新污染物治理产品公司人力资源规划与薪酬管理.docx
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1、泓域/新污染物治理产品公司人力资源规划与薪酬管理新污染物治理产品公司人力资源规划与薪酬管理xx有限公司目录一、 绩效的含义与特点3二、 绩效考核的含义与功能4三、 基本薪酬设计6四、 激励薪酬与福利的设计14五、 人力资源规划的含义与内容22六、 人力资源规划的制定程序24七、 公司基本情况26八、 产业环境分析28九、 完善法规制度,建立健全新污染物治理体系29十、 必要性分析30十一、 项目风险分析30十二、 项目风险对策33发展规划分析34(一)公司发展规划34根据公司的发展规划,未来几年内公司的资产规模、业务规模、人员规模、资金运用规模都将有较大幅度的增长。随着业务和规模的快速发展,公
2、司的管理水平将面临较大的考验,尤其在公司迅速扩大经营规模后,公司的组织结构和管理体系将进一步复杂化,在战略规划、组织设计、资源配置、营销策略、资金管理和内部控制等问题上都将面对新的挑战。另外,公司未来的迅速扩张将对高级管理人才、营销人才、服务人才的引进和培养提出更高要求,公司需进一步提高管理应对能力,才能保持持续发展,实现业务发展目标。34一、 绩效的含义与特点(一)绩效的含义绩效就其范围而言,可以分为企业绩效、部门绩效和员工个人绩效三种,这里主要研究的是员工个人绩效及其相关的问题。员工个人绩效是指员工个人从事其本职工作后所产生的成绩和成果。员工个人绩效是其工作结果的直接反映,对其所在部门和整
3、个企业的目标能否实现有直接影响。员工个人绩效是已经表现出来的工作结果和工作行为,也是能够评价的工作结果和工作行为。(二)绩效的特点(1)多因性。多因性是指员工个人绩效的优劣及形成是多种因素综合作用的结果,而不是由某个单一的因素能够决定的。影响绩效的因素主要包括员工个人所拥有的与工作相关的知识与能力,受到的激励与所处的环境等。其中,知识与能力是主观因素,激励与环境是客观因素。(2)多维性。多维性是指员工个人的绩效往往是从多方面体现的。因此,必须从多维度或多方面分析考查员工的工作绩效。(3)变动性。变动性是指员工个人的绩效不是固定不变的,随着时间的推移和主客观条件的变化,绩效也会发生变化。因此,要
4、用变化发展的眼光看待绩效问题。二、 绩效考核的含义与功能(一)绩效考核的含义绩效考核是指组织根据既定的员工绩效目标,收集与员工绩效相关的各种信息,借助一定的方法,定期对员工完成绩效目标的情况进行考查、评价和反馈,从而促进员工绩效目标的实现,并促进组织整体绩效目标实现的管理活动。正确理解绩效考核的含义,应注意把握以下四点。(1)绩效考核是一项管理活动,是由制定绩效目标、围绕绩效目标开展经常性沟通、绩效评价和绩效反馈等环节所构成的系统过程。(2)绩效考核的目的是促进员工个人、所在部门和整个企业整体绩效的提高。(3)绩效考核是人力资源管理的一项重要职能,是组织中所有管理者的责任。(4)绩效考核必须有
5、一个事先确定的时间周期,如一个月、一个季度或一年等;必须借助一定的方法,如排序法、配对比较法、行为锚定评价法等。(二)绩效考核的功能(1)管理功能。绩效考核既要解决考核什么和怎样考核的问题,又要根据绩效考核结果对员工进行奖惩、职位升降、工作转换、培训等,这些都充分体现了它的管理功能。(2)激励功能。绩效考核的根本目的在于促进员工完成绩效目标,增进绩效。客观公正的绩效考核可以激发员工的积极性,促使员工更加积极、主动、规范地完成绩效目标。(3)学习和导向功能。绩效考核过程是员工进一步认识和理解绩效目标的过程,也是对照检查、发现差距和确定改进方向的过程。绩效目标对员工工作业绩和工作行为提供了导向,这
6、充分说明了绩效考核对员工具有学习和导向的功能。(4)沟通功能。绩效考核过程是管理层与员工不断沟通的过程。通过考核,一方面可以表达管理层对员工的工作要求和绩效期望,另一方面也可以了解员工对管理层和绩效目标的看法、建议以及他们的需求。也正是在这种交流沟通和共同探讨的过程中,员工未来的工作绩效目标才得以确定和达成。(5)监控功能。绩效考核对员工个人来说,就是获得企业对自己工作状况的评价;对企业来说,则是要了解和掌握其成员完成任务的数量、质量和效率等信息,并据此制定相应的人事决策和措施,以提高工作绩效。从这个意义上来说,绩效考核对企业的运行、对员工的工作具有监控的作用和功能。(6)增进绩效的功能。绩效
7、考核增进绩效的功能主要表现在两个方面:一方面,绩效考核在企业内创造了一种优胜劣汰的压力环境,它必然会强化企业员工的竞争意识和自强意识,促使其设法提高自己的知识、技能及综合素质,努力工作,从而提高工作效率;另一方面,绩效考核将员工个人的发展目标和企业的发展目标结合并统一起来,也必然对企业整体绩效的提高发挥积极的作用。三、 基本薪酬设计(一)基本薪酬设计的前提由于基本薪酬是指企业依据薪酬调查和员工的职位、职级、能力及工作结果支付给员工的报酬,因此,薪酬调查和职位等级的建立便成为企业基本薪酬设计的前提。1、薪酬调查的实施实施薪酬调查大体上包括以下五个步骤,(1)选择需要调查的职位。企业进行薪酬调查时
8、,首先要选择需要调查的典型职位。典型职位的确定主要考虑企业的需要和调查的方便,应当选择那些在同地区或同行业大多数企业都普遍存在的通用职位作为典型职位。既要调查典型职位的薪酬水平,也要调查典型职位的工作内容,以保证调查内容的可参考性和可借鉴性。(2)确定调查的范围。也就是说确定在什么范围内收集相关的信息。调查的范围应当根据职位的招聘范围来确定。不同类型的职位,调查的范围应当是不同的。(3)确定调查的项目。薪酬调查的项目应该既包括基本薪酬,又包括激励薪酬和间接薪酬,只有这样才能够既了解调查对象基本薪酬的水平,又了解其他项目和总体薪酬的水平。为确定本企业本职位合理的基本薪酬和总体薪酬提供可靠的依据。
9、(4)进行实际调查。前期的准备工作结束以后,就可以着手进行实际调查。为了保证调查的效果,一般需要设计出调查问卷,问卷除了要包括薪酬方面的信息外,还应当包括企业本身和职位本身的一些信息。同时,还可以进行访谈调查。进行访谈调查时,也应该准备好访谈提纲并做好访谈记录。(5)调查结果的分析。在进行调查结果分析时,首先要剔除那些无效的问卷,然后对有效的结果进行统计分析,得出市场薪酬的平均水平。同时,对访谈调查的结果进行整理。(二)以职位为导向的基本薪酬设计这种设计具体包括职位等级法、职位分类法、计点法和因素比较法四种。(1)职位等级法。这种方法是将员工的职位划分为若干级别(即职级),按其所处的职级确定其
10、基本薪酬的水平和数额。例如,某企业将各类职位分为四个职级:第一级为高级管理层,主要是指总经理和副总经理或相当于副总经理职务的人员;第二级为中级管理层,主要是指各部闷经理和相当于各部门经理职务的人员;第三级为低级管理层,主要是指各部门主管和相当手部门主管职务的人员;第四级为一线员工和在辅助职位上工作的员工等普通员工。企业对每个职级分别制定不同的薪酬标准。这种方法的优点是简单易行,成本较低。其缺点是不能有效地激励员工,尤其是当许多职位不能简单地划分等级时体现得更加明显。因此,这种方法仅适用于规模较小、职位类型较少而且员工对本企业各职位都较为了解的小型企业。(2)职位分类法。这种方法是将企业中的所有
11、职位划分为若干类型,如管理类、技术类操作类(或生产类)、财务类、营销类、行政类等,然后根据各类职位对企业的重要程度和贡献确定每类职位中所有员工的薪酬水平。它适用于专业化程度高、分工较细、技术单工作目标比较固定的企业和工种。这种方法的优点是简单易行,可做到同职同薪,且能较好地发挥薪酬对员工在企业内部流动的调节作用。其缺点是将各职位划分到某一类职位中时,有的科学依据不足,容易造成内部不公平。因而该方法适用于专业化程度较高、分工较细、工作目标较为明确的企业。但是,这类企业也应意识到其自身不足,慎重使用该方法。(3)计点法。这种方法与职位分类法有相同之处,即也是将各种职位划分为若干种职位类型。但是不对
12、各类职位进行比较,而是找出各类职位中所包含的共同“付酬因素”,即与履行职责有关的、企业认为应当并愿意为之支付报酬的因素。这种方法的优点是较为客观地找出了各类职位中的付酬因素,并进行了较为科学的分级这就使得企业员工的基本薪酬与其职位、职级、承担工作的重要性和难度以及对企业的价值更加吻合,能够更好地体现出内部公平性的原则。但是其操作较为复杂,而且在进行付酬因素等级划分和指派分数时一般需要聘请人力资源管理专家协助指导,因而成本较高。这种方法是经济发达国家的企业普遍使用的一种薪酬制度设计方法。(4)因素比较法。这种方法与计点法有相同之处,也是需要首先找出各类职位共同的付酬因素。但与计点法不同的是,它舍
13、弃了代表职位相对价值的抽象分数,而直接用相应的具体薪金值来表示各职务的价值。这种方法通常包括六个环节:选择付酬因素;确定关键职位;依次按所选各付酬因素,将各关键职务从相对价值最高到最低排出顺序;为各关键职位按各付酬因素分配薪金值;比较按薪额及按因素价值排出的两种顺序;根据对照因素比较表对非关键待评职位进行职位评价。这种方法的优点是既较为全面地考虑了各职位的价值,又具有较强的灵活性,是一种较为完善的基本薪酬设计方法。但是这种方法复杂且难度大,需要大为资源管理专家指导才能完成,故成本较高,且不易被员工完全理解,其公平性也常受到质疑。因而其使用范围具有一定的局限性。(三)以技能为导向的基本薪酬设计这
14、种设计的思路是根据员工掌握的知识和技能而不是其职位来确定员工的基本薪酬。具体可分为以知识为基础的基本薪酬制度设计和以技能为基础的基本薪酬制度设计。(1)以知识为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法在设计员工基本薪酬制度时,根据员工所掌握的完成工作所需要的知识深度来确定其基本薪酬的数额。因而会出现做同样工作的员工,由于其学历水平不同,而得到不同的基本薪酬。这种设计方法的理论依据是具有较高学历水平的员工工作效果会更好,而且还可以承担更高要求的工作。这种方法比较适用于企业职能管理人员基本薪酬的确定。(2)以技能为基础的基本薪酬制度设计方法。这种方法根据员工能够胜任工作的种类数目,即员工技能的广度来确
15、定员工的基本薪酬。员工所掌握技能的种类越多,应该得到的报酬也就越多。换言之,员工要想提高自己的技能水平,必须掌握企业所需要的新技能。企业在运用这种方法时,一般应按员工已经掌握技能的最高水平来确定其基本薪酬数额。这样员工就有积极性参加培训并自觉提高业务水平,在制度上鼓励员工学习承担多重任务的技能。因此分配给各个员工的工作职责有可能在很短的时间内进行较大的调整,从而使员工队伍的工作能力具有相当的灵活性,并促进企业绩效的不断提升。这种方法较适用于生产和业务一线员工基本薪酬的确定。(四)宽带型薪酬结构的概念、特点与作用1、宽带型薪酬结构的概念与特点宽带型薪酬结构是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重
16、新组合,使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应比较宽的薪酬变动范围。宽带型薪酬结构仍然属于薪酬等级结构的范畴,只不过它是对传统的带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进。宽带型薪酬结构的一个潜在假设是:一位出色的专业技术人员为企业所创造的价值可能不低于一位刚上任的研究院院长为企业所创造的价值;一位技术非常熟练的工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任对企业的贡献;一位顶级销售员可能比一位销售部经理更重要。因而,宽带型薪酬结构最大的特点是扩大了员工通过技术和能力的提升而增加薪酬的可能性,使员工薪酬的增长更多地依赖于本人技能和能力的提高以及对企业贡献的增加,而不是地位的提高,从而也进一步减少了对员工
17、进行横向甚至向下调动时所遇到的阻力。此外,宽带型薪酬结构的另一个特点是企业能密切配合市场供求变化,使员工的薪酬水平以市场薪酬调查的数据和企业的薪酬定位为基础而确定,这就使企业更能把握其薪酬水平在市场上的竞争力,并相应地做好薪酬成本控制工作。2、宽带型薪酬结构的作用作为一种新型的薪酬结构,宽带型薪酬结构对于企业和员工的发展具有以下六项作用。(1)支撑了扁平型组织结构的运行。宽带型薪酬结构打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了员工薪酬上的等级差别,有利于企业提高效率以及创造参与型、学习型的企业文化,进而有效地支撑了企业选择具有灵活性和环境适应性的扁平型组织结构。(2)引导员工重视个人技能
18、的增长和能力的提高。采用宽带型薪酬结构,即使员工的薪酬在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围也是相当大的。这样,员工就不需要对职位晋升等方面的问题斤斤计较,而只要注意培养企业所需要的技能和能力就能增加自己的薪酬。(3)有利于促进职位轮换与调整。采用宽带型薪酬结构,由于员工薪酬的高低是由技能、能力和对企业的贡献来决定的,因而会使员工更愿意通过在相关职能领域的职位轮换来提高自己的工作能力,以求获得更多的薪酬。(4)有利于员工适应劳动力市场的供求变化。由于宽带型薪酬结构是以劳动力市场为导向确定员工基本薪酬的,因而它能促使员工从注重内部公平转向注重个人发展以及自身在劳动力市场上价值的提升,
19、从而不断提高自身的技能、能力和价值。(5)有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。采用宽带型薪酬结构,部门经理等相关管理人员在薪酬决策方面拥有更大的权力和责任,可以对下属的薪酬定位提出更多的意见和建议。这种让部门经理等相关管理人员与人力资源专业人员共同决策的模式,有利于部门经理等相关管理人员利用薪酬杠杆来引导员工实现企业的目标,也能让人力资源专业人员摆脱一些附加值不高的事务性工作,更好地扮演其他管理人员的战略伙伴和咨询顾问的角色。(6)有利于促进薪酬管理水平的提高。采用宽带型薪酬结构,会加大薪酬预测和管理的难度。薪酬浮动范围的扩大也会使薪酬预测值误差扩大,导致人工成本控制难度的增加。因此,
20、企业为了避免实施宽带型薪酬结构带来的负面影响,必须要加强薪酬管理,推进管理人员的培训与开发,不断完善人力资源管理的各项规章制度,从而促进企业薪酬管理水平的提高。四、 激励薪酬与福利的设计(一)激励薪酬的设计激励薪酬是指企业以员工、团队或者企业自身的绩效为依据而支付给员工个人的具有变动性质的薪酬。与基本薪酬相比,激励薪酬具有一定的变动性,但是由于它与绩效联系在起,因此对员工的激励性也就更强。激励薪酬一般可以分为个人激励薪酬和群体激励薪酬两种类型。1、个人激励薪酬个人激励薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付给员工的薪酬。这种支付方式有助于员工不断地提高自己的绩效水平,但是由于它支付的基础是
21、个人,因此不利于团队成员间的相互合作。个人激励薪酬主要有以下三种形式。(1)计件制。计件制是根据员工的产出水平和工资率来向员工支付相应的薪酬。计件制往往不采用直接计件的方法,更多的是使用差额计件制,也就是说对于不同的产出水平分别规定不同的工资率,以此来计算薪酬。(2)工时制。工时制是根据员工完成工作的时间来向员工支付相应的薪酬。最基本的工时制是标准工时制,就是首先确定完成某项工作的标准时间,当员工在标准时间内完成任务时,依然按照标准工作时间来支付薪酬,由于员工的工作时间缩短了,这就相当于工资率提高了。在实践中,员工因节约工作时间而形成的收益是要在员工和企业之间进行分配的,员工只能得到其中的一部
22、分。(3)绩效工资。绩效工资是指根据员工的绩效考核结果来向员工支付相应的薪酬由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化,不太适用上述的两种方法,因此就要借助于绩效考核的结果来支付激励薪酬。绩效工资有四种主要的形式:一是绩效调薪,二是绩效奖金,三是月/季度浮动薪酬,四是特殊绩效认可计划。1)绩效调薪。绩效调薪是指根据员工的绩效考核结果对其基本薪酬进行调整,调薪的周期一般按年来进行,而且调薪的比例根据绩效考核结果的不同也应当有所区别。绩效考核成绩越好,调薪的比例相应的就越高。进行绩效调薪时,有两个问题需要注意:一是调薪宋仅包括加薪,而且还应包括减薪,这样才会更具有激励性;二是调薪要在该职位或该
23、员工所处的薪酬等级所对应的薪酬区间内进行,也就是说员工基本薪酬增长或减少不能超出该薪酬区间的最大值或最小值。2)绩效奖金。绩效奖金又称一次性奖金,是指根据员工的绩效考核结果给予员工的一次性奖励,奖励的方式与绩效调薪有些类似,只是对于绩效不良者不会进行惩罚。3)月/季度浮动薪酬。在绩效调薪和绩效奖金之间还存在一种折中的奖励方式,即根据员工的月或季度绩效评价结果,以月绩效奖金或季度绩效奖金的形式对员工的业绩加以认可。这种月绩效奖金或季度绩效奖金一般采用基本工资乘以一个系数或者百分比的形式来确定然后用一次性奖金的形式来兑现。实际操作时,往往会综合考核部门的绩效与个人的绩效。4)特殊绩效认可计划。特殊
24、绩效认可计划是指在个人或部门远远超出工作要求,表现出特别的努力而且实现了优秀的绩效或做出了重大贡献的情况下,组织额外给予的一种奖励与认可。其类型多种多样,既可以是在公司内部通信上或者办公区域内的布告栏上被表扬,也可以是奖励一次度假的机会或者若干奖金。2、群体激励薪酬群体激励薪酬是指以团队或企业的绩效为依据来向员工支付薪酬。群体激励薪酬的好处在于它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效,增进团队的合作,从而更有利于整体绩效的实现。随着经济的发展,团队工作方式日益重要,因此群体激励薪酬也越来越受到重视。但是它也存在一个明显的缺点,那就是容易产生“搭便车”的行为,因此还要辅之以对个人绩效的考核。群体
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