经理绩效考核手册-范例-17页.doc

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1、经理绩效考核手册（范例）目 录 绩效考核制度之目的介绍 工作内容的确认 目标设定 绩效表现的督导 考核面谈 总结 绩效考核制度的目的介绍 绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论，决定考核的项目、目标及绩效评量的标准，藉以提升绩效的过程，它可提供经理与部属下列的功能：1. 部属可以藉由讨论的机会，澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。2. 让经理更能清楚了解每位部属，其能力、个性、期望及工作内涵。3. 提供高阶经理一项重要的信息，将来在用人如升迁调动的决定上，可以有较客观、公平的标准。绩效考核的成绩应反应在员

2、工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上，同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中，是水准以上或水准以下的表现。今后应如何改善，以求公司组织中能有杰出的工作表现。对于每位经理而言，正确的评估部属的工作绩效，是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。要顺利完成这项责任，经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏，是否达到应有的标准及工作要求。因此每位经理，在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。在准备步骤中，熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧，成功地完成这项工作。PAS最主要的两大部份是：(1)最初，经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准

3、，并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。(2)在检讨工作表现时，经理就以(1)项中的内涵，逐项检讨、评量，再就结果与部属商讨及确认。本手册在解释绩效考核制度时，将分为五个部份来说明：1. 工作内容的确认2. 目标设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时，系采用“问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时，最常遇到的问题。一、工作内容的确认：(一) 工作内容应该在何时及如何确认？新进员工至少在三个月试用期满时，经理与部属应共同将工作内容确认。可用“工作内容表”(如附表)(Job Content Form)来完一这项步骤。这张表格应该在每次绩效考核制度执行前要先行审查，并能将过

4、时的资料更新。尤其在调动、升迁或工作重新安排或新来一位经理时，应重新检讨工作内容。在“工作内容表”中明确地列举工作的项目及工作职责，对于非经理人员其工作内容大致分两大类，工作表现及工作习惯等。至于经理人员，其工作内容则包含较广泛的范围行政管理、专业技术、沟通、客户关系及个人特质等。【范例：】工作内容表(Job Content Form)(非经理人员适用)A.工作表现 部属 经理共同确认101.每日结帐，金额正确，准时印出当日报表。 102.计算机资料输入迅速正确。 103.处理客户申请案件，有礼貌、有耐性。 201.保持档案资料正确，随时存入。 202.积极推销公司产品，给潜在的客户。 203

5、.有效规划工作进度，并按时完成。经常让经理了解其进度。 301.主动学习及吸收专业知识技能、乐意参加公司举办的内部训练。 302.提供有创意性的建议案以改善工作。303.负责流动现金查核工作，定期呈报查核报表。401.充分了解工作相关之规定并有效运用设备及工具。协助公司推行办公室自动化计划。402.主动了解客户的信用状况，注意报章杂志对客户的传言，经常做剪报的工作。403.随时注意对经理，对同事及对客户的服务品质，服务态度及热诚在这项工作中尤显重要。 B.工作态度501.思想敏锐，组织力强、主动协助经理做企划案。 502.工作独立性高，不需要太多上级督导，就可将工作做好。 503.乐于与同事合

6、作，重视团队精神。 504.工作效率高，从不延误工作。 在填写工作内容表中，由经理与部属分别就他们个人认为那几项对这项工作（部属的工作）最重要，便打“” ，然后经理与部属一起坐下来，比对一下双方打“”的地方是否一致，若有不同意见，彼此应尽量沟通，以达到“共同确认”(Determination)为主。原则上，在工作表现部份的 50项中应共同确认的项目，经理人员不超过 12项，非经理人员不超过 8项，在工作态度部份的6项中应共同确认 4项。 （经理与非经理相同） 。(二) 如因选出了重要的工作考核项目后，那些属于工作内容，但不是很重要的部份，是否不要做了呢？不对，工作内容中不很重要的部份可以包含在

7、工作态度中来考核，员工应了解，有些工作不一定要讲才做，应有自动自发的精神，同时在考核项目中不可能包含员工所有的工作内容，考核项目包含员工工作中百分之八十的主要工作即可。(三)当“共同确认”的工作内容选出后，这些工作是否有轻重缓急的不同？经理应评量整个部门或小组中工作分配、任务及目标因素，用不同的比重(Weight)来表示工作之轻重缓急，经理可填写“工作内容总结表”(Job Content Summary)。【范例：】工作内容总结表工作项目名 称工作内容编 号目标考核标准 时间分配百分比比 重(总数为 1)招 募 20340110/15以前雇用电子工程师 2人，技术员 5人，装配员 12人30%

8、 0.5训 练 30140310/30品管圈训练两班11/15管理及沟通技巧训练 SI-3.412/5自动装插机训练20% 0.2每月人力报 表102 每月 30日提出当月报表 10% 0.05(四)什么是工作内容讨论会(Job Content Meeting)?当经理完成工作内容总结表后，应与部属坐下来就工作项目、目标与考核标准、时间分配百分比及比重等内容，进行再一次的沟通，让部属充分了解考核内容并能确认。在讨论会之前，经理应深入了解该部属工作细节内容，同时讨论会也不一定要一次完成，让部属有充分表达意见的空间。(五)什么时候，经理应召开工作内容讨论会？1.新进员工报到或刚调到本单位的员工在三

9、个月之内举行。2.升迁人员。3.换了新的经理、干部。4.公司组织改组或工作重新分配。5新设备、新技术或新观念之引进。这项讨论会，可让员工参与以达到工作满足感，因此安排讨论会时，应注意下列事项：1.会议时间要事先安排，不要匆忙，每次时间大约在 30至 45分钟。2.准备充分的资料，详细说明工作内容总结表中之各项内容设定之原因及影响。3.会议中避免中途打扰。 4.会议前，应先找出与部属不同意见的地方，准备资料说明、期望在会中可消除双方对工作内容的不同歧见。如果双方仍然有不同看法，最后由经理做最后决定。二、目标的设定(一)何时设定目标？工作内容表完成后，由经理在工作内容讨论会前先将部门的目标列出，做

10、为经理与部属共同设定目标的重要参考资料。原则上，在工作内容讨论会时，应完成目标的设定，达成经理与部属双方的确认。(二)是否有些工作项目，无法设定目标？在销售方面，可用销售量或销售金额来做目标，生产方面可用生产数量或品质标准来做目标。确实有些工作较难量化，因此从如何是好的表现？或如何是专业表现？来看这项工作。一个好的经理，对这类工作应该心中有其标准，不妨告诉部属，经理公司的期望是什么？只要有行为，就可规划其表现，因此经理可要求部属叙述工作流程，从流程中找出工作的目标。(三)怎么样来设定一个好的工作目标？如果工作目标太含糊、太广泛，就不容易评量，因此工作目标应设定尽量明确，可以度量的，如数量、金额

11、、日期、期限、百分比等等。(四)在设定工作目标中，部属扮演什么角色？设定工作目标时，部属应积极地参与，对目标是否明确，语焉不详的地方，要求说明，从问题中充分沟通，了解考核的内容、程序及评量标准，往往部属承诺的工作目标超过经理的要求，这是对部属一项很好的挑战，可以带来激励作用。(五)在设定目标中，经理扮演什么角色？ 经理经理应了解其部门的工作目标及责任，这项部门工作目标应是公司总目标的一部份。 经理要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 经理要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却订 定低于标准的工作目标。 对于目标的难易及部属

12、所需要的支持，或工具设备或工作环境的适当，都需要经理仔细评估。三、绩效表现的督导：(一) 经理如何追踪考核部属每一项工作，是否符合工作要求及达成工作目标？每位部属应准备工作进度表，经理可就工作流程及工作进度表，定时或不定时的追踪考核部属的工作，同时在工作上出错，被部门其它同仁或其它部门发现时，应立即检讨并记录下来。(二) 如何记录这些资料呢？当事情发生对工作造成影响时，或行为有差错时，足以影响工作进展时，或是工作目标似乎不切实际或外在环境改变，造成工作目标不易达成时。重要事情记录表日期 事情描述(5W) 影响情况 采取行动这项记录表，可防止个人的偏见，完全根据事实来评量部属的工作表现，一方面可

13、从部属处理过程中，了解其组织能力，另一方面从此记录表了解问题在那里，可以想办法彻底解决。(三)如果事事要记录，经理不是忙坏了吗？记录可由部属先写，再由经理过目、保存。只有较重要的特殊事情才需记录，而且此项记录是经理在做考核面谈时的重要资料，能够顺利完成绩效考核的工作是经理工作中一项重要的部份。(四)对于日常的工作表现，经理如何督导呢？可以定期报表或完成工作表现如何？可从每个月的报表中来做月与月之间的比较，做为经理问部属的主要话题，从部属回答中去了解事情背后问题所在。四、考核面谈：(一)为什么工作表现结果检讨，不用评估(Evaluation)，而用面谈(Interview)方式处理？评估，给人有

14、一种高高在上的感觉，好象由经理扮演上帝，对部属评头论足，在这种气氛下，双方都不自在，因此彼此沟通很难。面谈，则给人一个互相了解，彼此沟通的机会，这种气氛下，讨论工作表现、绩效成果时，比较容易被经理与部属接受。(一) 经理在考核面谈中，如何确认部属的工作目标是达成了？如果在设定工作内容及工作目标时，经理与部属均能参与，同时设定绩效标准时，能尽量的做到“量化” ，而且部属对此标准承诺并无误解的话，则工作目标是否达成应很容易认定，经理与部属也不会有任何争议才对。对于一些特殊事件，将平时已有详细记载则面谈时针对事件来做讨论，而不涉及人身攻击，则面谈气氛应有建设性的。(三)如何使经理在批评部属工作表现时

15、不会让部属感到，经理是在扮演“上帝”的角色？在面谈中，批评是难免的，但如何做到“就事论事，不伤和气”的地步时，可用下列七种步骤：1. 叙述可观察到的行为，如人物、部门、时间、行为等，千万不涉及意图，或猜想等主观的认定。尤其不要用一些修饰的字眼来批评部属，如“不积极”或“不用心”等句。2. 叙述此项行为所造成的影响，此行为与个人职责目标、部门职责目标之间的关连。一方面让部属了解问题所在及重要性，另一方面让部属感到经理对其问题的了解及关切，并愿意与他共同来解决。3. 听听部属的意见或解释，听听部属说明为什么会发生这些问题，他用什么方式去处理，他对如何避免这些问题以后再度发生的建议是什么？4. 经理

16、应当场记下部属在叙述工作表现中发生问题的重点，一方面表示经理对 这项问题的重视亦即对部属的尊重，另一方面表示部属的意见在解决问题上 具有重要的参考价值存在。使考核面谈中有具体事实可以讨论。5. 在问题的认知上，经理与部属双方均应充份沟通，深入探讨发生问题与工作表现上之间的关系，以达共识。6. 寻找变更办法或取代方案。尽量让部属本身来建议改善方案。因为工作的完成，应该是找出问题并提出改善方案，如果改善方案经使用证实可行时，这会带给部属很大的成就感。如果部属无法提出改善方案，经理应提出几个方案，让部属选择，并要求他提出方案间之比较及优劣点。经理应注意部属在改善工作，解决问题的过程。7. 一旦问题获

17、得解决，一定要将整个过程及解决步骤写下来存盘，由经理与部属双方签署，以后其它部属或部门遇到同样或类似的问题时，可以参考办理，以缩短摸索的时间。同时工作改善后应达到的目标，将成为下年度考核的项目之一。(四)在考核面谈中，常选择那些方式来改善工作表现上的问题？教育训练是最常用来改善工作偏差的做法，经理应了解公司训练中心可提供那些教育训练的课程，在考核中发现部属在某方面的缺点，若是可用训练方式纠正的话，经理应安排部属去参加此类的训练。经理若希望部属在事业生涯发展上需要增加那些专业知识，亦可要求安排训练计划。除了上述在考核面谈时，经理应注意的事项外，也应注意、安排双方方便的时间，事先将面谈要点列出，让

18、部属在会前了解面谈的进行方式及讨论重点。尤其重要的是使这次面谈是一次双向沟通的机会，彼此都有充份表达意见的时间，不要让题外话占用太多的时间，使考核中各项工作目标在面谈中都能详细讨论，有好的表现要赞扬，做的不对的地方不要避讳，但就事论事。在考核面谈前，经理应先将考核成绩填好，在面谈中，经理对部属依工作目标逐项说明打分数的原因及考虑点，双方可以沟通，如果经理认为部属说的比较有道理，分数是可以改的。最后必须在考核表下，双方共同签署，以表示面谈及当期考核的结束。五、总结：绩效考核整个过程从工作内容确认、目标设定、绩效表现监督、目标设定、绩效表现监督、考核面谈到最后考核成绩出来，每一步骤都是不可或缺的。

19、经 理 人 员 不 仅 要 重 视 这 项 工 作 ， 而 且 要 谨 慎 、 确 实 执 行 上 述 各 项 步 骤 ， 其 目 的 在 求 ：公平 达成工作目标沟通 改善现行工作共识 未来发展“绩效考核表”一、办事员及基层经理考核表（本表分成工作表现及工作习性两方面）工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)101.各项定期帐目如债券、现金（每日每周或每月） ，均能按照规定期限入帐，并且金额正确、帐目平衡。102能有效率且正确地处理大金额的帐目（如现金、债券、彩券等） 。103.知道正确地将各帐目归入借方、贷方，随时保持最近的帐目资料。104.能够迅速从帐目中或给客户的合约中找出错误，并

20、积极追踪问题到解决为止。105.认真地遵循银行的政策及规定，支票收据、股票、债券的作业程序，防止可能造成的损失，亦即支票兑现或止付等问题。106.保存重要文件、公文及档案记录，在本人的协助下，可以很快提供本单位或其它同仁所需要的资计。107.确保存货（表格、现金、供应品、记录等）有效地管理，并且在每天营业例行工作中，需要用到时，可以陏时取得。108.接受及处理进出的信件（信、公文、可以撕下的利息单等）及迅速有效地交送适当的部门或个人。109.能够分析检讨各项工作不同的工作流程，做适当的分类及建议。110.在收集及检讨有关财务及统计研究工作的信息方面，力求资料的正确及完整。111.不论是开发计算

21、机系统或一些项目的规划及设计，都应让相关部门人员参与规划，可以预先防止潜在可能发生的问题及制订实际可行的进度时间表。112.为支持计算机系统的开发及安装能提供清楚，正确及完整的资料。工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)113.协助其它同仁所开发的计算机系统或研究项目，进行检讨及实施验证，以确保工作流程中的品质，正确性及适当性以符合工作实际需要，并能解决找出的问题。114.在准备及书写工作报告或公文时，很重视内容的正确、详尽及遵守公司规定的格式。115.确实检查信用贷款的建议报告，其内容的完整性、适当性及考虑是否周详，能符合公司现行的信贷政策及相关财务条件。116.检视信用贷款的合约内容

22、，以确定内容条件均能符合现行公司的信贷政策，若有疑问，应追踪到底，了解问题的所在。117.在书写信用贷款的建议报告中，可运用好的判断力，列举这项贷款案中可能的风险及公司可获得的好处（报偿） 。118.准备完整、正确的客户及客户所属各行业的各种与金融财务相关的资料，以帮助信用贷款案的决策。119.针对客户或产品服务使用者（其它部门、外面的经纪人等）的抱怨、问题或询问等展开研究及追踪，以实时专业的态度解决问题。120.经常用电话与外界（客户或外面的经纪人）联络时，能充分代表公司良好风度，并能表现有效率、机灵的态度。121.在客户面对面沟通或洽谈公事时，随时注意代表公司良好的风度，并能表现有效率、机

23、灵的态度。122.有关银行的现行柜台服务或信用贷款服务，征询客户或潜在客户的意见，随时注意改善。123.积极、有效的向潜在客户推销柜台服务及信用贷款服务等业务。124.与其它部门同仁打交道时，注意服务品质、工作效率及机灵的态度。工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)125.在推行新的项目建议或在工作流程、业务程序中有所改变时，会有效地向上司推销这些构想，并向那些受改变而影响到的使用者详细说明，一直追踪整个案子到完全实施为止。126.运用有效的面谈技巧，达到正确选才用人的决策。127.使用或不用视听辅助器材，能清楚、正确、有效的做好演示文稿。128.了解本人工作范围内相关的其它工作内容，单

24、位的功能职责，能够有效运用、整合这些信息来解决工作上的问题或更有效率地去完成项目计划。经常性并正确的将工作进度及状况报告上司，并保证各项工作的精确性。129.当有新的工作任务分配到本单位时，立即做有效、公平的工作分配及安排，并末对相关的部属进行工作辅导或提供必要的训练（如交叉训练） ，以保持本单位的工作能力及应变弹性。130.有效的管理本人工作范围内的工作流程。能够适当地授权。若有新的工作分派到本单位时，能够正确地排出优先级。让部属能充份表现出他们的能力及长处优点。随时让部属对工作保持兴趣及挑战性。131.有效地进行部属工作绩效的评鉴，除考核期间终了做正式的工作检讨外，全年中应以非正式之方式，

25、随时进行工作指导及检讨，并提供正确适时的回馈，鼓励部属在个人工作及生涯上的发展努力，给予适时的赞赏。将绩效成果与薪资奖赏连在一起。部属若有犯错，应私下做建议性的批评。132.与部属间的互动关系，采取稳重及敏慧的态度，关心部属的福利；从建立向上、向下的沟通管道，达成上下双方彼此的尊重。133.接待客户，回答相关的问题或引导客户去见适当的业务代表或部门。134.提供部属工作中的安全观念及保障，遇有潜在的问题，应即早冷静地处理。工作表现部 属(v)主 管(v)共 识(v)135.通知及安排会议、电话留言、安排出差手续或会餐等类似的行政工作。136.打字正确、迅速、没有错字或别字、资料保持整洁。137

26、.能依据口头指示，直接打字，在完稿前尽量消除可能混淆的字语，在打字前检查清楚，避免重打而浪费时间及精力。138.能够从其它人提供的资料中，制作正确的表格、图形或图表。139.外文的商业信件，能正确迅速的翻译。140.操作各种有键盘的机器（如打字机、文书处理器、打孔机或计算机终端机） ，达到工作要求的速度，并且很少有错误。141.有效处理来往客户或客户征信资料变动等资料，以保持最新的档案记录。142.准备正确的资料有效率的输入计算机，具有改正程序设计的知识或其它类似的例行工作。143.在各项数据处理中，能够迅速地找出错误、缺点或失误，并加以更正。144.除操作键盘工作外，可以操作其它办公室的机器设备，按照工作需求的速度进行，并很少发生错误。145.有能力提供维修、清洁、修理、搬动办公家俱及设备的服务功能。146.知道行车路线，在何处为接人地点或有效地接送信件、用品或人员。147.对征信工作有充分的了解，将本地国及国外市场信息、各项经济、财务指针或信息，有效地运用在信用贷款的评估报告中。