不同类型型的提问问技巧。由由于他的的客户数数量非常常大，可可能每位位客户还还要接触触好几次次，那么么他在按按照5个个关键步步骤操作作的过程程中就很很难创新新。如果果每一个个过程都都要创新新，那么么他肯定定非常累累，肯定定难以承承受这种种反反复复复的过过程。

31、所所以，对对于这种种以效率率为导向向的销售售模式，最最好的办办法是把把所有的的过程都都固化，例例如在销销售手册册中固化化每一个个动作，就就是让导导购员把把相关的的内容背背下来，那那么在运运用的时时候，问问题就会会自然而而然浮现现，而不不需要太太多地调调动思绪绪。3注重重团队的的积极氛氛围所谓注重重团队的的积极氛氛围，是是指在各各种各样样的团队队活动中中，如早早晚例会会、各种种各样的的互助活活动等，都都始终保保持一种种积极的的氛围。举举一个比比较夸张张的例子子：有一一个效率率型销售售团队，要要求每个个业务员员早晨一一定要笑笑着出门门，通过过这种方方式确保保整个队队伍都处处在亢奋奋状态。4注重重内

32、部竞竞争意识识注重内部部竞争意意识包括括3个重重要方面面：强调末末位淘汰汰。这个个月业绩绩不好，就就要警告告了，如如果下个个月还是是业绩不不好，那那就必须须辞退。强调小小组竞赛赛。例如如将一支支销售队队伍分成成两个组组，相互互展开竞竞赛不仅组组与组之之间竞赛赛，而且且每个人人与自己己、这个个月与上上个月以以及今年年与往年年同期也也在展开开竞赛。超额重重奖。例例如每到到一定阶阶段都要要对队伍伍进行评评价，评评出月度度销售冠冠军、季季度销售售冠军、半半年销售售冠军和和全年销销售冠军军等。每每个阶段段都有不不同的奖奖励机制制，激励励每一位位业务代代表。效能型销销售对管管理风格格的要求求效能型销销售对

33、管管理风格格的要求求注重销销售过程程中的关关键点注重发发掘个性性的能力力和创造造力注重整整体配合合注重长长线和稳稳定1注重重销售过过程中的的关键点点管理控制制效能型型销售模模式的第第一个侧侧重点就就是注重重销售过过程中的的关键点点。以效效能为导导向的销销售模式式，其过过程非常常长，也也非常复复杂，控控制销售售的全过过程不太太现实，所所以应该该把重点点放在关关键点上上。一般般来讲，以以效能为为导向的的销售模模式的管管理控制制要点主主要有44个：接接触时要要注意的的问题、方方案展示示、议价价、促单单和投标标。以效能为为导向的的销售模模式，一一般掌握握这4个个关键点点就可以以了，至至于那些些细节性性

34、的问题题，销售售经理可可以建议议，但不不要硬性性控制。2注重重发掘个个性的能能力和创创造力第二个管管理控制制要点是是注重发发掘个性性的能力力和创造造力。具具体一些些，就是是对效能能型销售售的业务务代表，如如果有一一些个人人想法，有有一些小小毛病，只只要不影影响大局局，销售售经理应应该抱宽宽容的态态度。在在彼此沟沟通的过过程中也也是一样样，要有有平常的的心态，这这样才能能使他有有创造力力；如果果用各种种条条框框框将手手下完全全限制住住，那么么有创造造力的人人呆不住住，或者者麻木盲盲从干脆你你怎么说说，我就就怎么办办这样样销售经经理反而而被动。3注重重整体配配合第三个管管理控制制要点就就是要注注重

35、销售售队伍的的整体配配合。即即使一个个人只能能签订一一个单子子，也不不能让他他孤军作作战，必必要时销销售支持持人员、销销售管理理阶层一一定要出出面给予予支持，也也就是三三线结合合或者三三线支持持。这样样才便于于管理控控制项目目的进程程及售后后工作，才才能完美美地确定定一个项项目。4注重重长线和和稳定第四个控控制要点点是注重重长线和和稳定。在在这一点点上，有有两点需需要注意意：首先先，效能能型销售售模式的的考核周周期相对对要比较较长，一一般都在在半年以以上；其其次，底底薪设计计相对比比较高，以以使业务务员有一一种稳定定、均衡衡发展的的感觉。如如果这两两点控制制不好，容容易诱发发业务员员的短期期行

36、为，反反而欲速速则不达达。两种销售售模式的的共同特特点无论是以以效率为为导向还还是以效效能为导导向的销销售模式式，虽然然它们都都有不同同的侧重重点，但但是它们们在核心心内容上上都是相相同的，从从总体来来看它们们都有以以下3个个特点：1最终终目标一一致效率型销销售与效效能型销销售的第第一个共共同点就就是两者者的最终终目标都都是为了了促成销销售业绩绩的最大大化，或或者说是是完成销销售指标标程度的的最大化化。2控制制点尽量量接近目目标效率型销销售与效效能型销销售的控控制点都都处于最最接近目目标的状状态。以以效率为为导向的的销售模模式，其其控制方方法是要要求销售售人员每每天有效效地重复复做销售售动作，

37、这这个控制制点离成成功达成成目标最最近；而而以效能能为导向向的销售售模式，则则要求销销售人员员每天都都要创新新，创新新这个点点就离目目标最近近，所以以说，两两者的控控制点都都最接近近目标。3都尽尽力追求求成熟的的管理风风格成熟的管管理风格格有两种种：一个个是“形整”，另一一个是“神聚”。所谓“形整”，指的的是整个个销售部部门，从从人到桌桌面、到到行为、到到递名片片、到其其它各种种动作都都非常整整齐。这这种风格格往往是是以效率率为导向向的销售售模式所所追求的的。所谓“神聚”，则是是指销售售部看起起来有些些零乱甚甚至有些些散漫，好好像缺乏乏章法，其其实每个个人都很很有创造造力，每每个人脑脑子里想想

38、的都是是如何把把客户搞搞定，最最终实现现目标。以以效能为为导向的的销售模模式更加加适合这这种风格格。“形整”也好，“神聚”也罢，两两者都是是管理风风格的成成熟表现现，而成成熟的管管理风格格正是效效能型销销售和效效率型销销售都要要追求的的目标。【本讲总总结】本讲探讨讨了销售售管理模模式与管管理风格格的匹配配问题，主主要包括括四个方方面的内内容：第一，通通过分析析公公司销售售部陈经经理的成成败，说说明了销销售管理理模式要要与管理理风格相相匹配的的道理。第二，把把销售模模式分为为效能型型销售和和效率型型销售两两种模式式，并分分别概括括了两种种销售模模式的特特点。第三，分分析了效效率型销销售模式式的4

39、个个管理控控制要点点：注意意控制整整体过程程，注意意细节的的固化，注注重团队队的积极极氛围，注注重内部部竞争意意识。第四，分分析了效效能型销销售模式式的4个个管理控控制要点点：注重重销售过过程中的的关键点点，注重重发掘个个性的能能力和创创造力，注注重整体体配合，注注重长线线和稳定定。【心得体体会】_第3讲 设计计和分解解销售指指标【本讲重重点】四类销售售指标财务贡献献指标的的确定其他三类类销售指指标的确确定【自检】管理控制制销售队队伍的核核心目的的是什么么？为了了达到这这个目的的，与销销售代表表沟通时时，什么么内容最最难达成成一致？x_见参考考答案33-1四类销售售指标管理控制制的核心心目的就

40、就是为了了获取最最佳的销销售业绩绩，但是是任何一一个公司司都面临临着两种种选择：第一就就是选择择近期的的业绩，比比如完成成半年或或者一年年的业绩绩；第二二不但看看重近期期的业绩绩，还要要看重企企业的稳稳定成长长。对于公司司而言，如如果过分分追求近近期指标标，长远远利益可可能就会会受到损损害；如如果给销销售队伍伍下指标标，搞业业绩一票票否决的的话，销销售人员员的所有有思想都都会围绕绕业绩本本身，就就会不遵遵守其它它的管理理动作或或者整个个销售程程序，虽虽然整个个公司近近期的业业绩可能能不错，但但是长远远的业绩绩就可能能不好。成成语典故故中的“揠苗助助长”讲的就就是这个个道理表面面上看苗苗好像长长

41、起来了了，其实实意味着着将来颗颗粒无收收。什么样的的销售指指标才称称得上是是好的指指标呢？一般来来讲，销销售经理理给下属属的业务务人员定定的销售售指标应应该包含含4大类类指标。如如果这44大类指指标定得得比较严严密，并并且针对对销售人人员的考考核体系系又基本本完备，就就能够使使销售人人员既关关心公司司的近期期利益，同同时又关关心和兼兼顾公司司长远发发展。那那么这44大类指指标体系系是什么么呢？1财务务贡献指指标第一大类类指标叫叫做财务务贡献指指标。所所谓财务务贡献指指标，其其实就是是经常说说的业绩绩。如果果细分，财财务指标标还可以以分成33小类：第一小小类是签签单额度度，即签签了多少少定单；第

42、二小小类是回回款额，即即有多少少回款；第三小小类是费费用控制制，即为为了完成成定单花花了多少少钱。这这3小类类指标组组成了大大的财务务贡献指指标。2客户户增长指指标第二大类类指标叫叫做客户户增长指指标。类消消费产品品如3、数数码相机机、等，都都要求不不仅要有有销售量量，还要要有客户户覆盖量量覆盖盖了多少少个门市市？覆盖盖了多少少个二级级渠道？客户增增长指标标与此类类似，对对于大的的系统集集成或者者工业品品销售来来讲，客客户增长长指标包包括两点点：第一一点是开开发新行行业比如说说原来面面向电信信行业销销售时做做得非常常好，那那么今年年要求必必须开发发新的行行业，不不仅把产产品卖到到电信行行业，还

43、还要卖到到金融行行业；第第二点是是提高市市场占有有率，也也就是要要把竞争争对手的的份额尽尽量打压压得比较较低。3客户户满意指指标第三大类类指标叫叫做客户户满意指指标。这这个指标标可以说说是一个个公司在在市场上上的形象象指标，因因为客户户的满意意度决定定了公司司形象的的良好程程度。不不能以为为客户买买了东西西，已经经把钱交交了，就就算完事事了。实实际上，销销售队伍伍还有一一种职责责，形象象地说，叫叫做企业业和客户户之间的的润滑剂剂，通过过其润滑滑和磨合合作用，使使客户不不仅买了了产品，而而且感觉觉非常满满意，愿愿意持续续采购或或者将产产品介绍绍给朋友友。4管理理动作指指标诸如填写写管理报报表、完

44、完成某些些管理工工作、参参加公司司的相关关例会以以及参加加工作述述职等内内容，都都属于管管理动作作。所谓谓管理动动作指标标，就是是指按照照公司要要求来完完成各种种管理动动作。这这个指标标往往容容易被忽忽略，但但实际上上它也是是一个非非常重要要的指标标。它通通过指标标的形式式明确了了一点：既然作作为销售售代表加加盟公司司，那么么就要符符合公司司的各种种管理动动作，就就应该按按照公司司的规定定来做。这这一点很很重要，它它有助于于公司更更加有效效地管理理控制销销售队伍伍。此外外，尽管管管理动动作指标标不涉及及实际的的绩效，但但是能够够对绩效效起到有有力的促促进作用用。财务贡献献指标的的确定制订销售售业绩计计划前面我们们介绍了了4大类类指标体体系，分分别是财财务贡献献指标、客客户增长长指标、客客户满意意指标和和管理动动作指标标