企业信息化与知识工程-第04讲.ppt

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1、1管理信息化管理信息化第一部分第一部分第一部分第一部分 企业信息化企业信息化企业信息化企业信息化21、管理信息系统（、管理信息系统（MIS）2、项目管理（、项目管理（PM）3、产品数据管理（、产品数据管理（PDM）4、企业资源规划（、企业资源规划（ERP）管理信息化管理信息化3目目 录录2 2 1 1 项目管理软件项目管理软件项目管理概述项目管理概述4什么是项目管理什么是项目管理什么是项目管理什么是项目管理?将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动中，以实现或

2、超过项目干系人的要求和期望。中，以实现或超过项目干系人的要求和期望。中，以实现或超过项目干系人的要求和期望。中，以实现或超过项目干系人的要求和期望。管理技术管理技术有限的时间有限的时间有限的成本有限的成本项目目标项目目标1.项目管理概述项目管理概述5项目成功的标志项目成功的标志使所有的干系方满意使所有的干系方满意客户对项目的期望：客户对项目的期望：满足什么样的需求满足什么样的需求公司对项目的期望：公司对项目的期望：对公司发展是否具有战略意义，是否期望项目赢利对公司发展是否具有战略意义，是否期望项目赢利团队对项目的期望：团队对项目的期望：经历和经验上的收获，项目成功带来的心理和物质经历和经验上的

3、收获，项目成功带来的心理和物质上的收获上的收获项目经理的个人期望项目经理的个人期望1.项目管理概述项目管理概述6项目干系人项目干系人项目干系人(Stakeholder)是参与或可能受到项目活动影响的个人和组织。项目干系人包括：项目执行组织内的人或部门业主(Owner)，创造该项目需求的人或组织项目发起人(Sponsor)，为项目提供资金资源的人或团体客户(Customer)，采用项目结果的个人或组织买方（Buyer），购买项目结果的个人或组织卖方（Seller），承包子项目的个人或组织外部机构，政府机构等管理部门，媒体等。其他受项目结果影响的个人或组织1.项目管理概述项目管理概述7项目管理的核

4、心人物：项目经理项目管理的核心人物：项目经理职责：基于项目和企业的需要，创造、管理、协调跨部门、跨组织的各类项目人员工作和行为，实现项目目标。权力：项目经理必须拥有充分的授权，能够控制资金进度和产品的质量，有权选择分包商或供应商协调：项目经理经常需与职能经理协商能力：项目经理需具备领导能力和管理能力谈判能力解决问题的能力对组织的影响力1.项目管理概述项目管理概述8项目阶段项目阶段项目可行性阶段项目周期的25%概念开发管理计划初步成本分析项目计划预算成本估计项目获得阶段项目周期的75%实施收尾最底层工作包确定的成本估计绩效报告完成的工作经验教训客户接受1.项目管理概述项目管理概述9 项目范围管理

5、项目范围管理 项目时间管理项目时间管理 项目成本管理项目成本管理 项目质量管理项目质量管理 项目人力资源管理项目人力资源管理 项目沟通管理项目沟通管理 项目风险管理项目风险管理 项目采购管理项目采购管理 项目集成管理项目集成管理项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域项目管理九大知识领域1.项目管理概述项目管理概述10范围范围范围范围时间时间时间时间风险风险风险风险沟通沟通沟通沟通成本成本成本成本人力资源人力资源人力资源人力资源质量质量质量质量采购采购采购采购项目集成管理项目集成管理项目成功概念开发实施收尾项目管理知识领域项目生命周期项目集成管理项目集成管理项目集成管理项目

6、集成管理1.项目管理概述项目管理概述11概念概念开发开发实施实施收尾收尾项目生命周期的特性项目生命周期的特性项目生命周期的特性项目生命周期的特性项目资源完成项目的风险1.项目管理概述项目管理概述12项目生命周期的特点项目生命周期的特点项目在开始阶段费用和人力资源配置水平通常较低，在结束阶段达到较高水平，在项目收尾阶段则迅速下降成功完成项目的机率会随着项目进展而断提高，风险和不确定因素会逐渐降低项目干系人对项目最终产品的特性和项目最终成本的影响力在项目开始的时间较强，并随项目进展逐渐减弱1.项目管理概述项目管理概述13设想设想/需求需求可行性研究可行性研究计划计划/设计设计资源获取资源获取实施实

7、施/控制控制交付交付使用使用/运营运营大多数竞争者全面掌握项目各个阶段的技能会减少竞争提高组织完善性的要求增强技术完善性的要求提供服务的能力增强项目生命期项目生命期项目生命期项目生命期项目生命期项目生命期1.项目管理概述项目管理概述14项目进度监控的定性分析项目进度监控的定性分析横道图比较法横道图比较法S形曲线比较法形曲线比较法“香蕉香蕉”曲线比较法曲线比较法1.项目管理概述项目管理概述15时间与完成百分比的形曲线时间与完成百分比的形曲线累累计计完完成成百百分分比比时间时间1.项目管理概述项目管理概述16香蕉曲线比较图香蕉曲线比较图累累计计完完成成百百分分比比时间时间优化曲线LS曲线ES曲线1

8、.项目管理概述项目管理概述计划以各项工作的最早开计划以各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的始时间安排进度而绘制的S S型曲线，称为型曲线，称为ESES曲线。曲线。计划以各项工作的最迟开始计划以各项工作的最迟开始时间安排进度，而绘制的时间安排进度，而绘制的S S型曲线，称为型曲线，称为LSLS曲线。曲线。17制定项目进度的步骤制定项目进度的步骤 确定各阶段的活动及任务；确定各阶段的活动及任务；估算任务大小，即人力资源、每人工作日、所需估算任务大小，即人力资源、每人工作日、所需日程、相关资源数；日程、相关资源数；确定任务的前后关系；确定任务的前后关系；对每个任务进行时间安排。对每个任务进行时间安

9、排。1.项目管理概述项目管理概述18项目管理原则项目管理原则 作好任务、日程、资源以及如何管理项目的详细计划作好任务、日程、资源以及如何管理项目的详细计划 尽早发现项目异常及进展迟缓的原因尽早发现项目异常及进展迟缓的原因 把项目分成能够管理的几个阶段（进度管理一般是把项目分成能够管理的几个阶段（进度管理一般是 40-20-40规则规则，即分析设计占，即分析设计占40%、编程、编程20%、测试、测试40%）在每一个阶段中设置检查点在每一个阶段中设置检查点 确立项目活动的开工指示及工作成果确立项目活动的开工指示及工作成果 1.项目管理概述项目管理概述强调每个阶段要写出系统文档强调每个阶段要写出系统

10、文档 开发进度控制开发进度控制 目标不能过细，应适当粗些目标不能过细，应适当粗些；工作计划要留有一定的宽裕度；工作计划要留有一定的宽裕度；及时交换意见，减少不确定性及时交换意见，减少不确定性；尽可能保证尽可能保证“先前的工序先前的工序”按时完成。按时完成。19案例：旧木板房刷漆问题案例：旧木板房刷漆问题 先思考这个问题先思考这个问题：假设有一座陈旧的矩形木板房需要重新油漆。（任务定义）这项工作必须分三步完成：首先刮掉旧漆，然后刷上新漆，最后清除溅在窗户上的油漆。（任务分工）假设一共分配了15名工人去完成这项工作，然而工具却很有限：只有五把刮旧漆用的刮板，五把刷漆用的刷子，五把清除溅在窗户上的油

11、漆用的小刮刀。（资源限制）1.项目管理概述项目管理概述各道工序估计需用的时间如右表。问：怎样安排才能使工作进行得更有效呢？（注：各道工序有先后顺序）刮旧漆刮旧漆刷新漆刷新漆清理清理1 1或或3 32 23 31 12 2或或4 44 46 62 220 方法一：方法一：先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙壁都刷上先刮掉四面墙上的旧漆，然后给每面墙壁都刷上新漆，最后清除每个窗户上的油漆。新漆，最后清除每个窗户上的油漆。效率最低，任何时候效率最低，任何时候1010名工人没活干闲着。名工人没活干闲着。1.项目管理概述项目管理概述21 方法二（流水作业法）：方法二（流水作业法）：先由5 名工人刮第一面墙

12、上的旧漆（其余10名休息），当第一面刮净后，另外5名工人立即用刷子给这面墙刷新漆（同时5名工人转去刮第二面墙上的旧漆），第二面墙刷完后，余下的5名工人去清除第一面墙窗户上的油漆，。每个工人都有活干，能在较短的时间内完成任务每个工人都有活干，能在较短的时间内完成任务 1.项目管理概述项目管理概述222 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22作业时间(小时)刮旧漆刷新漆清理？甘特（甘特（GanttGantt）图）图1.项目管理概述项目管理概述23 GanttGantt（甘特图）：（甘特图）：优点：直观简明、容易掌握 缺点：不能显式描绘各项作业之间的依赖关系 进度计划的关键部分不明确，

13、难于判断主攻对象 计划中有潜力的部分及潜力的大小不明确1.项目管理概述项目管理概述24 工程网络图（工程网络图（PERTPERT）：）：描绘任务分解情况以及每项作业的开始时间和结束描绘任务分解情况以及每项作业的开始时间和结束时间，并且显式描绘各个作业彼此间的依赖关系。时间，并且显式描绘各个作业彼此间的依赖关系。1.项目管理概述项目管理概述表示：作业：箭头（如，刮旧漆、刷新漆、清理）事件（一项作业开始或结束）：圆圈作业依赖关系：前后相邻的作业虚拟作业：虚线箭头，实际上并不存在的作业，只是为了显式表示作业之间的依赖关系25旧木板房刷漆工程图旧木板房刷漆工程图图中：图中：1-2刮第刮第1面墙上的旧漆

14、；面墙上的旧漆；2-3刮第刮第2面墙上的旧漆；面墙上的旧漆；2-4给第给第1面墙刷新漆；面墙刷新漆；3-5刮第刮第3面墙上的旧漆；面墙上的旧漆；4-6给第给第2面墙刷新漆；面墙刷新漆；4-7清理第清理第1面墙窗户；面墙窗户；5-8 刮第刮第4面墙上旧漆面墙上旧漆；6-8给第给第3面墙刷新漆；面墙刷新漆；7-9清理第清理第2面墙窗户；面墙窗户；8-10给第给第4面墙刷新漆；面墙刷新漆；9-10清理第清理第3面墙窗户；面墙窗户；10-11 清理第清理第4面墙窗户；面墙窗户；虚拟作业：虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9刮擦刷1.项目管理概述项目管理概述26估算进度：估算进度：首先，把每个作业估

15、计需要使用的时间写在表示该作业的箭头上方 其次，为每个时间计算最早时刻EET和最迟时刻LET。分别写在事件圆圈的右上角和右下角。1.项目管理概述项目管理概述27旧木板房刷漆工程图旧木板房刷漆工程图1-2刮第1面墙上的旧漆；2-3刮第2面墙上的旧漆；2-4给第1面墙刷新漆；3-5刮第3面墙上的旧漆；4-6给第2面墙刷新漆；4-7清理第1面墙窗户；5-8 刮第4面墙上旧漆；6-8给第3面墙刷新漆；7-9清理第2面墙窗户；8-10给第4面墙刷新漆；9-10清理第3面墙窗户；10-11 清理第4面墙窗户；虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9刮擦刷10022236646658 11612127121

16、88151591520102121112323(机动时间)ooo持续时间事件号最早时刻 EET最迟时刻 LET 2 (0)2 (0)4 (0)3 (1)0 (0)2 (3)6 (0)1 (11)0 (4)0 (6)4 (3)3 (0)2 (6)6 (0)1 (5)0 (5)1.项目管理概述项目管理概述28 计算最早时刻计算最早时刻EETEET：（一个时间可能发生的最早时间，（一个时间可能发生的最早时间，从左到右按事件发生顺序计算）从左到右按事件发生顺序计算）考虑进入该事件的所有作业；考虑进入该事件的所有作业；对于每个作业都计算它的持续时间与起始时间的对于每个作业都计算它的持续时间与起始时间的E

17、ET之之和；和；选取上述和数中的最大值作为该事件的最早时刻选取上述和数中的最大值作为该事件的最早时刻EET。1.项目管理概述项目管理概述29 计计算算最最迟迟时时刻刻LETLET：（不不影影响响竣竣工工时时间间的的前前提提下下，该该时间最晚可以发生的时刻时间最晚可以发生的时刻）考虑离开该事件的所有作业；考虑离开该事件的所有作业；从从每每个个作作业业的的结结束束时时间间的的最最迟迟时时刻刻中中减减去去该该作作业业的的持持续续时间；时间；选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟时刻选取上述差数中的最小值作为该事件的最迟时刻LET。1.项目管理概述项目管理概述30关键路径关键路径：工程图中有些事件的最

18、早时刻和最迟时刻相同，这些事件定义了关键路径，用粗线箭头表示。关键路径上的时间为关键事件，必须准时发生，否则工程不能准时结束。（在项目运行中，管理人员应密切关注关键作业的进展情况，必要时应增加关键作业上的资源。）1.项目管理概述项目管理概述31旧木板房刷漆工程图旧木板房刷漆工程图(红色红色是关键路径）是关键路径）1-2刮第1面墙上的旧漆；2-3刮第2面墙上的旧漆；2-4给第1面墙刷新漆；3-5刮第3面墙上的旧漆；4-6给第2面墙刷新漆；4-7清理第1面墙窗户；5-8 刮第4面墙上旧漆；6-8给第3面墙刷新漆；7-9清理第2面墙窗户；8-10给第4面墙刷新漆；9-10清理第3面墙窗户；10-11

19、 清理第4面墙窗户；虚拟作业：3-4；5-6；6-7；8-9刮擦刷10022236646658 1161212712188151591520102121112323(机动时间)ooo持续时间事件号最早时刻 EET最迟时刻 LET 2 (0)2 (0)4 (0)3 (1)0 (0)2 (3)6 (0)1 (11)0 (4)0 (6)4 (3)3 (0)2 (6)6 (0)1 (5)0 (5)1.项目管理概述项目管理概述32机动时间：机动时间：机动作业：实际开始时间可以比预定时间 晚一些，或者实际持续时间可以比预计持续时间长一些，而不影响工程的结束时间的作业。机动时间：机动时间=(LET)结束 (

20、EET)开始 持续时间1.项目管理概述项目管理概述33机动时间：机动时间：应用 利用机动时间能够安排出既节省资源又不影响最终竣工时间的进度表，即机动时间可以晚些开始或者持续时间长一些（少用一些资源）。1.项目管理概述项目管理概述34作业LET(结束)EET(开始)持续时间机动时间2-43-54-75-65-86-77-98-99-106111812151820202126688121215153210402011311436655刷漆工程图中的机动时间刷漆工程图中的机动时间1.项目管理概述项目管理概述352 4 6 8 10 12 14 16 18 20 22 24作业时间(小时)刮旧漆刷新漆

21、清理1.项目管理概述项目管理概述甘特（甘特（GanttGantt）图）图36 Microsoft Project 是是微微软软开开发发的的项项目目规规划划、管管理理软软件件。项项目目管管理理是是指指如如何何在在有有限限的的经经费费、时时间间、原原料料、设设备备或或人人力力等等资资源源条条件件下下，以以最最有有效效的的管管理理和和控控制制方方式式来来实实现现某某项项既既定定的计划。的计划。一一个个项项目目的的成成功功与与否否取取决决于于项项目目进进行行前前的的目目标标设设定定与与计计划划，以以及及在在项项目目组组织织过过程程中中，如如何何对对项项目目的的进进度度、资资源源分分配配、成本预算等进行

22、有效的管理、成本预算等进行有效的管理、指挥指挥、控制控制和和协调协调。2.项目管理软件项目管理软件37企业项目管理协作平台架构企业项目管理协作平台架构（Enterprise Project ManagementEnterprise Project Management）ExecutivesResource ManagersTeam MembersProject ManagersLine of Business Systems2.项目管理软件项目管理软件382.项目管理软件项目管理软件39 Microsoft Project 使使用用项项目目管管理理的的概概念念，帮帮助助用用户户建建立立一一套套

23、项项目目时时间间的的管管理理和和控控制制、资资源源分分配配和和成成本本控控制制的的系系统统。它具有以下功能。它具有以下功能。1、编制组织信息的功能、编制组织信息的功能 当当用用户户将将项项目目所所要要求求的的参参数数、信信息息、条条件件输输入入后后，Project 可可以以将将这这些些信信息息进进一一步步条条理理化化、组组织织化化，使使用用户户对对项目的详细信息和全局状态更易于观察和处理。项目的详细信息和全局状态更易于观察和处理。2、计算功能、计算功能 Project 使使用用用用户户提提供供的的信信息息，为为项项目目计计算算规规划划日日程程，为为每每一一个个任任务务的的完完成成设设置置一一个

24、个可可行行的的时时间间框框架架，以以及及设设置置何何时将特定的资源指派给特定的任务等等。时将特定的资源指派给特定的任务等等。2.项目管理软件项目管理软件40 3、方案比较功能、方案比较功能 Project 可可将将用用户户提提供供的的不不同同项项目目计计划划方方案案进进行行比比较较，选出最优的方案提供给用户。选出最优的方案提供给用户。4、诊断和维护功能、诊断和维护功能 Project 随随时时对对计计划划进进行行检检测测，并并给给出出对对所所查查得得的的问问题题的解决办法，比如资源过度分的解决办法，比如资源过度分配配，费用超出预算等等。，费用超出预算等等。5、共享项目信息的功能、共享项目信息的

25、功能 Project 向向需需要要了了解解项项目目信信息息的的人人员员提提供供了了传传递递项项目目信信息息的的多多种种方方法法，比比如如打打印印视视图图和和报报表表，在在Internet 上上进进行行项项目信息的传递等等目信息的传递等等。6、跟踪任务的功能、跟踪任务的功能 当当项项目目在在执执行行过过程程中中，用用户户可可以以将将已已得得到到的的实实际际数数据据输输入入电电脑脑。Project 会会根根据据这这些些数数据据计计算算其其他他信信息息，然然后后向向用用户反映这些变动对项目的其他任务及整个项目的影响。户反映这些变动对项目的其他任务及整个项目的影响。2.项目管理软件项目管理软件41 基

26、本术语基本术语 一个完整的项目一个完整的项目，一般都包括任务，阶段点和资源。，一般都包括任务，阶段点和资源。任任务务，是是指指开开始始日日期期和和完完成成日日期期的的具具体体工工作作，它它是是日日程程的组成单元。项目通常由的组成单元。项目通常由相互关联的任务构成相互关联的任务构成。阶阶段段点点，是是指指一一个个工工期期为为零零，用用于于标标识识日日程程中中重重要要事事项项的的简简单单任任务务，它它可可以以作作为为项项目目中中主主要要事事件件的的参参考考点点，用用于于监监视项目的进度。视项目的进度。资资源源，是是指指完完成成任任务务所所需需要要的的人人员员、设设备备和和原原材材料料等等等等。资资

27、源源负负责责实实际际完完成成项项目目中中的的任任务务。有有两两种种类类型型的的资资源源：工工时时资资源源和和材材料料资资源源。当当要要指指定定由由谁谁来来完完成成日日程程中中的的任任务务或或需需要要什么来完成任务时什么来完成任务时，可以使用资源。，可以使用资源。2.项目管理软件项目管理软件42 Project 视图视图 1、甘特图视图、甘特图视图 甘甘特特图图视视图图用用两两种种方方式式显显示示项项目目信信息息：视视图图的的左左边边用用工工作作表表显显示示信信息息，右右边边则则用用图图表表显显示示信信息息。工工作作表表部部分分显显示示了了有有关关项项目目任任务务的的信信息息，例例如如任任务务何

28、何时时开开始始和和结结束束，任任务务持持续续的的时时间间，以以及及分分配配给给任任务务的的资资源源。图图表表部部分分则则用用图图形形化化的的方方式式显显示示每每一一任任务务，通通常常采采用用条条形形图图。条条形形图图在在时时间间刻刻度度上上的的位位置置和和长长度度表表明明了了任任务务何何时时开开始始，何何时时结结束束。任任务务条条形形图图之之间的位置关系也表明了任务是一个接着一个还是相互重叠的间的位置关系也表明了任务是一个接着一个还是相互重叠的。2.项目管理软件项目管理软件431、甘特图视图、甘特图视图 2.项目管理软件项目管理软件44 2、任务分配状况视图、任务分配状况视图 任任务务分分配配

29、状状况况视视图图给给每每项项任任务务列列出出了了分分配配给给该该项项任任务务的的资资源源以以及及每每项项资资源源在在各各个个时时间间段段内内（可可能能是是每每天天、每每周周、每每月月或或者者是是其其他他更更小小或或更更大大的的时时间间间间隔隔）完完成成的的工工时时。如如果果你你对对成成本本比比对对工工时时更更关关心心，则则用用任任务务分分配配状状况况视视图图可可显显示示一一项项任任务务在在各各个个时时间间段段内内所所耗耗费费的的资资源源成成本本。还还可可以以同同时时显显示示多多项信息，例如工时和实际工时，以便对不同信息进行比较。项信息，例如工时和实际工时，以便对不同信息进行比较。2.项目管理软

30、件项目管理软件452、任务分配状况视图、任务分配状况视图2.项目管理软件项目管理软件46 3、日历视图、日历视图 日日历历视视图图中中，任任务务条条形形图图将将跨跨越越任任务务日日程程排排定定的的天天或或星星期期。使使用用这这种种熟熟悉悉的的格格式式可可以以快快速速查查看看在在特特定定的的天天、星星期期或或月中排定了哪些任务月中排定了哪些任务。2.项目管理软件项目管理软件47 4、网络图视图、网络图视图 网网络络图图视视图图以以网网络络图图表表方方式式来来显显示示任任务务及及其其相相关关性性。一一个个框框代代表表一一个个任任务务，框框之之间间的的连连线线代代表表任任务务间间的的相相关关性性。在

31、在默默认认情情况况下下，进进行行中中的的任任务务框框显显示示一一条条斜斜线线，已已完完成成的的任任务务框中显示两条交叉斜线框中显示两条交叉斜线。2.项目管理软件项目管理软件48 5、资源工作表视图、资源工作表视图 资资源源工工作作表表视视图图用用模模拟拟电电子子表表格格的的方方式式显显示示有有关关每每种种资资源源的的信信息息（比比如如：支支付付工工资资率率，分分配配工工作作小小时时数数、比比较较基基准准和实际成本和实际成本）。）。2.项目管理软件项目管理软件49 6、资源使用状况视图、资源使用状况视图 资资源源使使用用状状况况视视图图显显示示项项目目资资源源，这这些些资资源源的的分分配配任任务

32、务组合在任务的下方组合在任务的下方。2.项目管理软件项目管理软件50 7、资源图表视图、资源图表视图 资资源源图图表表视视图图用用图图表表方方式式按按时时间间显显示示分分配配、工工时时或或资资源源成本的有关信息成本的有关信息。2.项目管理软件项目管理软件51 8、组合视图、组合视图 以以上上介介绍绍的的各各种种视视图图大大都都单单独独显显示示在在整整个个窗窗口口中中。用用户户也也可可以以根根据据需需要要，在在一一个个屏屏幕幕上上分分上上下下窗窗格格同同时时显显示示两两种种视视图图，称为组合视图称为组合视图。2.项目管理软件项目管理软件52 一、创建任务列表一、创建任务列表 每每一一个个项项目目

33、都都由由许许多多任任务务，组组成成合合理理地地安安排排各各项项任任务务对对一一个个项项目目来来说说是是至至关关重重要要的的。甘甘特特图图视视图图以以条条形形图图的的形形式式显显示示基基本本的的任任务务信信息息。由由于于甘甘特特图图便便于于查查看看任任务务的的日日程程，大大多多数数人人使使用用此此视视图图来来创创建建他他们们的的初初始始计计划划、查查看看日日程程和和调调整整计计划。划。2.项目管理软件项目管理软件53 一、创建任务列表一、创建任务列表 可以导入可以导入Excel或或Outlook的任务列表。的任务列表。2.项目管理软件项目管理软件54 一、创建任务列表一、创建任务列表 估计工期估

34、计工期2.项目管理软件项目管理软件55 一、创建任务列表一、创建任务列表 加入里程碑加入里程碑里程碑是在项目内部完成的重要事件(如某工作阶段的结束)或强加于项目的重要事件(如申请资金的最后期限)。因为里程碑本身通常不包括任何工作，所以它表示为工期为0的任务。2.项目管理软件项目管理软件56 二、排定任务的日程二、排定任务的日程 在在创创建建了了任任务务列列表表并并按按大大纲纲的的形形式式将将其其组组织织起起来来之之后后，就就可可以以决决定定这这些些任任务务之之间间的的相相互互关关系系并并指指定定日日期期了了。任任务务之之间间的的关关系系有有很很多多种种，例例如如链链接接关关系系表表明明一一项项

35、任任务务在在另另一一项项任任务完成后立即开始务完成后立即开始。这些链接称作任务相关性这些链接称作任务相关性。2.项目管理软件项目管理软件57建立任务关系建立任务关系 建建立立任任务务关关系系就就是是安安排排任任务务执执行行的的顺顺序序，为为各各任任务务建建立立链接以及为任务设置固定日期的要求链接以及为任务设置固定日期的要求。任任务务相相关关性性是是指指链链接接的的任任务务之之间间在在时时间间上上的的相相互互依依赖赖关关系。系。Project 中任务相关性有中任务相关性有4 种类型：种类型：2.项目管理软件项目管理软件58建立任务关系建立任务关系 2.项目管理软件项目管理软件只有在任务 1 的所

36、有工作完成后,才能开始任务 2 的工作。1、“完成-开始”(FS)当在 Project 中链接两个任务时，会默认创建 FS 相关性。任务的选择顺序是将第一个任务视为前置任务，而将第二个任务视为后续任务。任务 1 是任务 2 的前置任务，而任务 2 是任务 1 的后续任务。59建立任务关系建立任务关系 2.项目管理软件项目管理软件如果任务 1 没有开始,那么任务 2 也无法开始，则这两个任务具有“开始-开始”(SS)相关性。2、“开始-开始”(SS)重叠进行的工作还有助于缩短项目的总工期。例如，在“浇注地基”（任务 1）开始后开始“平整混凝土”（任务 2）。60建立任务关系建立任务关系 2.项目

37、管理软件项目管理软件当任务 1 的完成日期决定任务 2 的完成日期时，它们便具有“完成-完成”(FF)相关性。3、“完成-完成”(FF)与 SS 相关性类似，如果两个任务的工作可以重叠进行或者并行进行，则 FF 相关性可以缩短完成两个任务的工作所需的总时间。例如，在任务 1“添加配线”完成前，无法完成任务 2“检查电路”。61建立任务关系建立任务关系 2.项目管理软件项目管理软件如果任务 1 的开始日期决定任务 2 的完成日期，则这两个任务具有“开始-完成”(SF)相关性。这是创建按期开始日程的方式。4、“开始-完成”(SF)假设相关的任务必须在里程碑或项目完成日期之前完成，但并不要求精确的完

38、成时间，并且您不想因完成时间的延迟而影响按期开始的任务。在按期排定日程的任务（前置任务）和与之相关的任务（后续任务）之间建立 SF 相关性。62建立任务关系建立任务关系 2.项目管理软件项目管理软件创建延隔时间和前置重叠时间对于延迟，可以使用延隔时间。这样可以为必定会在两个任务之间发生的事情留出时间，例如等待运输途中的货物到达。对于重叠，可以使用前置重叠时间。如果一个任务可以在前一个任务完成的前一周开始，则可以设置为期七天的前置重叠时间，从而让计划提前一轮运作。632.项目管理软件项目管理软件64 五、分配资源五、分配资源 你你需需要要分分配配资资源源来来开开展展具具体体的的工工作作，以以便便

39、完完成成项项目目中中的的任任务务。一一个个资资源源可可以以是是单单个个的的人人或或一一台台设设备备。通通过过指指明明哪哪一一资资源源指指定定给给哪哪一一任任务务，可可以以在在 Microsoft Project 中中分分配配资资源源。可以将资源分配给任何任务，并可随时更改工作分配。可以将资源分配给任何任务，并可随时更改工作分配。2.项目管理软件项目管理软件65 五、分配资源五、分配资源 1）人员资源）人员资源2.项目管理软件项目管理软件 2）设备资源）设备资源66 五、分配资源五、分配资源 3）材料资源）材料资源2.项目管理软件项目管理软件 4）成本资源）成本资源67 五、分配资源五、分配资源

40、 为任务分配资源为任务分配资源2.项目管理软件项目管理软件68 六、总览与打印项目六、总览与打印项目 每每个个大大项项目目的的计计划划中中都都会会有有很很多多头头绪绪，让让人人头头疼疼的的是是进进行行计计划划时时要要不不断断地地回回顾顾以以前前的的设设计计，以以便便可可以以对对整整体体的的计计划划有有一一个个概概念念。Microsoft Project 提提供供的的工工具具使使用用户户可可以以轻轻易易地进行整体计划的浏览地进行整体计划的浏览。2.项目管理软件项目管理软件69 六、总览与打印项目六、总览与打印项目 在在“打印预览打印预览”窗口中显示窗口中显示“自定义甘特图自定义甘特图”视图视图。

41、2.项目管理软件项目管理软件70 六、总览与打印项目六、总览与打印项目 在在“打印预览打印预览”窗口中显示窗口中显示“自定义甘特图自定义甘特图”视图视图。2.项目管理软件项目管理软件71 七、多重项目的管理七、多重项目的管理 在在最最简简单单的的项项目目管管理理环环境境中中往往往往只只有有一一个个运运转转的的项项目目。但但是是实实际际总总不不那那么么简简单单。一一个个单单项项目目可可能能变变得得很很大大，需需要要分分成成几几个个阶阶段段或或几几个个任任务务组组，或或者者公公司司的的每每一一个个部部门门可可能能都都要要管管理理一一个个单单项项目目，或或者者几几个个部部门门跟跟踪踪几几个个项项目目

42、。部部门门内内和和跨跨部部门门的的项项目目可可能能需需要要彼彼此此交交换换信信息息。Microsoft Project 允允许许您您分分别别管管理理较较小小的的文文件件，必必要要时时链链接接起起来来，而而不不是是创创建建一一个个属于整个公司的巨大项目属于整个公司的巨大项目。2.项目管理软件项目管理软件722.项目管理软件项目管理软件732.项目管理软件项目管理软件74一个实例一个实例2.项目管理软件项目管理软件75主要项目干系人主要项目干系人执行经理执行经理：深入了解项目组合：深入了解项目组合资源经理资源经理：启用最佳的资源管理：启用最佳的资源管理项目经理项目经理：有效地管理项目：有效地管理项

43、目工作组成员工作组成员：通过：通过PWA有效地进行协作有效地进行协作他们全部都可以登录到他们全部都可以登录到PWA，其中项目经理还使用，其中项目经理还使用Project Professional 2003。2.项目管理软件项目管理软件76主要责任分工主要责任分工主要责任分工主要责任分工怎样快速建立项目计划（怎样快速建立项目计划（项目经理项目经理）怎样分析项目焦点，抓住主要矛盾（怎样分析项目焦点，抓住主要矛盾（执行经理执行经理）怎样跟踪项目、评估进度和成本是否符合计划（怎样跟踪项目、评估进度和成本是否符合计划（执行经执行经理和项目经理理和项目经理）怎样评价项目组人力资源的工作绩效（怎样评价项目组

44、人力资源的工作绩效（资源经理资源经理）项目干系人怎样协同工作，实现大量的数据的交流，及项目干系人怎样协同工作，实现大量的数据的交流，及时更新项目信息（时更新项目信息（网络管理员网络管理员）项目数据的及时交流（项目数据的及时交流（项目组成员项目组成员）2.项目管理软件项目管理软件771 1、执行经理登录、执行经理登录执行经理属于公司的高层管理人员。公司里有多个项执行经理属于公司的高层管理人员。公司里有多个项目在运作，执行经理需要评估项目状态以及如何查找目在运作，执行经理需要评估项目状态以及如何查找有关问题的详细信息。有关问题的详细信息。2.项目管理软件项目管理软件782.项目管理软件项目管理软件

45、79执行经理查看项目组合执行经理查看项目组合公司的项目进展怎样了呢？但愿不要看到红灯啊！公司的项目进展怎样了呢？但愿不要看到红灯啊！执行经理将打开的视图是一个记分卡，列出了每个项执行经理将打开的视图是一个记分卡，列出了每个项目以及显示项目的预算和日程状态的图形标记。在停目以及显示项目的预算和日程状态的图形标记。在停止标志视图中止标志视图中绿色：按计划绿色：按计划黄色：稍微滞后黄色：稍微滞后红色：存在严重问题红色：存在严重问题2.项目管理软件项目管理软件80万绿丛中一点红！项目出问题了万绿丛中一点红！项目出问题了万绿丛中一点红！项目出问题了万绿丛中一点红！项目出问题了2.项目管理软件项目管理软件

46、81项目问题出在哪个环节？项目问题出在哪个环节？执行经理详细查看了该项目中每个有报警显示的任务。执行经理详细查看了该项目中每个有报警显示的任务。因为执行经理定期检查项目，知道该项目图形最近才变因为执行经理定期检查项目，知道该项目图形最近才变成红色，希望立即采取纠正措施以使项目回到正轨。成红色，希望立即采取纠正措施以使项目回到正轨。图中表明图中表明2003年第三季度红色集中。执行经理怀疑是资年第三季度红色集中。执行经理怀疑是资源分配问题。源分配问题。问题表现：在当前季度（）中，李坚的工作量过大。问题表现：在当前季度（）中，李坚的工作量过大。问题原因：缺少产品开发问题原因：缺少产品开发“资源资源”

47、而导致这一问题发生。而导致这一问题发生。确认问题：资源过度分配。确认问题：资源过度分配。2.项目管理软件项目管理软件822.项目管理软件项目管理软件83执行经理处理问题：通知资源经理执行经理处理问题：通知资源经理执行经理使用执行经理使用PWA中的中的“问题问题”页记录和分配问题页记录和分配问题2.项目管理软件项目管理软件842 2、资源经理登录、资源经理登录资源经理登录主页，主页上显示有一个问题分配给他。资源经理登录主页，主页上显示有一个问题分配给他。2.项目管理软件项目管理软件85资源经理调查问题并寻求解决办法资源经理调查问题并寻求解决办法资源经理调查问题并寻求解决办法资源经理调查问题并寻求

48、解决办法资源经理调查问题，资源过度分配。资源经理调查问题，资源过度分配。资源经理运用资源经理运用“项目组合分析器项目组合分析器”找出问题症结所在。找出问题症结所在。资源经理进入资源中心检查资源使用状况，筛选出与资源经理进入资源中心检查资源使用状况，筛选出与“李坚李坚”工作技能相似的资源工作技能相似的资源2.项目管理软件项目管理软件86用谁可以支援过度分配的资源呢用谁可以支援过度分配的资源呢钱大伟查看资源工作量，经过比较后，认为张欣博比较钱大伟查看资源工作量，经过比较后，认为张欣博比较合适。合适。张欣博与李坚比较匹配，而且正好在那段时间里有空。张欣博与李坚比较匹配，而且正好在那段时间里有空。2.

49、项目管理软件项目管理软件87资源经理解决了资源过度分配的问题资源经理解决了资源过度分配的问题资源经理进入项目中心，将张欣博添加到资源经理进入项目中心，将张欣博添加到“100X-DVD驱动器驱动器”项目工作组中。项目工作组中。2.项目管理软件项目管理软件88资源经理通知项目经理资源经理通知项目经理资源经理将张欣博添加到项目工作后，他使用资源经理将张欣博添加到项目工作后，他使用“问题问题”页通知项目经理。页通知项目经理。2.项目管理软件项目管理软件893、项目经理查看问题、项目经理查看问题项项目目经经理理登登录录主主页页，发发现现有有1 1个个问问题题分分配配给给他他，他他转转到到“问问题题”，查

50、查看看详详细细信信息息。“问问题题”的的解解决决方方案案上上已已告告知了解决办法。知了解决办法。从从问问题题上上得得知知，张张欣欣博博已已被被资资源源经经理理加加到到了了100X-DVD100X-DVD驱驱动器项目工作组动器项目工作组,以分担李坚的工作以分担李坚的工作.2.项目管理软件项目管理软件90项目经理为新增的资源分配任务项目经理为新增的资源分配任务项目经理打开项目经理打开Project Professional 2003，打开已分布的，打开已分布的100X-DVD驱动器项目驱动器项目.是不是要一个一个任务地分配资源呢是不是要一个一个任务地分配资源呢?运用运用Project 2003的的