企业IT运维管理体系-总体规划.pptx

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1、企业运维管理体系企业运维管理体系总体规划总体规划议程1项目情况简介2现状与目标的分析3运维总体规划与建设策略24规划价值分析项目背景3运行维护管理的顶层规划标准规范工程管理信息安全运行维护业务架构数据架构应用架构技术基础架构项目在金二顶层设计中的定位删除项目背景随着金关工程二期项目的建设开展，云计算、大数据、移动互联、物联网技术的应用，对企业运维带来前所未有的挑战，需要以业务发展为导向、运维体系为指引、运行平台为支撑，提升运维的管理和服务水平，保障业务的持续发展行业规范与标准理念介绍4参考依据目前运维领域主要指导和参考依据包括全球运维管理最佳实践ITIL(V3)、IT服务管理体系国际标准ISO

2、20000、国内信息技术服务标准ITSS、企业IT治理与管理框架Cobit 5.0以及GARTNER提出的IT运维组织成熟度模型等。ITSS 标准是参考以 ITIL v3 为主的国际规范和标准基础上，针对国情做了适应性调整后的国家标准集。其中数据中心规范对数据中心和运营提供了一个框架说明国标：国标：ITSS数据中心规范数据中心规范国际规范：国际规范：ITILv3国际规范：国际规范：Cobit5.0过程能力模型过程能力模型ITIL v3 是行业内针对信息化运营管理领域的规范，数据中心运营评价体系覆盖所有跟信息化运维相关的管理模块Cobit5.0是信息化治理的国际规范，我们本次开发工作会采纳其中“

3、过程能力模型”融合到“数据中心运营能力评价体系”中，实现运营管理成熟度阶梯的设计国际标准：ITIL/ISO200001)ISO/IEC 20000-1:2005 信息技术服务管理第 1 部分：规范2)ISO/IEC 20000-2:2005 信息技术服务管理第 2 部分：实施指南Gartner Group的成熟度模型是IT运维管理领域的权威模型，是行业内普遍采用的成熟度评估的基础模型，它与ISO20000的流程成熟度模型存在内在的一致性，所以我们选择Gartner的模型作为五个领域的基础模型GARTNER成熟度模型运维管理的内涵5资源管理资产生命周期管理资产配置库健康度管理资源服务模型服务交付

4、管理服务目录管理服务水平管理服务请求管理服务计费管理客户关系管理值班服务台监控管理服务支持管理故障管理变更管理发布管理问题管理知识管理配置管理巡检管理任务调度管理人工审计管理资源部署回收管理服务器资源存储资源网络资源软件资源虚拟化资源服务规划管理架构管理业务连续性管理服务可用性管理服务容量管理供应商管理IT财务管理基础设施数据中心应用级数据数据中心基础架构数据中心基础环境安全管理安全制度架构安全操作安全资源安全资源操作管理运行维护管理推动业务发展规划管控研发项目整体运维能力持续提升l积累产品完善需求l完善与运维相关开发规范l规范项目上线过程l积累非功能性需求l架构规范l安全管控需求在运维过程中

5、的实现面向外部单位的运维边界说明6运维边界一带一路、单一窗口等战略或业务发展模式，带来了企业与各部委之间、与企业之间、与国外友关之间的协作与互助，如何厘清这些协作中运维职责和主体责任，需要明确相互的运维边界跨部委、跨企业企业信息系统友关信息系统部委信息系统系统接口1、己方业务系统运维2、系统接口运维保证节点通畅保证信息交互通畅3、建立与对端运维团队的协同机制与企业协作1、针对企业和企业信息系统之间数据对接交互的情况，与跨部委、跨企业相同2、针对信息系统延伸的情况下，区分技术照框架与应用，按照谁提供、谁负责、谁运维的原则划分边界应用应用应用技术框架1、谁提供框架，谁负责框架运维2、谁提供应用，谁

6、负责应用运维单一窗口1、组成单一窗口的各单位，谁负责单一窗口的管理，谁承担相应的运营及运维工作2、企业为单一窗口提供通关业务等重要业务系统，该系统本身的运维由单一窗口承担，但是企业需要由开发部门提供系统的品质保障服务信息交换系统接口系统接口单一窗口对外服务企业应用其他应用其他应用开发部门提供品质保障服务面向内部应用多样性的运维说明7应用多样性应用的多样性也决定相应运维工作的变化，依据应用系统的部署情况、是否可云化运维等因素，决定未来不同类型应用的运维工作内容和方式企业应用系统（核心应用、署级应用、关区应用.）可云化运维应用可通过远程技术、虚拟技术实现远程监控、操作、资源分配的应用，一般主要包含

7、核心及署级应用完全本地化运维应用因技术、部署等因素无法实现远程云化运维，必须由本地团队进行维护的应用，一般包含关区本地应用集中部署分布部署按照既有模式运维，即保留本地运维团队，负责应用的日常运行维护工作，其职责、模式保留不变所有运维工作集中在部署端，对端仅保留现场用户支持工作系统级以上操作云化，对端除现场支持外，还保留机房、设备等物理维护工作规划遵循的原则与规划步骤8企业运维管理总体规划首先要遵循“自顶向下”的原则，确保总体规划的宏观性与指导性；其次要遵循“目标导向”的原则，确保总体规划的可落地与可实施；最后要遵循“可适应性”的原则，确保总体规划能够适应未来企业业务的发展与行业内技术的创新的要

8、求。建设过程用户现状和需求调研新技术发展带来的契机未来业务发展展望当前运维成熟度差距分析企业运维管理顶层规划运维平台业务需求分析企业运维管理体系设计企业运行管理平台设计企业运行管理平台开发和实施交付企业运行管理制度、标准和指标文件交付物调研阶段分析阶段设计阶段建设阶段议程1项目情况简介2现状与目标的分析3运维总体规划与建设策略94规划价值分析评估模型选择的说明10策划实施检查改进人员过程技术资源 原理域 内容域度量能力技术能力组织能力流程能力 能力域运维管理成熟度分析-全国企业整体成熟度分析11整体评估1）全国企业整体成熟度为1.75，处于被动运维的初级阶段，有向主动运维的提升空间。2）核心节

9、点成熟度达3.36，处于国内IT运维管理领域的较高水平，是未来企业运维管理整体水平提升的参考样板。3）较大运维规模关区运维成熟度总体水平已经处于主动运维层级，但在流程管控和度量领域仍需提升。4）中等运维规模关区运维管理成熟度存在参差不齐的情况，跨度处于初始层级与主动运维之间。5）小型运维规模关区运维管理成熟度普遍处于较低水平样本样本成熟度成熟度权重权重整体整体核心节点样本一3.36 30.00%1.75 较大规模样本二2.51 8.14%样本三1.95 8.14%样本四1.57 8.14%中等规模样本五1.55 8.32%样本六0.27 8.32%样本七0.53 8.32%较小规模样本八0.4

10、9 10.32%样本九0.37 10.32%运维管理成熟度评估-全国企业能力域视角12概述整体而言，组织能力要强于其他领域，流程能力还未达到制度完整、规范健全的程度；度量能力整体偏弱；大中小规模成熟度差异较大分析1)从能力域横向比较，组织能力明显优于其他能力，日常运维工作“职能”相比“流程”处于优势地位，需要进一步加强流程能力建设2)从规模纵向比较，中小规模关区均处于较低水平，停留在“人治”阶段；较大规模关区有一定实践，向“主动运维”阶段迈进，但衡量工作较为薄弱，流程控制和改进普遍不足运维规模运维规模组织能力组织能力流程能力流程能力度量能力度量能力技术能力技术能力核心节点4.13 3.06 2

11、.47 3.03 较大规模2.80 1.58 0.85 2.61 中等规模1.41 0.65 0.44 0.51 较小规模0.77 0.38 0.20 0.26 组织能力流程能力度量能力技术能力5.004.003.002.001.000.00核心节点较大规模中等规模较小规模运维管理成熟度分析-全国企业管理规模视角13分析1）从初始级的4份样本可以看出：IT规模较小的关区普通存在运维管理人员规模小、管理制度不够完善、平台支撑能力较弱等问题，因此运维成熟度较低。2）从被动级的2份样本可以看出：IT规模的进一步增加，关区在人员配置、管理制度制定、平台支撑方面有了较大提升，但在主动运维与服务导向方面有

12、所欠缺。此级关区在面临IT规模快速增加时将有较大运维压力，因此部分同等IT规模的关区已经走到主动级层次。3）从主动级的2份样本可以看出：对于较大规模关区来说，运维成熟度整体已能实现主动运维，但在服务导向方面还有提升空间；核心节点样本是目前企业运维管理的最高水平，在主动运维方面已经处于比较高的水平。概述1）从本次调研所抽取的9份样本的运维成熟度上看，具有明显的分层分布特性。IT规模与成熟度成对数增长关系；2）核心节点与关区的成熟度在各个层次均有分布，运维管理水平差异性较大。并且有明显的聚类特性，可分为初始级、被动级、主动级三类。样本企业单位运维规模占比%样本成熟度0%5%10%15%20%25%

13、30%01234初始阶段混乱阶段被动管理主动管理规模评估结果(研究规模与成熟度的关系)运维管理成熟度评估分析理论14按照成熟度评估按照能力评估按照规模评估p成熟度最高的核心节点处于主动运维阶段p成熟度低的较小规模企业处于混乱阶段p企业单位距离业务价值导向的最高阶有较大差距成熟度水平差异化明显提升目标应按需而定p度量能力是所有企业单位的短板p组织能力较其它方面是优势p每一个成熟衡量维度均存在不同单位差异化严重的情况能力优势与劣势表现突出规划应侧重查漏补缺p核心节点运维量比重明显大于其它企业单位p运维量与运维管理成熟度水平成正比p样本企业近一半处于初始阶段规模决定成熟度水平成长路线应考虑规模因素评

14、估结果科学、严谨的评估结果客观描述了组织的运维能力现状，为整体规划提供了真实的资料和坚实的基础，是整体规划主要的数据来源和依据企业运维管理规划目标15运维单位现状评估20152016建设目标20172020规划目标内网核心节点3.26(主动管理初阶)3.8(主动管理高阶)4.1（服务导向）外网核心节点3.46(主动管理初阶)3.8(主动管理高阶)4.1（服务导向）较大规模关区2.01(被动管理初阶)2.8(被动管理高阶)3.5（主动管理初阶）中等规模关区0.79(初始阶段)2.5(被动管理高阶)较小规模关区0.43(初始阶段)2.1(被动管理初阶)企业运维管理体系企业日常运维实践组织保障制度规

15、范指标度量技术支撑合适的岗位设置清晰的岗位职责管理意识吻合度统一的管理制度标准的操作规范灵活的运维流程完整的指标体系合理的指标落地规范的度量实践与体系匹配的运维平台开放、易用的运维平台灵活调整的应用程度持续优化改进指导运维工作管理成熟度行业对标-全国企业管理成熟度整体评估16价值导向持续发展服务导向执行高效规范落地管理有效管理实践执行力偏弱人治阶段被动运维主动运维服务导向价值导向管理成熟度管理特点电信某省企信部移动某省企信部某大型国有银行数据中心某股份制银行数据中心2.7某著名制造企业数据中心3.81.94.13.0全国企业整体水平1.75全国企业信息中心3.26中国电子口岸数据中心3.46议

16、程1项目情况简介2现状与目标的分析3运维总体规划与建设策略174规划价值分析规划总体框架18配置管理库CMDB组织保障体系运维制度体系企业信息系统运行管理规定规范性流程文件配套指南文件表单及模板科技司各关科技应用领导小组企业科技应用领导小组组织业务目标IT运维目标融合运维支撑平台标准规范体系（IT服务、日常运维、分析评估）运维服务门户指标度量体系（实施指南、指标落地）核心节点技术团队各关技术处团队运行监控系统集中操作系统运维流程系统统计分析系统综合展现系统IT运维模式企业运维规划设计策略19核心节点管理体系较成熟运维团队较健全技术平台已应用较大规模关区运维资源较丰富业务需求相对高运维实践较成熟

17、中等规模关区管理要求较明确运维实践不完整技术工具较分散较小规模关区运维规模比较小运维体系不健全技术工具非常少强化服务体系，推动运维体系化和规范化，带动整体能力提升加强度量实践，开展精细化管理并逐步向服务型运维组织转型探索技术发展，提升运维洞察能力、敏捷响应能力和用户体验中等规模关区数量多水平弱、是整体运维能力提升的突破口；在充分认识本关区运维特点的，吸收核心节点运维实践经验；通过运维平台的固化和推广，实现中等规模关区运维能力提升业务对IT运维的要求较高；具备较为充足的运维资源；可实施较复杂的运维实践；可在规划指引下达到“主动”管理的成熟度水平。业务对IT运维的要求较低；IT对业务的推动同样较有

18、限；运维资源投入少（人员、资金、设备等）；开展简单的运维流程记录，并实现日常运维工作的规范化即可。运维组织能力规划说明20运维组织能力规划组织能力分别从运维治理模式的确定、运维岗责的明确和运维工作模式的选择三个方面，来建立科学、高效、合理分工、职责明确、制度健全的组织保障体系，促进运维工作的有效开展运维治理模式依托企业现有组织架构，按照决策、管理和执行三个层面确定不同层级的管理职责，规划企业运维战略、指导运维管理体系建设、落实运维支撑工作运维组织岗责明确工作类别和岗责体系，一方面有助于运维工作的开展和主体责任的厘清；另一方面也为未来走向运维工作云化、运维团队云化做好铺垫运维工作模式运维工作模式

19、的选择，决定了未来企业采用自主运维、外包运维还是混合运维模式，需要结合企业实际情况，选择合理的运维工作模式，以适应来自各方面的变化需要运维组织体系规划-运维治理模式21业务现场直属关业务处直属关技术处企业科技应用领导小组领导小组办公室（科技司）三中心总署业务司室决策层管理层执行层各关科技应用领导小组全国运维管理战略规划协同协助协同协助指导检查指导检查指标上报指标上报指导检查指标上报三中心全国/本单位运维管理体系规划网络、系统、应用、安全、机房的运维支撑工作运维组织体系规划-运维组织岗责122岗责分类综合IT运维管理工作的特点，并基于运维治理模式下的职责类别，将运维工作拆分以下，并以此为基础，决

20、定具体运维工作是否云化以及相应模式的选择工作类别说明岗位例举配备人数建议客户服务类面向内部及外部客户的服务类工作，响应客户需求，解决客户的一般性问题热线接线员、热线主管、业务专员根据接入电话数量决定坐席数，行业内一般一个坐席接听60-80个电话。日常运维类信息系统日常监控、巡检工作，对信息系统的故障进行初步的处理与归类、派发，跟踪。监控岗、巡检岗、监控专家根据排班要求决定人员配备数量，724待班的情况下，至少需要11个人；58小时待班的情况下，需要4-5人。应用运维类从应用层面，解决IT系统故障，响应客户关于应用层优化的需求应用维护一线岗、应用维护二线岗、应用维护专家、应用架构师根据应用复杂度

21、来决定人员配备数量。系统维护类从系统层面，解决IT系统故障，开展系统容量管理，以及更深层次的系统巡检与优化工作系统维护一线岗、系统维护二线岗、系统维护专家由服务器数量决定系统管理员的配备数量，由数据实例数量决定数据库管理员数量网络维护类从网络层面，解决IT系统故障，开展网络容量管理，以及更深层次的网络巡检与优化工作网络维护一线岗、网络维护二线岗、网络维护专家根据网络设备的数量决定人员配备数量，业界一个网络维护人员负责500-800个设备机房维护类从机房层面，解决IT系统故障，开展机房容量管理，以及更深层次的机房巡检与扩容优化等工作机房维护一线岗、机房维护二线岗、机房维护专家由机房面积决定人员配

22、备数量运维组织体系规划-运维组织岗责223岗责分类综合IT运维管理工作的特点，并基于运维治理模式下的职责类别，将运维工作拆分以下，并以此为基础，决定具体运维工作是否云化以及相应模式的选择工作类别说明岗位例举配备人数建议数据维护类负责项目、业务应用数据的维护工作应用数据维护岗项目管理类负责信息化项目开发、建设、推广、管理，以及相关单位的联系协调项目开发岗、项目建设岗、测试岗、项目推广岗、协调岗信息安全类负责基础架构及信息系统的风险管控和安全维护工作安全监控岗、安全维护岗、审计岗、应用安全岗运维管理类对运维流程的规划、优化；对流程执行效率、效果进行评估，关注组织内运维流程的持续改进，完善运维流程与

23、其它流程接口。运维流程管理岗、运维能力评测岗、运维审计岗以运维团队人员总数来决定运维管理类人员配备的数量，人员总数与运维管理人员的比例一般为40:1业务现场技术支持类对业务现场的技术支持，一般包括客户端终端维护、微机的软硬件维护，各业务平台系统运行维护，打印设备、读卡器设备、视频监控系统、音控系统维护业务现场技术支持岗根据隶属关人员和设备的数量，以及业务量决定业务现场技术支持人数配备，业务量较大企业按照15:1的人数配备，业务量一般的企业按照30:1配备，业务量较小企业按照50:1配备运维工作模式规划24不依靠外部力量，在一个相对封闭空间内完成从需求设计、开发建设、交付运维的全过程管理，存在以

24、下弊端：建设期与运维期人力资源需求矛盾费用要求较高完全自主模式从应用层到硬件层以及机房物理环境，都交由外部社会资源/力量来完成，存在以下弊端：自有人员需求减少，导致人员流失信息系统、运维过程、IT预算不可控无法快速适应业务发展变革转完全外包为部分外包或自运维模式存在较大难度完全外包模式+依托运维工作的分工和岗位设置，向混合运维模式转变，并在此基础上使用云化运维团队的方式组织多方技术力量，以适应业务以及开发模式的变化需要：混合运维模式，可有效避免完全自建和完全外包模式的弊端，综合两种模式的长处，可有效促进运维水平持续提升云化运维解决了人力资源不足或运维团队与运维对象在地理位置距离较远而导致的服务

25、交付效率及质量不高的问题 混合+云化 运维模式工作类别岗位分类模式选择客户服务类热线接线员可外包运维热线主管、业务专员自运维日常运维类监控岗、巡检岗、终端维护岗、桌面维护岗、日常保障岗可外包运维监控专家、综合业务岗自运维应用运维类应用维护一线岗、应用维护二线岗、应用日常维护岗可外包运维应用维护专家、应用架构师自运维系统维护类系统维护一线岗、系统维护二线岗可外包运维系统维护专家自运维网络维护类网络维护一线岗、网络维护二线岗可外包运维网络维护专家自运维机房维护类机房维护一线岗、机房维护二线岗可外包运维机房维护专家自运维数据维护类应用数据维护岗自运维项目管理类项目开发岗、项目建设岗、测试岗、可外包运

26、维项目推广岗、协调岗自运维信息安全类安全监控岗、安全维护岗、审计岗、应用安全岗自运维运维管理类运维流程管理岗、运维能力评测岗、审计岗自运维业务现场技术支持类业务现场技术支持岗可外包运维运维工作模式规划-外包管理机制25外包管理机制为了保证服务质量，建立稳定、健全的外包服务关系，需要建立一套平衡与相互制约的管理机制，明确企业运维单位和服务提供商在服务过程中的责、权、利运维工作模式规划-外包管理框架26选择供应商过程管控后评估外包管理框架运维外包起始于对供应商的选择，结束与外包服务的评估，通过过程管控来确保服务质量、成本、风险、人员和满意度的把控短名单管理供应商状态跟踪选择供应商建立供应商评价体系

27、建立内部评审小组服务质量管控服务成本管控客户满意度管控风险管控人员管控服务质量评估服务成本评估客户满意度管控风险评估人员评估业务发展对运维组织的适应性要求27业务连续性的驱动业务压力的驱动业务模式变化的驱动业务模式从完全集中式业务，转向区域通关一体化策略，运维模式应当适应业务的变化。业务主体在对核心节点的运维能力提出新的要求的同时，也对区域关区运维水平有了更高的要求。业务面临来自企业、其它政府机构等多方压力，也是业务变更的最根本动力源。业务变革组织架构层面的变革区域通关一体化区域关区内业务横向打通全国通关一体化全国业务畅通与连续依托新技术，实现技术、经验、组织的集约化变革核心节点依托业务需求，

28、迅速响应，持续提升服务能力运维资源向区域中心倾斜，使其能够成为运维主导力量业务变革全国通关一体化区域通关一体化区域中心：指实体设备不变的情况下，运维队伍区域化、虚拟化，以整合运维资源并辐射周边，提供运维服务的中心节点混合云化模式对业务变化的适应能力281、将与可云化资源绑定的人员统一纳入云运维团队2、对于规模小、人员少、成熟低的单位，除本地支持和物理维护外，其他人员纳入云运维团队运维团队云化是趋势技术力量较弱单位：除物理设备维护外，其他运维工作云化技术力量较强的单位：渐进式地，承担所划分区域内大部分可集约化运维工作，成为全国云化运维力量的一部分。运维单位以技术力量划分为两类工作类别可云化工作说

29、明客户服务类热线接听、一线处理借助运维流程平台日常运维类日常监控、巡检工作，故障处理借助监控技术，统一运维流程平台应用运维类应用开发、应用架构设计、应用类二线支持借助运维流程平台以及统一的开发平台系统维护类系统维护、系统类二线支持，不涉及到在机房层面的物理操作借助远程操作技术、远程监控技术网络维护类网络维护、网络类二线支持，不涉及到在机房层面的物理操作借助远程操作技术、远程监控技术机房维护类机房监控远程监控技术运维管理类流程规划、评测、审计借助统一运维流程平台云化运维在企业的适应性策略29企业云运维针对企业云化运维，可以从组织和系统两个角度展开，从直属关而言，逐步实现关内隶属关、业务现场的云化

30、运维；从系统角度而言，按照其技术架构、部署方式等技术形态确定是否需要云化、是否可以云化。直属关所有能够通过网络远程方式完成的运维工作全部集中在直属关：1）远程监控2）操作系统以上的远程操作3）远程资源部署和分配业务现场隶属关提供必须通过本地人员完成的物理层面的值守和运维工作：1）机房物理维护2）网络设备物理维护3）服务器物理维护提供仅需面对面沟通的支持与客户现场维护：1）本地物理维护2）面对面的沟通、技术支持与维护云化直属关针对技术力量薄弱关区，可以将部分运维工作通过远程化手段进一步由核心节点完成，实现对关区的云化运维。企业应用系统（核心应用、署级应用、关区应用.）可云化运维应用可通过远程技术

31、、虚拟技术实现远程监控、操作、资源分配的应用，一般主要包含核心及署级应用完全本地化运维应用因技术、部署等因素无法实现远程云化运维，必须由本地团队进行维护的应用，一般包含关区本地应用集中部署分布部署按照既有模式运维，即保留本地运维团队，负责应用的日常运行维护工作，其职责、模式保留不变所有运维工作集中在部署端，对端仅保留现场用户支持工作系统级以上操作云化，对端除现场支持外，还保留机房、设备等物理维护工作云化下运维工作的变化30企业云运维在逐步实现云化运维后，以往的的运维管理和运维工作较之现在将有着较大变化，纵向上，核心节点、直属关、隶属关和业务现场将进一步加强联系与沟通；横向上，运维工作将开始明显

32、分化。人工巡检客户支持工程配合物理维护本地资产远程支持资产管理客服响应服务支持集中监控安全管控流程管理调度管理标准制度审核审批运维规划资源管控容量分析新技术引导组织协调运维管理管理控制层偏于管理、规划、协调运维生产日常运维层偏于监控、维护、支持现场作业人工作业层偏于现场支持、物理维护运维模式的转变对开发模式的适应性要求31对开发的要求构建安全、稳定的运维机制，除运维管理本身建设外，还依赖于建设模式，好的运维机制在系统开发建设期，就对其提出相应的规范和要求开发建设模式交付运维压力用户自建模式对运维压力较小，1、技术上了解其架构组成和核心技术要点2、业务上掌握业务逻辑3、人员上内部管控到位、易协调

33、外包建设模式对运维压力较大：1、技术架构不清楚 2、核心技术未掌握3、运维知识无积累 4、外部人员难协调针对金关二期外包建设的模式，我们建议：1、技术层面，要求业务代码开发和平台开发分开，以确保应用逻辑与应用平台是彼此独立2、人员层面：派驻企业内部架构师进驻项目团队，保证开发到运维的平滑过渡3、管理层面：从运维角度对开发建设提出更详细、更实际的运维要求运维制度体系规划32细则与办法表单与模板管理规程运维制度PDCA制度体系运维管理制度的规划建设，其核心是提炼总结核心节点好的实践，并结合业内相关实践和规范，形成可在企业各单位内落地的标准化制度流程体系是指导、督促各运维单位日常运维工作开展的指导性

34、文件，是保障二、三级文件得以落实的约束性文件针对日常运维工作需要所制定的规范性流程文件，明确具体的管理角色、职责要求、流程活动等按照运维单位实际情况和精细化管理程度，对管理规程进行落地的细化准则或指南文件，如角色与实际岗位的映射等配合第二、三级文件执行而配套制定的表单等，用于记录、备案人、物、行为等信息，或提供模板1234运维制度体系规划332015年2016年2017年2018年2019年2020年建设与巩固优化与提升持续与改进目标实现重点发布流程管理文件重点发布服务目录、服务可用性与服务水平管理文件持续优化改进重点发布性能与容灾管理文件2015已有未来5年变更管理规程故障管理规程热线管理规

35、程监控管理规程企业信息系统运行管理规定（印发）修订4个规程：变更管理、热线管理、监控管理、故障管理新增4个规程：问题管理、发布管理、配置管理、知识管理1123流程相关管理规定配套实施细则（模板及本地化）企业运行管理平台配套之管理文件性能与容量管理服务目录、服务可用性与服务水平管理123企业信息系统运行管理规定（持续改进）配套实施细则44表单及模板表单及模板标准规范体系规划3420152016-20172018-20192020规范文件1.运维准入规范2.变更方案规范3.监控指标（阈值）规范4.故障定级规范规范文件1.运维服务质量规范2.信息服务规范规范文件1.RTO/RPO和应用系统定级映射规

36、范2.应用系统性能规范3.应用系统定级规范规范文件1.架构规范面向基础架构面向运维操作面向服务交付制定运行监控标准，灵活设置阈值，合理区分故障，掌控运行态势制定服务交付标准，改善服务方式，强化服务质量，提升用户体验制定运维操作标准，规范人员操作，降低人为风险，保障IT可用监控指标阈值确定标准故障定级标准运维服务质量标准指标度量体系规划35IT业务价值衡量指标衡量IT部门对其他业务部门价值贡献的指标IT管理能力衡量指标衡量IT部门组织管理能力的指标IT运行衡量指标基于IT运行专业部门或专业领域指标。包括可用性管理、监控管理、机房管理、服务请求、问题管理、故障管理、变更管理、配置管理、发布管理、S

37、IP和资产管理IT服务质量衡量指标IT提供的服务质量的衡量指标。包括增值服务和核心应用类的指标 表 现 快速发现问题 快速定位问题 体现业务状态 体现流程状态针对性落实宏观指标衡量考核各单位内部执行能力变被动为主动宏观指标用来衡量企业各单位服务质量的指标微观指标企业各单位内部用来衡量和考核的具体指标表 现支 撑支 撑指标度量体系规划36建设与巩固(2015)【16个宏观指标】业务运行能力衡量指标下二级宏观指标的初步度量：核心应用系统可用性指标和用户支持服务服务能力衡量指标初步度量核心应用系统可用性指标初步度量用户支持服务的满意度衡量指标完整度量用户支持服务的服务能力衡量指标初步度量：1、服务请

38、求生产力衡量指标2、故障管理生产力衡量指标3、变更管理质量衡量指标4、运行监控生产力衡量指标5、配置信息的有效使用率衡量指标6、问题管理生产力衡量指标7、问题管理环节执行力衡量指标完整度量：1、运维环节发布质量衡量指标2、开发环节发布质量衡量指标、3、各类运维工单对配置信息的依赖度衡量指标优化与提升(2016-2017)【18个宏观指标】业务运行能力衡量指标下二级宏观指标的完整度量：核心应用系统可用性指标和用户支持服务服务能力衡量指标完整度量1、服务请求生产力衡量指标2、故障管理生产力衡量指标3、变更管理质量衡量指标4、运行监控生产力衡量指标5、配置信息的有效使用率衡量指标6、问题管理生产力衡

39、量指标7、问题管理环节执行力衡量指标8、故障管理环节执行力衡量指标9、发布管理环节执行力衡量指标10、发布管理生产率衡量指标11、配置管理生产率衡量指标初步度量运行监控环节执行力衡量指标完整度量核心应用系统可用性指标完整度量用户支持服务的满意度衡量指标完整度量用户感受指标IT业务价值衡量指标IT管理能力衡量指标IT服务质量衡量指标IT运行衡量指标尝试度量工作绩效指标初步度量成本管理能力衡量指标下二级宏观指标服务器设备平均利用率、网络设备平均利用率、信道链路平均利用率、闲置设备占比深入度量工作绩效指标初步度量成本管理能力衡量指标下二级宏观指标万份报关单运营成本、百万税收金额运营成本易用先上，与运

40、维平台成熟度一致深入分析，多平台综合度量运维指标指标度量体系规划37持续改进(2018-2019)【14个宏观指标】初步度量业务运行能力衡量指标下二级宏观：核心应用综合性能指标完整度量核心应用综合性能指标初步度量用户支持服务的服务成本指标完整度量1、服务请求环节执行力衡量指标2、变更管理环节执行力衡量指标3、机房管理环节执行力衡量指标4、机房管理生产力衡量指标5、机房管理生产率衡量指标6、运行监控环节执行力衡量指标初步度量1、运行监控环节执行力衡量指标2、问题管理生产率衡量指标3、变更管理环节执行力衡量指标初步度量成本管理能力衡量指标下二级宏观指标单位能耗指标初步度量工作绩效指标目标实现（20

41、20）【10个宏观指标】初步度量业务运行能力衡量指标下二级宏观指标：成本管理能力衡量指标完整度量1、服务请求生产率衡量指标2、故障管理生产率衡量指标3、问题管理生产率衡量指标4、变更管理环节执行力衡量指标5、配置管理生产率衡量指标6、科技单位流程持续改进完整度量用户支持服务的服务成本指标IT业务价值衡量指标IT管理能力衡量指标IT服务质量衡量指标IT运行衡量指标完整度量成本管理能力衡量指标下二级宏观指标完整度量工作绩效指标侧重机房，同时深入度量流程环节指标突出成本，全面实现指标体系的有效度量技术支撑体系规划382015 至2016构建以配置管理为核心，融合监、管、控一体化的的综合性运维平台，解

42、决各运维单位缺乏有效工具支撑的迫切需求。2017以后考虑未来业务变革以及运维模式的变化，需通过引入“无人机房值守、自动化运维、远程监控与操作”等技术手段来支撑运维模式的变化系 统 外 部 集 成 接 口 统一运维门户运维度量分析流程管理子系统监控管理子系统云管理平台集中操作子系统配置管理子系统CMDB专项监控工具物联网接口移动互联即时通讯/社交工具信息推送与订阅云资源管理云资源调度云资源池管理物联网接口运维大数据分析基于端到端的业务监控技术规划39用户访问可用性访问可用性访问时间15秒响应时间30分查询时间95%前端解决率70%回访率=100%后端支持可用性后端支持可用性按时支持率90%成功解

43、决率95%一次解决率90%用户视角对用户而言，只关注所提出的需求是否在可接受时间内得到处理，为达到这个目标，需要对包括人员、技术和工具在内的一整套能力进行组织和规划，以确保向用户交付满意的服务。直属关前端应用关注客户满意度核心节点（后端与数据支持）现场报关网上报关关注时效性关注解决率电子口岸分中心业务需求应用可用性应用可用性可用性99.8%无故障时间30天易用性=点击操作技术创新成为运维管理提升的契机40云计算与物联网云计算：集中化、服务化、自动化和远程化的服务交付模式物联网：开展设备智能管控、实现自动化、智能化、集约化大数据提升对运维趋势的洞察力，引领有限资源投入到更有价值的业务领域移动互联

44、与社交工具移动互联：扩展了运维的外延、实现运维实时开展社交工具：改变指挥与互动方式、交互模式，使技术支持人性化服务驱动运维洞察力走向智能化技术创新大数据实施策略-区别对待41企业规模大运维能力差异化单位多核心节点强化度量和改进，将经验提炼与固化，成为企业组织运维知识财富的主要贡献力量中小关区核心节点帮助中小全区快速提升运维能力，缩小差距大型关区构建运维体系，进一步规范运维工作运维现状实施策略-路线图42当前运维成熟度为1.47，整体还处于较低水平以满足当前运维需求为主建设运维管理体系，并达到被动管理高阶开始远期目标的建设，强化运维执行与度量，并对上阶段建设成进行检验根据业务发展需要调整运维模式

45、、组织及相关资源配备运维成熟度达到4.1，即服务导向阶段20152016201720182019202020212014现状近期目标提升巩固配合转型远期目标p科技司：规划、设计并发布全国企业运维管理体系p核心节点：对现有运维工作进行梳理，优化运维流程，完善运维指标，加强度量工作p各关区：按照规划目标开展组织、流程、度量和技术能力的建设提升p将运维体系的要求和工具所承载的运维能力转化为各运维单位的运维实践p核心节点：对内技术支撑能力转为对外服务能力，为业务发展打好基础p关区：技术工具与运维工作相匹配，建立自我检查和度量实践，实现PDCA持续改进p核心节点/区域中心：根据业务发展建议方案，构建以核

46、心节点为全国中心/区域中心关区为区域中心的大集中运维模式，并匹配相应的运维能力p关区：各关区配合业务发展要求，调整运维模式，精简职能机构，充实一线人员，实现人力、设备等运维资源的转移“分级落地、分步实施”，使运维管理体系充分适应企业规模大、单位多、运维能力差异性大的特点，既面向未来提升企业运维成熟度，又充分考虑可落地性；通过近期目标建立，满足用户最迫切的运维需求，并提升对运维体系的信心，为后续工作的开展打下坚实基础实施策略-一套体系、分级落地43分级落地企业运维管理体系规划强调实践、重视落地，不仅考虑技术发展、业务发展对运维带来的变化，更注重企业运维实情，针对不同规模关区分别提出相对合理的提升

47、目标，避免整体“蛙跳”带来的风险1、关注服务的质量与成本2、关注服务的容量和预测3、关注人员与意识的提升4、更关注效益指标1、流程完整覆盖日常工作2、具备较完整的指标体系3、主动开展度量分析实践4、具备制度化的检查与改进机制1、流程基本覆盖日常工作并成为运维习惯2、岗责基本合理、完善3、所有运维工作有记录混乱阶段被动管理主动管理服务导向价值导向中等规模关区较小规模关区较大规模关区核心节点运维能力持续提升，服务意识逐步转变实施策略-一个平台、多个模板44适用于较小规模关区，以故障管理为主的被动管理初阶需求。1.记录型的流程管理2.设备和业务台账管理3.基础的监控指标适用于中等规模关区，以流程驱动

48、的被动管理高阶需求。1.简化的运维流程管理2.加强软件应用的配置管理3.扩充监控指标范围，提升预警适用于较大规模关区，以完整的流程与指标体系支撑主动数据分析与改进的主动管理需求。1.层次、升级化的流程协作管理2.加强业务配置关系和信息维护颗粒度3.实现较为全面的指标覆盖，侧重业务级监控。适用于核心节点，以服务为核心，关注质量、成本与容量的服务导向管理需求。1.完整清晰、服务导向的预案化流程2.易业务为核心的完整的配置深度和关系管理3.面向业务和基础架构的深度指标覆盖深度广度实施模板为了满足“易部署、易使用、易维护”的三易要求，平台通过实施模板来总结各规模运维单位的最佳实践，形成典型的平台使用模

49、板，各规模关区可以根据情况选用。同时，模板只作为最佳实践，也允许各关区节点进一步自由选择和适度调整。配置模型流程模型监控指标功能模块基本版拓展版进阶版深度版议程1项目情况简介2现状与目标的分析3运维总体规划与建设策略454规划价值分析价值分析46价值分析企业运维管理体系的规划围绕科技部门的管理要求和业务部门的服务诉求开展，顶层业务目标遵循“为业务创造价值，提升自身运维能力”的总体指导思想，并充分研究、应用新技术力量，达到业务和科技的协调发展，满足企业未来多年业务快速发展的要求。科技部门业务部门新技术对业务带来的价值分析47业务价值运维管理体系的整体规划紧密围绕如何有效提升业务价值而展开，通过一

50、系列的管理和技术手段来保障、提升、促进业务工作的稳定开展和发展。促进应用优化提升用户体验提升业务可用性业务评价指标反馈用户需求优化运行成本移动办公运维模式转换互联网式沟通系统预警诊断业务数据可视化系统健康度分析对提升运维能力的收益分析48收益分析整套体系的落地执行，将推动全国企业运维能力的有效提升，将企业从相对分散和独立的运维模式，逐步转型为集成化和整合化的运维模式，通过核心节点拉动企业整体运维能力提升组织：紧跟运维发展趋势，促进运维工作云化、运维组织云化流程：把好的运维实践总结提炼，指导各运维单位开展运维工作、加强过程管控度量：检查管理与技术的成效，推动运维工作持续优化技术：加强IT资源监、