企业人力资源管理实战.pptx

《企业人力资源管理实战.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业人力资源管理实战.pptx（144页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、企业运营管理升级系列课程企业运营管理升级系列课程企业人力资源管理实战人力资源管理的目的人力资源管理的目的o招徕需要的人工作；o让现有有的人努力工作；o让努力工作富有成效；o实现上述目的的同时别把自己累吐血；完成战略意图；实现预期收益提高公司竞争力成功人力资源管理的几个表现成功人力资源管理的几个表现o白天忙，下班忙，工作做不完主动加班；o人人不愿意离开公司；o没有人感到不知道该作什么；o人人的精力用在如何作好工作上；o人人感到能力得到了最大发挥o乐于学习，争取向上；o困难时员工成为企业的死士o企业效益和个人组织同增长o愉快的劳累着。失败人力资源的几个表现失败人力资源的几个表现o牢骚满腹，消极或积

2、极怠工；o推委扯皮，推卸责任；o明争暗斗，疏虞工作；o公时私用，上班时间做自己的事o能责殊途，有能力发挥不出o能走的都走了，留下的都是毅力坚决能力极差的o企业效益和员工素质同滑坡o困难时员工落井下石o吃企业、喝企业、骂企业一般企业人力资源管理的问题一般企业人力资源管理的问题o对人培养不够o“剥削”过度o对人态度恶劣，没有感情o对员工不讲信用o分配不合理o要求松懈工作要求不清晰奖惩不及时成绩得不到认可人力资源管理体系残缺不全人力资源问题循环人力资源问题循环老员工作用大，不可替代内部培养机制不好公司容纳性低内部新人成材少，外部人才难以融入进来新员工薪酬低公司内部人才短缺，新鲜血液不足人才难以引进与

3、挽留影响企业未来的发展老员工薪酬低人工成本现有员工士气与平衡难以满足影响现在的工作开展 人人力力资资源源管管理理职职能能不不健健全全，人人力力资资源源管管理理工工作作不不到到位。位。目前的人事科隶属于总经办，仅限于工资的发放和基本手续的办理，还没有开展诸如培训、职业生涯规划、绩效管理、管理能力开发等深度的人力资源管理工作。人力资源管理职能不健全人力资源管理职能不健全基本手续的办理工资的发放绩效管理与考核培训与开发职业生涯规划人力资源规划已经开展的工作工作空白假设要义假设要义o人是有差异的o人善还是人恶o公平的要素是什么o人为何而工作o人心的简单和复杂o管理和统治的关系o管理的目的是什么o所有的

4、人满意还是部分人满意人力资源的管理人力资源的管理o是一系列关系的总和o与上级o与同级o与企业o与工作o与组织 人首先是作为生产力要素来考虑的，然后才作为社会及组织成员来考虑的财富权利地位人际付出与回报人的分类人的分类o工作能力o工作态度o发展期望所有的管理方法所有的管理方法o行政的o文化的o制度的o工作的 人均效率和效用的高低是决定企业竞争力的主要关键要素您工作的定位您工作的定位o公司高层管理人员o人力资源职能部门o各级经理人人力资源职能管理要义人力资源职能管理要义o组织的o个人的民族文化与人力资源管理民族文化与人力资源管理o美国：制度与规范o日本：工作与团队氛围o中国：人情与规范企业领导所面

5、临的管理问题企业领导所面临的管理问题1.怎样才能找到德才兼备的优秀人才？2.如何让企业的中下层领导乃至全体员工分担企业发展所面临的挑战和压力？3.老总要是看不准方向，企业就会大起大落。怎样防止这种情况的发生？4.如何让员工具有主动性，没有领导督促，他们也能非常努力地工作？5.我们有很多经理都还缺少管理知识和经验，但又找不到更合适的领导。6.只有发奖金才能调动人员的积极性。但后果是对奖金的期望越来越高，甚至不给奖金就没有干劲。7.老总不得不什么都管，否则很容易出乱子。影响中国管理的影响中国管理的7大心理要素大心理要素o面子心理是影响中国行政管理的关键o不愿得罪人是影响中国管理执行力度的一个主要因

6、素。管理的本质是对立前提下的合作o枪打出头鸟是影响中国企业创新精神的一个关键原因，o信仰匮乏（唯我为中心）是影响中国企业企业文化有效建设的关键要素o易嫉妒心理（红眼病）是影响中国企业团队建设的重要因素，所以要强烈的塑造绩效导向文化o关系心理是影响中国企业组织效率的重要因素，既按关系办事而不是按制度办事o虚伪是影响中国企业管理中诚信行政的一个主要因子中国企业人力资源管理的典型问题中国企业人力资源管理的典型问题v 人才沉淀与人才短缺v 新老创业者的矛盾v 空降部队与地面部队 的矛盾v 超前理念与人力资源 推进系统的滞后v理性与人性的矛盾（理性权威的确立）v创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与

7、人力资本的矛盾）v富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑)v 价值评价体系的困惑v 知识型员工的管理v 人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户)v 2/8矛盾与党企矛盾中国当前企业激励的致弱因素中国当前企业激励的致弱因素名称内 容公平与认可领导专制，不听群众意见；调资、晋级、评职称受到不公平待遇；奖励没有与实际相结合；领导不关心群众；表现出色也没有提升的机会；人际关系在单位得不到他人尊重；工作成绩不被注意；家庭及邻里关系不和；责任工作中没有什么责任承担；工作条件工作单调重复，没有吸引力；工作环境差；规章制度不明确、不合理；领导作风不正经营管理混乱，看不到前途发展缺少参加和

8、培训的机会；工作中的报酬与其他同行业企业比，收入及福利较差；在企业中自己的才能没有发挥出来经营者精神激励一览经营者精神激励一览经营者精神激励权力激励声誉和地位激励事业激励升迁与解职威胁激励道德与情感激励工作目标激励工作过程激励工作完成激励声望激励荣誉激励参政议政激励经营自主权激励解职威胁激励升迁激励情感激励道德激励人力资源对象与管理手段人力资源对象与管理手段o人力资源的分类o一般人员o高层管理人员o中层管理人员o文化、政策、行政手段o人员的价值分类组织的一致性和人的差异性组织的一致性和人的差异性o人力资源的个性化管理需要由各部门经理来用行政方法执行 人力资源是企业发展的根本动力源；人力资源管理

9、是塑造和发挥这种资源效用的核心因素；人力资源效用的发挥在于员工心态、能力与工作行为的结合。以人为中心、理性化的人力资源管理：员工就团结合作、积极主动、行为规范、不断创新，创造企业的美好愿景。以自我为中心的、非理性的人力资源管理：员工就私欲膨胀、各自为政、逃避责任、混时度日，导致企业走向衰败！人力资源管理与企业发展人力资源管理与企业发展人力资源管理与企业发展关系示意图领导者人才观念人力资源管理模式员工心态及行为表现个人工作绩效企业发展状况影响其它为决定关系人力资源管理价值链人力资源管理价值链分析决策体力、知识、智慧的运用管理组织操作执行积极性、敬业性、创造性的发挥采购原料产出产品控制成本完成销售

10、物化价值链 人 的 活 动 行 为 价 值 链人力资源管理价值链人力资源管理价值链 人 的 活 动 创 造 价 值分析决策体力、知识、智慧的运用管理组织操作执行积极性、敬业性、创造性的发挥采购原料产出产品控制成本完成销售人力资源管理价值链人力资源管理价值链人力资源管理价值链人力资源管理价值链人力资源价值构成体力知识心态忠诚度敬业精神工作进取性经验创造性隐 性显 性凝聚力积极性员工素质综 合 为人力资源管理价值链人力资源管理价值链 人力资源管理的作用就是塑造企业隐性和显性两个方面的人力资源价值。招聘选拔考评培训企业文化薪酬福利工作分析目标管理 隐 性价 值显 性价 值人性结构与人的需求结构人性结

11、构与人的需求结构o基本生存需求o惰性需求o人际交往需求o自我表现需求o自我实现需求o交易公平需求o权利需求o掠夺与统治需求需求的重叠、独立、组合与演化。依据中企工易对人性需求的定位：虽然每个人都会产生每个层次的需求，但并不是每个人都有足够的动力去满足。在一个组织内部，各种需求的成员都是存在的，因此管理方法的层次性与多样化是成功人力资源管理的前提。管理方法与员工关系定位管理方法与员工关系定位 地位 激发手段打工者 基础工资一般管理者 绩效薪酬组织领导者 分权、年薪合作伙伴 年终利润分享资本所有者 股票、期权、期股基本生存需求人际交往需求自我表现需求自我实现需求交易公平需求权利需求掠夺与统治需求定

12、 位 激励手段 个人需求 行为特点打工者 劳动报酬 工作条件与安全 完成工作管理者 绩效认可 工 作 中 的 成 长 负责任组织领导者 分权、地位 晋 升 积极进取合作伙伴 利益分享 公 平 利益维护资本所有者 期权、期股 成 就 利益创造管理方法与员工行为特点管理方法与员工行为特点人力资源管理的内容人力资源管理的内容人力资源管理内容人力资源规划企业设计工作分析招聘与录用培训与开发员工福利薪资管理员工绩效考核员工激励人事调整员工关系及管理企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可

13、可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链21世纪创造竞争优势的人力资源管理途径世纪创造竞争优势的人力资源管理途径o就业安全感o招聘时的挑选o高工资o奖励o员工所有权o信息分享o参与和授权o团队和工作再设计o培训和技能开发o工作轮换、工作扩大化和工作丰富化o象征性的平

14、等主义o缩小工资差别o内部晋升o长期观点o对实践的测评o贯穿性的哲学企业核心能力与人力资源企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价值核心价值观观组织的基组织的基本原则与本原则与价值取向价值取向是什么？是什么？组织组织业务流业务流程程我们必须我们必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？优秀？核心人才核心人才核心专长与核心专长与技能技能顾客在哪些方顾客在哪些方面与员工有接面与员工有接触？触？“员工的行为员工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力资源人力资源的关键要的关键要素素核心人才核心人才的素质模的素质模型型人力资源人力资源实践实践“我们必须拥有我们必须拥有什么样的人力资什么样的人力资源管

15、理实践？源管理实践？”“我们如何吸引、我们如何吸引、开发、激励与保开发、激励与保有信奉组织价值有信奉组织价值观的员工？观的员工？”战略战略核心能力核心能力“我们如何展我们如何展开竞争？开竞争？”“我们能为顾客我们能为顾客提供哪些竞争提供哪些竞争对手所不能提对手所不能提供的产品与服供的产品与服务？务？”执行执行规划规划企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、

16、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）人力资本的有效管理人力资本的有效管理41.5%41.5%1 1灵活性灵活性/速度速度36%36%2 2领导能力领导能力25%25%3 3过程管理过程管理25%25%4 4技术管理技术管理17%17%5 5要要 素素百分比百分比重要程度重要程度未来未来3-5年组织必须开发的核心能力和成功要

17、年组织必须开发的核心能力和成功要素素要要 素素百分比百分比重要程度重要程度学习与开发47%1高组织承诺的工作环境34%2吸引/甄选/维系人才29%3管理继承人的储备21%4绩效管理/薪酬设计20%5与核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素与核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素与核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素与核心竞争优势和成功关键密切相关的人的因素“理想的人力资源职能和角色理想的人力资源职能和角色”对企业成功对企业成功和获取竞争优势的意义和获取竞争优势的意义 职能和角色职能和角色百分比百分比重要程度重要程度业务合作伙伴30%1与战略密切相关的人力资源实践29%2与战略紧密联系的

18、培训与开发24%3提供与“人”相关的咨询服务22%4甄选最优秀的人才13%5人力资源管理人力资源管理4种新角色种新角色 战略伙伴 专家（顾问）员工的服务者 变革的推动者人力资源管理新角色定义人力资源管理新角色定义角色行为结果战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相结合专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与管理的有效性员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员工忠诚感变革的推动者参与变革

19、与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程企业发展与人力资源管理职能企业发展与人力资源管理职能 环境的发展趋势环境的发展趋势环境的发展趋势环境的发展趋势/问题问题问题问题:全球化全球化技能短缺技能短缺技术变革技术变革 心理契约的改变心理契约的改变竞争性竞争性与人力资源职能与人力资源职能与人力资源职能与人力资源职能:人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系发、沟通与劳资关系 组织结构资本组织结构

20、资本组织结构资本组织结构资本:灵活性灵活性 战略、文化战略、文化 知识与信息知识与信息 领导力领导力人力资本人力资本人力资本人力资本:吸引吸引/开发开发/维系维系 学习学习 组织承诺组织承诺客户资本客户资本客户资本客户资本:客户价值客户价值 客户关系深化客户关系深化 有效沟通有效沟通人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置工作分工作分析与析与评价评价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标准）4职务价值评价人力资人力资源规划源规划1

21、根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄选甄选录用录用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人员人员配置配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动劳动市场市场研究研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3吸纳、留人政策4与人才中介的合作

22、绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资薪资管理管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通 员工员工关系关系1劳资协

23、调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟员工沟通与通与参与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业职业安全与安全与健康健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发培训开发培训开发 培训开培训开发规划发规划1目标体系设计2规划草案、预算培训开培训开发组织发组织实施实施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和评发和评价价1管理继承人计划2管理者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织

24、实施变革与变革与职业生职业生涯规划涯规划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理

25、制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 基于战略的人力资源政策选择基于战略的人力资源政策选择q人力资源政策人力资源政策 解决：解决：1 1）“人力资源管理与开发应该如何支持并服人力资源管理与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略务于企业的人力资源战略”；2 2）基于现有资源与能力的投入产出分析。）基于现有资源与能力的投入产出分析。反映在人力资源的数量质量结构人力资源人力资源战略战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于

26、企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：人力资源人力资源需求分析需求分析管理体制调整计划管理体制调整计划人员补充调配计划人员补充调配计划素质提升计划素质提升计划退休解聘计划退休解聘计划人力资源人力资源供给分析供给分析环境环境战略战略人力资源人力资源总规划总规划人员过剩人员过剩再教育和再培再教育和再培训训缩短工作时间缩短工作时间或减薪或减薪提前退休提前退休不再续签合同不再续签合同辞退辞退人员短缺人员短缺加班加班培训培训晋升晋升借调借调工作再设

27、计工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与处理阶段信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段总体规划与分析阶段制订实施计划阶段制订实施计划阶段现有人力资源现有人力资源盘点盘点合理配置人力资源，控制员工总量，保障战略实施。人力资源战略制定的程序人力资源战略制定的程序内外部环境分析内外部环境分析内外部环境分析内外部环境分析l外部环境l劳动力市场l社会文化、法规lSWOT分析l企业内部资源l企业战略与企业文化l员工期望战略制定战略制定战略制定战略制定l确定战略与目标l战略的实施计划l实施保障计划l战略平衡l资源的合理配置l人力资源规划战略实施战略实施战略实施战略实施l人力资源开发与管理l企业、个人利益协调l企

28、业内资源与技术的利用战略评估战略评估战略评估战略评估l战略与现实差异l战略的调整l战略的经济效益人力资源战略的形式主要可分为三种：人力资源战略的形式主要可分为三种：吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略吸引战略吸引战略吸引战略l以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队l常用薪酬制度包括：利润分享计划、奖励政策、绩效奖励、附加福利等l严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工成本l相互间为单纯利益交换关系投资战略投资战略投资战略投资战略l通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才l注重员工开发与培训，注意培育良好的

29、劳动关系l管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任l企业对员工是种投资参与参与参与参与(培养培养培养培养)战略战略战略战略l员工有较大的决策参与机会和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助l注重团队建设、自我管理和授权管理l注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等l如日本企业的QC小组人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略人力资源战略可因企业变革的程度不同而采取四种战略：集权式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略集权式战略集权式战略集权式战略集权式战略l集中控制人事的管理；l强调秩序和一致性；l硬性的内部任免制度；l重视操作与监督；l人

30、力资源管理的基础是奖惩与协议；l重视规范的组织结构与方法发展式战略发展式战略发展式战略发展式战略l注重发展个人与团队；l尽量从内部招募；l大规模的发展和培训计划；l运用“内在激励”多于“外在激励”；l优先考虑企业的总体发展；l强调企业的整体文化；l重视绩效管理任务式战略任务式战略任务式战略任务式战略l非常注重绩效管理；l强调人力资源规划，工作再设计和工作常规检查l注重物质奖励；l同时进行企业内部和外部的招聘l开展正规的技能培训；l有正规程序处理劳动关系和问题l重视战略事业单位的组织文化转型式战略转型式战略转型式战略转型式战略l企业组织结构进行重大变革，职务进行全面调整；l以裁员调整员工队伍结构

31、，缩减开支l从外部招聘骨干人员；l对管理人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”；l打破传统习惯，摒弃旧的组织文化；l建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制变革中的企业人力资源战略人力资源与企业战略的具体配合方式人力资源与企业战略的具体配合方式人力资源战略：高技术行业人力资源战略：高技术行业内部：我们想变成什么样的公司？股东的选择；核心优势；市场优势；企业快速的增长外部：商业环境 独一无二的核心产品；竞争对手不断的攻击我们的核心业务；人才的竞争 有效的、支持性的工作环境；人员自我管理；以客户需求为导向；个人对于专业发展的要求；连续不断的改进；以团队为基础的工作 激发企业内组织之间的协调和

32、合作；通过职业生涯的策划，培训和发展促进员工技术、知识和能力的提高；以市场为基础的人才竞争；通过公司战略将团队的目标和个人绩效联系起来，将重点放在结果和所产生的价值上；奖励的方法越来越多员工员工需求需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略人力资源战略：商业商业信贷银行信贷银行内部：我们想变成什么样的公司？经济增长；新产品、服务和市场的创新者；强大的客户关系；技术性、知识性的员工外部：商业环境 激烈的竞争；对高级雇员需求的竞争 优化精简的、高效的团队;以多样化的学习为重点;客户群依赖于雇员的稳定性;需要就角色和期望进行交流 建立以改善客户关系为重点的人力资源管理系统；建立有效的工作方式，其重点在

33、于领导者、团队工作和跨组织交流；确保有竞争力的报酬与奖金；应不断与市场进行比较以保证薪资同市场的相关性；团队奖励与业务表现和个人的进步相连接；奖励与能力发展和贡献相连员工员工需求需求驱动因素企业人力资源战略人力资源战略：案例分析人力资源战略：案例分析Vs.公司概况：公司概况：联邦快递公司联邦快递公司(Fedex)Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递服务而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为

34、50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反馈；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。人力资源战略：案例分析人力资源战略：案例分析Vs.美国包裹公司美国包裹公司(UPS)UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递服务，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它服务的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。美国

35、包裹共同的价值美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反馈；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?第二部分第二部分o职能性人力资源管理关键部分的讲解：绩效考核、薪酬设计、职务体系设计人力资源管理在企业中之角色与功能人力资源管理在企业中之角色与功能人力资源管理在企业中之角色与功能人力资源管理在企业中之角色与功能人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运

36、人力资源管理系指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达用、培育、和维护等一切管理的过程和活动，以达成下列四大目标之最大化。成下列四大目标之最大化。组织的集成组织的集成:外部环境的集成与内部作业的契合。外部环境的集成与内部作业的契合。员工的承诺员工的承诺:对组织、管理和工作的承诺。对组织、管理和工作的承诺。弹弹 性性:功能、功能、数字、距离数字、距离 、及薪资的弹性。、及薪资的弹性。质质 量量:工作质量、工作质量、工作生活质量、员工及工作生活质量、员工及 产品或服务的质量。产品或服务的质量。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理的主要活动的主要活动的主

37、要活动的主要活动 分工 项目 人力 活动 活动细项 职能部门职责 人力资源管理部门职责选才 工作分析、人力预测、人力招募、面谈遴选、人力规划 整合策略计划与人力计划，协助提供分析之资料及甄才资格条件，并参与人员雇用决策。进行各项选才活动之规划及追踪，并协助招募、面谈与测试等工作。用才 工作指派、沟通领导、授权协调、人力运用、指导咨询 实质进行工作指派、沟通协商、授权等工作。协助建立企业内分层负责及沟通协调之规则与制度育才 始业训练、职内训练、职外训练、教育研习、管理发展 实际负责 职内训练及教导等活动。负责职外训练活动及与其它活动之配套设计。晋才 调迁晋升、员工辅导、前程发展、职务历练、绩效考

38、评 评估员工实际表现及历练调动等工作。建立各种与员工晋升及考绩有关之制度与协调。留才 薪酬福利、劳资协商、任免资遣、纪律管理、内在激励 公平等待员工解决冲突，并实质建请薪资调整。研议薪资福利及纪律管理之体制及检视修正。其它 人事行政研究、人力统计分析、人事信息系统 参与提供信息及实质凝聚共识，提供愿景。协助进行人力管理研究并进行变革之前置宣导作业。人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理发展的过程发展的过程发展的过程发展的过程时时期期 主主要要考考量量 雇雇主主的认的认知知 所需技所需技术术 199 0以前以前 生产生产技技术术 员员工工需需求求并并不重不重要要 纪纪律律制度制度 19

39、9 0-1 0 员员工工福福祉祉 员员工工需需要安要安全全的的条条件与件与机会机会安安全全方方案案，英英语语课课程程，激激励方励方案案191 0-2 0 工工作作效效率率 高高生产生产力力高高收收入入 时时间间动动作研作研究究 19 2 0-3 0 个个别别差差异异 员员工工个个别别差差异异应应予予考考量量 心心理理测测验验、员员工工谘谘商商、员员工工福福利利19 3 0-4 0 工工会会化化 生产生产力力 员员工工与与雇雇主主是是对对立立的的 团团体体绩绩效效影影响响生产生产力力 员员工工沟沟通通方方案案，反工反工会会技技巧巧改改善善团团体体的的条条件件 19 4 0-5 0 经经济济安安全

40、全 员员工工须须经经济济保保障障 员员工工年年金计金计划划，健健康康计计划划，福福利利人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理发展的过程发展的过程发展的过程发展的过程時期時期 主要考量主要考量 雇主的認知雇主的認知 所需技術所需技術 19501950-9090 人際關係人際關係 員工需要主管的關懷員工需要主管的關懷 主管訓練主管訓練(角色扮演、敏感訓練角色扮演、敏感訓練)19601960-7070 參與勞動法令參與勞動法令 員工需要參與任務決策員工需要參與任務決策 不同群體員工應公平對待不同群體員工應公平對待 參與管理技巧參與管理技巧 肯定行動、公平就業機會肯定行動、公平就業機會 19

41、701970-8080 任務挑戰與任務挑戰與 工作生活品質工作生活品質 員工需要與能力相符合且員工需要與能力相符合且挑戰性的工作挑戰性的工作 工作豐富化、整合的工作團隊工作豐富化、整合的工作團隊 19801980-9090 員工解職員工解職 國際競爭、技術變遷、及經國際競爭、技術變遷、及經濟衰退使得員工喪失工濟衰退使得員工喪失工作，員工需要就業作，員工需要就業 外部安插就業、再訓練、外部安插就業、再訓練、全面品質、顧客導向全面品質、顧客導向 19901990-20002000 生產力、品質、生產力、品質、調適能力調適能力 員工需要工作與不工作之員工需要工作與不工作之間的平衡，間的平衡，並並對企

42、對企業業有所貢有所貢獻獻 結合企業的需求，訓練、全球化、結合企業的需求，訓練、全球化、倫理多元化，工作場所的調適倫理多元化，工作場所的調適 常规人事管理与现代人力资源管理的差异常规人事管理与现代人力资源管理的差异项项 目目 人人 事事 管管 理理 人人 力力 资资 源源 管管 理理 时时 间间 与与 计计 划观划观 点点 短短 期期 的的、反反 应的应的、专专 案案 的的、边、边 际际 的的 长期长期 的的、预预 先先 的的、策策 略略 的的、整整 合合 的的 心心 理理 契契 约约 遵遵 守守 承承 诺诺 控控 制制度制制度 外外 部部 控控 制制 自自 我我 控控 制制 员员 工工 关系关

43、系 观观 点点 多多 元元 的的、集集 体体 的的、低低 信信 任任 的的 单单 一一 的的、个个 别别 的的、高高 信信 任任 的的 喜喜 好好 的的 结结 构构 制度制度 科科 层层 的的、机机 械械 的的、集集 中中 的的、正正 式式 的的 角角色色 界界 定定 有有 机机 的的、投入投入 的的、弹弹 性性 的的 角色角色 人人 力力 资资 源源 管管 理理 单单位位 角色角色 专专 家家/项项 目目 的的 与与 直直 线线 管管 理理 层层 全全 面面整整 合合 人人 力力 资资 源源 管管 理理 成成效效 的的 指标指标 成成 本本 最最 小小 的的 效用最效用最大大 的的 （人人

44、力力 成成 本本 会会 计）计）人力资源部门工作时间百分比人力资源部门工作时间百分比14.614.613.713.712.712.78.68.68.28.28.18.16.96.95.85.85.75.75.65.65.45.45.25.20 02 24 46 68 81010121214141616招募与甄选招募与甄选训练与管理发展训练与管理发展薪资福利管理薪资福利管理组织结构与人事制度之制定组织结构与人事制度之制定绩效评估与考核绩效评估与考核人力规划人力规划人力资源管理系统计算机化人力资源管理系统计算机化纪律维持与员工离职管理纪律维持与员工离职管理安全卫生与劳动条件管理安全卫生与劳动条件管

45、理工作设计与工作分析工作设计与工作分析企业文化与组织气候管理企业文化与组织气候管理员工关系与申诉处理员工关系与申诉处理%Mean(%)Mean(%)人力资源部对目标贡献的重要程度人力资源部对目标贡献的重要程度4.94.95.25.25.35.35.75.76.36.36.36.36.36.36.66.66.86.86.86.85.15.15.05.00 01 12 23 34 45 56 67 78 8薪資福利管理薪資福利管理訓練與管理發展訓練與管理發展招募與甄選招募與甄選人力規劃人力規劃績效評估與考核績效評估與考核組織結構與人事制度之制定組織結構與人事制度之制定工作設計與工作分析工作設計與工

46、作分析人力資源管理系統電腦化人力資源管理系統電腦化企業文化與組織氣候管理企業文化與組織氣候管理紀律維持與員工離職管理紀律維持與員工離職管理員工關係與申訴處理員工關係與申訴處理安全衛生與勞動條件管理安全衛生與勞動條件管理評級評級(1-12(1-12）1最重要，12最不重要人力资源部对组织目标的重要性变化人力资源部对组织目标的重要性变化0.670.670.670.670.540.540.530.530.520.520.480.480.440.440.390.390.370.370.310.310.240.240.180.180 00.10.10.20.20.30.30.40.40.50.50.60

47、.60.70.70.80.8人力规划人力规划训练与管理发展训练与管理发展绩效评估与考核绩效评估与考核人力资源管理系统计算机化人力资源管理系统计算机化组织结构与人事制度之制定组织结构与人事制度之制定薪资福利管理薪资福利管理企业文化与组织气候管理企业文化与组织气候管理招募与甄选招募与甄选工作设计与工作分析工作设计与工作分析安全卫生与劳动条件管理安全卫生与劳动条件管理员工关系与申诉处理员工关系与申诉处理纪律维持与员工离职管理纪律维持与员工离职管理重要性变化重要性变化比以往重要(1)比以往较不重要(-)没有多大变化(0)人力资源部门所需人力人力资源部门所需人力0.550.62,500人以上0.770.

48、71,0002,499人0.900.9500999人1.261.1250499人1.561.6250人以下1.21.0全體台灣2000年美國19931994年 每100位員工 HR人數員工人數人力资源部门专业人员之才能需求人力资源部门专业人员之才能需求1.1.企业经营管理知识企业经营管理知识 公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能公司人力资源规划、人力供需分析专业知识、信息科技知识和管理的能力、及公司经营策略之分析规划的能力。力、及公司经营策略之分析规划的能力。2.2.策略性人力资源管理专业策略性人力资源管理专业 协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资

49、源策略协助其他部门运行相关的人力资源管理活动、规划与落实人力资源策略及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经及各项人力资源管理活动的能力、以及具备规划人力资源策略契合公司经营策略的能力。营策略的能力。3.3.高级性人力资源管理专业高级性人力资源管理专业 规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各规划、管理和评估组织变革方案的能力、能够规划与设计组织整体和各部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。部室单位架构、以及具有塑造与维护企业文化的技巧。4.4.功能性人力资源管理专业功能性人力资源管理专业 具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评

50、估、薪资与福利具备人员教育训练与发展、人力资源信息系统、绩效评估、薪资与福利等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技等专业知识与运用的能力、以及具有创建与维持和谐劳资关系的知识与技巧。巧。人力资源部门专业人员之才能需求人力资源部门专业人员之才能需求5.5.沟通与协商沟通与协商能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员能与组织成员分享、交换消息或意见的技能、能够排解与疏通员工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。工抗拒变革的心态与行为、以及能与组织成员进行协商谈判。6.6.组织诊断与辅导组织诊断与辅导能够诊断分析员工异常的工作心态与行为并给予建