企业人力资源管理师培训绩效管理考试类.ppt

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1、1 1企业人力资源管理师培训企业人力资源管理师培训企业人力资源管理师培训企业人力资源管理师培训 绩效管理绩效管理2 2目目 录录2022/11/212 引子引子+绩效管理的含义绩效管理的含义第一节第一节 绩效管理的方法、应用绩效管理的方法、应用第一单元 绩效考评的方法第二单元 绩效考评方法的应用第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评指标指标体系第二单元 绩效考评标准的设计第三节第三节 关键绩效指标的设定和应用关键绩效指标的设定和应用第四节第四节 360 360 考评方法考评方法举枪=瞄准=射击 计划射击=准备=瞄准 现实过程状态3 3第一节第一节

2、绩效考评的方法与应用绩效考评的方法与应用第一单元第一单元 绩效考评的方法；题型：案例、简答绩效考评的方法；题型：案例、简答第二单元第二单元 绩效考评方法的应用；题型：简答绩效考评方法的应用；题型：简答第二节第二节 绩效考评指标和标准体系；绩效考评指标和标准体系；题型：综合题题型：综合题第一单元第一单元 绩效考评的方法；题型：案例、简答绩效考评的方法；题型：案例、简答第二单元第二单元 绩效考评标准的设计绩效考评标准的设计 ；题型：简答；题型：简答第三节第三节 关键绩效指标体系设计；题型：综合题、简答关键绩效指标体系设计；题型：综合题、简答第四节第四节 360360度考评方法度考评方法 ；题型：简

3、答；题型：简答学习和应试重点学习和应试重点4 4考试题型及解题方法考试题型及解题方法卷一：职业道德卷一：职业道德+理论知识。理论知识。题型：选择题（单选、多选）题型：选择题（单选、多选）卷二：专业技能卷二：专业技能 题型：简答题题型：简答题定义内容、步骤、原则、特点等。定义内容、步骤、原则、特点等。计算题计算题出的空间很大出的空间很大 方案设计题方案设计题制度、表格等制度、表格等 案例题案例题“简答简答+分析分析”或者或者“分析分析”综合分析题综合分析题以上各种题型的综合以上各种题型的综合5 5 1 1、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不、简答题：简短的条目一般要简单阐述，否则不能得全分

4、。能得全分。2 2、方案设计题：形式与内容的结合。、方案设计题：形式与内容的结合。3 3、案例题：、案例题：“简答简答+分析分析”或者或者“分析分析”。考试题型及解题方法考试题型及解题方法带着问题读题带着问题读题判断考核点判断考核点判断章节判断章节判断案例属性判断案例属性简答简答+分析分析分析题分析题 部分章节分析题解题方法（掌握方法不会背书也能答部分章节分析题解题方法（掌握方法不会背书也能答80%80%）6 6方法论方法论 第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构。第一步：整体感知教材，理清逻辑思路和教材结构。第二部：听课后，认真阅读一遍教材，回顾老师讲的知第二部：听课后，认真阅读一遍教

5、材，回顾老师讲的知识点。识点。第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。根据情况第三步：做一遍指南上的题目，全部认真做。根据情况再去看书，巩固知识点。再去看书，巩固知识点。第四步：做一遍真题，做到心中有数。第四步：做一遍真题，做到心中有数。看书的方法：看书的方法：整体感知整体感知部分探究部分探究回归整体（思考）回归整体（思考）7 7 管理格言管理格言 中国企业家的中国企业家的最大最大困惑困惑员员工没有工没有绩效绩效执执行力行力 管理困惑管理困惑管理黑洞管理黑洞 绩效管理绩效管理 考核考核 绩效绩效 管理管理 1 1、问题问题:现现代企代企业业管理的困惑？管理的困惑？中国企业最中国企业最大的管理黑

6、洞大的管理黑洞没有考核，就没有考核，就等于没有管理等于没有管理企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现企业的战略一到执行就腿软，战略目标难以实现企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递问题出路出路8 8 2 2、问题问题：企业为什么需要绩效管理？企业为什么需要绩效管理？国家国家国家国家：1958年至年至1961年中国实施年中国实施“大锅饭大锅饭”带来的弊端带来的弊端农民农民农民农民：“大锅饭大锅饭”“家庭联产承包责任制家庭联产承包责任制”/“大包干大包干”19801980年产粮年产粮 5.025.02亿斤亿斤19811981年产粮年产粮

7、 6.706.70亿斤亿斤19821982年产粮年产粮 7.157.15亿斤亿斤安徽凤阳县农业生产三年的产量调动了广大农调动了广大农民的生产积极性民的生产积极性 结论实行家庭联产承包责实行家庭联产承包责任制后任制后,农民在年终农民在年终分配时露出了笑脸分配时露出了笑脸引引子子结论结论9 9 3、企业为什么需要绩效管理？、企业为什么需要绩效管理？解决解决解决解决 平衡平衡平衡平衡组织组织目标目标的牵引与传递。的牵引与传递。组织目标的分解与责任承担。组织目标的分解与责任承担。沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责。工

8、作权责。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。了解信息把握员工：工作计划和项目执行情况、员工状况。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。企企业业关心员工工干不干不一样干不干不一样干好干坏不一样干好干坏不一样干多干少不一样干多干少不一样效率：以正确的方法来做事效率：以正确的方法来做事效果：做正确的事效果：做正确的事公平：用公平：用正确正确的方法做的方法做正确正确 的事情，的事情，多做事、做好事多做事、做好事10101 1）明确自己的绩效责任与目标明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）（做什么、为什么做、结果是什么）2 2）参与

9、目标、计划的制定参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）（组织的要求、目标必须达成理由）3 3）寻求上司的支持与所需资源寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）（责权、费用、工具、渠道等）4 4）及时获取评价、指导与认同及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）（好不好、是否满意、如何改进偏离）5 5）获取解释的机会获取解释的机会（消除误解、解释原因）（消除误解、解释原因）4 4、问题：、问题：员工为什么需要绩效管理？员工为什么需要绩效管理？瓶颈瓶颈个人绩效方程式个人绩效方程式绩效绩效=能力能力动机动机支持支持1111（知识，技能&才干）（团队知识，技能

10、&才干）（人力资源/技术/组织结构资源）（方式/方法）（共享价值观、信念、态度和行为）（团队合作）利润率；客户满意程度；市场份额结果：数量、质量生 产 率；收益率投投 入入转换（过程）转换（过程）产产 出出 潜在绩效潜在绩效 行为绩效行为绩效 结果绩效结果绩效个人素质团队素质组织核心素质个人行为人际间行为组织文化个人绩效团队绩效组织绩效5 5、个人、团队、组织的绩效联动关系、个人、团队、组织的绩效联动关系1212 6、绩效管理的重点与风险、绩效管理的重点与风险绩效管理是一个过程，注重过程的管理绩效管理提倡建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系绩效管理的灵魂与核心是持续的绩效沟通和绩效辅导做好了：

11、成为企业经营战略发展的重要工具做不好：企业考核庸俗的工具关关键点点“不做绩效管理是等死，做绩效管理就是找死”1 1、可能使战略积重难返、可能使战略积重难返2 2、可能导致核心人才流失、可能导致核心人才流失3 3、可能引发内部矛盾、可能引发内部矛盾4 4、可能会由于分工合作混乱导致效率低下可能会由于分工合作混乱导致效率低下5 5、与法律、道德相冲突、与法律、道德相冲突双刃双刃剑等死？等死？找死？找死？13139、绩效管理研究方法：一三三四五、绩效管理研究方法：一三三四五v目标管理目标管理v平衡计分卡平衡计分卡v-（BSCBSC）关键绩效指标关键绩效指标 -KPI -KPI v绩效目标绩效目标v绩

12、效沟通绩效沟通v绩效考核绩效考核v绩效反馈绩效反馈四大工具四大工具四大步骤四大步骤五大原则五大原则v具体的具体的v可衡量的可衡量的v可达到的可达到的v结果导向的结果导向的v有时限的有时限的三大特点三大特点v多因性多因性v多维性多维性v动态性动态性一种思维一种思维v一体化思维一体化思维:vPDCAPDCA闭环循环闭环循环思维思维KaplanKaplan（卡普兰（卡普兰）NortonNorton（诺顿）（诺顿）14141 1、绩效管理体系与人力资源体系的关系、绩效管理体系与人力资源体系的关系 绩效考核是人力资源管理决策的依据绩效考核是人力资源管理决策的依据愿景使命战略目标体系绩效监控绩效系统是培训

13、需求的来源绩效系统是培训需求的来源,缺缺什么培训什么什么培训什么;谁缺培训谁谁缺培训谁两大功能：人事决策开发人力资源体系体系拓展拓展1515人力资源各模块之间的关系人力资源各模块之间的关系人力资源人力资源管理改进管理改进基础模块基础模块价值价值创造创造价值价值评价评价价值分配价值分配落地模块落地模块能力评价能力评价职位评估职位评估绩效评估绩效评估任职资格体系任职资格体系职位体系职位体系绩效体系绩效体系培训提升培训提升薪酬总额薪酬总额浮动工资浮动工资1616人力资源战略管理的三个发展阶段规章制度管控规章制度管控人事管理人事管理代办有关人事手续代办有关人事手续政策制定政策制定行政型行政型文档处理文

14、档处理制定和规章制定和规章预算与掌握员工总数，预算与掌握员工总数，效率和有效性效率和有效性人力资源管理人力资源管理内部客户内部客户员工关系员工关系流程成本降低流程成本降低管理型管理型计划与监督计划与监督预算和掌握员工数量预算和掌握员工数量企业战略规划与目标：企业战略规划与目标：生产力与业务增长生产力与业务增长人力资源战略管人力资源战略管理理管理组织绩效和能力管理组织绩效和能力发展企业的学习氛围发展企业的学习氛围促进转变促进转变知识管理知识管理顾问型顾问型业务合作与问题处理业务合作与问题处理确定战略规划与目标确定战略规划与目标人力资人力资源管理源管理重点重点人力资人力资源管理源管理的主要的主要任

15、务任务人力资人力资源管理源管理的技能的技能你企业现人力管理你企业现人力管理的发展阶段是？的发展阶段是？1717人力资源管理在企业中的角色演变人力资源管理在企业中的角色演变+你企业现人力的你企业现人力的角色是？角色是？1818不知为什么干/如何干/干什么五流五流管理者管理者自己干/下属无事干四流四流管理者管理者自己干/下属跟着干三流三流管理者管理者自己不干/下属干二流二流管理者管理者自己不干/下属玩命干一流一流五种级别的管理者五种级别的管理者管理者的管理水平？管理者的管理水平？1919绩效管理应该谁来做？绩效管理应该谁来做？高层管理者：10%人力资源工作者：20%各层管理干部：30%员工：40%

16、每个管理者即是评价者，又是被评价者！2020绩效管理中的角色绩效管理中的角色绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立（细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化（根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者绩效管理的宣传和培训者人力资源部绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者2121绩效考核如何产生作用？绩效考核如何产生作用？故事：绩效管理有哪些成功因素？思考：猎狗与牧羊人的故事个人需求个人需求行为努力行为努力达成目标达成目标奖励兑现奖励兑现2222猎狗与牧羊人的故事猎狗与牧羊人的故事情景1：猎狗追兔子，没追上。牧

17、羊人笑它：大的反而追不上小的，狗说：跑的目的不同，我只是为了一顿饭，它却是为了自己的生命。无政府管理状态，目标不同。目标方向不能趋同，各怀心思无政府管理状态，目标不同。目标方向不能趋同，各怀心思无政府管理状态，目标不同。目标方向不能趋同，各怀心思无政府管理状态，目标不同。目标方向不能趋同，各怀心思2323猎狗与牧羊人的故事猎狗与牧羊人的故事情景2：牧羊人招聘猎狗，能捉到兔 子，给骨头。否则没饭饭。牧羊人发现捉的兔子越来越少，狗说：“反正捉到兔子就有吃的，和别的狗没有区别，干嘛费那么大的力啊。有激励，但只有数量的基本要求，没有多与少的区别，激励无有激励，但只有数量的基本要求，没有多与少的区别，激

18、励无效果。效果。2424猎狗与牧羊人的故事猎狗与牧羊人的故事情景3：牧羊人隔断时间统一称兔子质量，依重量来评价，决定狗的待遇。过段时间，促的兔子数量又少了许多。越有经验的狗下降的越快。狗说：我们都把时间给你了，但是等到我们捉不到兔子的那一天你还会给我们骨头吃吗？有考核标准了，激励效应建立起来，但有薪无酬，保障系统不有考核标准了，激励效应建立起来，但有薪无酬，保障系统不建全，员工没有安全感。员工属于透支状态。建全，员工没有安全感。员工属于透支状态。2525猎狗与牧羊人的故事猎狗与牧羊人的故事情景4：牧羊人论功行赏，分析和汇总了所有狗捉兔子的数量、质量，如果过了一定的数目后，即使捉不到兔子，每顿也

19、可以得到一定的骨头。有些狗认为这样的生活不如自己捉兔，不仅有骨头，而且有肉吃。他们离开了牧羊人，成了野狗。建立保障系统，不仅用工资激励，还有奖金。未考虑员工的发建立保障系统，不仅用工资激励，还有奖金。未考虑员工的发展，体现成就感，精神激励。展，体现成就感，精神激励。2626猎狗与牧羊人的故事猎狗与牧羊人的故事情景5：牧羊人意识到猎狗在减少，并且这些野狗和自己的猎狗抢兔子，决定除了骨头外，可以得到兔子总量的N%。随着时间的增长，贡献的增加，每只狗所得到的兔子的比例也可以增加，并有权分享兔肉的M%.离开的野狗开始归队不仅发工资，还有提成，最后根据贡献有分红。股权引诱能干不仅发工资，还有提成，最后根

20、据贡献有分红。股权引诱能干的员工留下来，并吸引外来优秀者。的员工留下来，并吸引外来优秀者。2727猎狗与牧羊人的故事猎狗与牧羊人的故事情景6：日子一天天过去了，冬天到了，牧羊人的收成一天不如一天，那些不能捉兔的老狗仍再无忧无虑地享受着那些他们自以为应得的那份大餐，终于，牧羊人忍无可忍，将他们扫地出门，只要身强力壮的猎狗。优胜劣汰，体现正向激励，公平性。优胜劣汰，体现正向激励，公平性。2828猎狗与牧羊人的故事猎狗与牧羊人的故事情景7：出门的老狗得到了不菲的赔偿金，于是成立了MIC公司，采用连锁加盟的方式招募野狗。向他们传授猎猛兔的技巧。从猎得的兔子当中抽取一部分作为管理费，花了赔偿金做广告，有

21、很多野狗加盟，一年后公司盈利，收购了牧羊人的全部家当知识管理，员工的价值可多次开发利用，通过绩效改进不断优知识管理，员工的价值可多次开发利用，通过绩效改进不断优化经营模式，适应市场变革，是企业长青的资本。化经营模式，适应市场变革，是企业长青的资本。2929总结总结没有考核的管理，就不能称之为管理没有标准的考核，就不是公平的考核没有激励的考核，就失去考核的意义没有淘汰的考核，就不会有提升绩效是文化，绩效是改进与开发的基础，优秀的绩效管理是迎接变革的一种能力，是企业长青的基础。3030历史上考核体系四个主要阶段时间时间平均主义阶段平均主义阶段德能勤绩阶段德能勤绩阶段关键业绩关键业绩指标考核指标考核

22、主观评价阶段主观评价阶段平衡积分卡平衡积分卡阶段阶段关注少数特别关注少数特别优秀和少数出优秀和少数出现差错的人员现差错的人员在人数较少的在人数较少的时候进行低成时候进行低成本评估本评估引入科学评价思引入科学评价思想，多纬度评价想，多纬度评价导致全方位优秀导致全方位优秀人才难寻人才难寻中庸人才观中庸人才观细化科学评价思想细化科学评价思想定性向定量转变定性向定量转变关注对未来和战略关注对未来和战略有意义的行为和结有意义的行为和结果果转换外部视角转换外部视角注重财务和非财务注重财务和非财务大型企业，内部管理大型企业，内部管理与沟通与沟通短期财务与长期发展短期财务与长期发展并重并重31312022/1

23、1/2131组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划员工发展计划培训、薪酬调整培训、薪酬调整奖金发放、人事变动奖金发放、人事变动绩效管理循环绩效管理循环绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动：主管人员就评活动：主管人员就评估的结果与员工讨论估的结果与员工讨论时间：绩效期间结束时时间：绩效期间结束时绩效计划：绩效计划：活动：与员工一起活动：与员工一起确定绩效目标，发确定绩效目标，发展目标和行动计划展目标和行动计划时间：新绩效期间开始时间：新绩效期间开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员

24、效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导、建议工探讨，提供指导、建议时间：整个绩效期间时间：整个绩效期间绩效评估：绩效评估：活动：评估员工的绩效活动：评估员工的绩效时间：绩效实践结束时时间：绩效实践结束时绩绩效效期期间间绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图3232概念概念绩效？绩效考评？绩效管理？3333什么是绩效？什么是绩效？绩效就是员工工作过程中所表现出的绩效就是员工工作过程中所表现出的状态或结果状态或结果（包括投入（包括投入的能力、行为过程及产出结果），可通过客观的的能力、行为过程及产出结果），可通过客观的考核和主观考核和主观的评估等评价方法的评估等评价方法表现出来。表现出来。绩效管理绩

25、效管理管什么管什么(What)(What)绩效是什么？绩效是什么？“结果说”“行为说”“能力说”全面绩效观点全面绩效观点投投 入入态度、能力态度、能力过过 程程行为规范行为规范产产 出出达成业绩、工作目标达成业绩、工作目标可衡量的才是可管理的！3434绩效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，是管理者管理者确保企业各团队或企业各团队或个人个人的工作的工作活动及业务成果能够活动及业务成果能够与组织的目标保持一致的管理活动过程。3535绩

26、效考评与绩效管理绩效考评与绩效管理绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式判断式计划式计划式评价表评价表过程过程寻找错处寻找错处结果导向、结果导向、问题解决问题解决得得失（失（Win-Lose)Win-Lose)双赢（双赢（Win-WinWin-Win）结果结果结果与行为结果与行为人力资源程序人力资源程序管理程序管理程序威胁性威胁性推动性推动性关注过去的绩效关注过去的绩效关注未来绩效关注未来绩效 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 =绩效考评绩效考评绩效考评绩效考评？绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评3636企业战略目标企业战略目标企业策略目标企业策略目标与与岗位业务重点岗位业务重点与与目标目标/计

27、划计划回报回报/报酬报酬考核考核/检查检查教练教练/辅导辅导部门业务重点部门业务重点与与绩效管理组织与责任体系绩效管理组织与责任体系绩效管理绩效管理绩绩效效考考核核制制度度绩效管理体系包含的四大要素绩效管理体系包含的四大要素指标管理体系指标管理体系绩效管理体系绩效管理体系绩效组织责任体系绩效组织责任体系绩效制度体系绩效制度体系3737目目 录录2022/11/2137 引子引子+绩效管理的含义绩效管理的含义第一节第一节 绩效管理的方法、应用绩效管理的方法、应用第一单元 绩效考评的方法第二单元 绩效考评方法的应用第二节第二节 绩效考评指标和标准体系设计绩效考评指标和标准体系设计第一单元 绩效考评

28、指标指标体系第二单元 绩效考评标准的设计第三节第三节 关键绩效指标的设定和应用关键绩效指标的设定和应用第四节第四节 360 360 考评方法考评方法3838绩效考评效标的含义绩效考评效标的含义绩效考评效标的含义绩效考评效标的含义 效标效标效标效标:是指评价员工绩效的指标与标准是指评价员工绩效的指标与标准.为了为了实现组织目标、对个人或集体的绩效应当达到的实现组织目标、对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。水平要求。指标：指标：指标：指标：衡量目标的单位或方法。衡量目标的单位或方法。标准：标准：标准：标准：衡量事务的准则。衡量事务的准则。指标指标？标准标准？1 1、绩效考评的效标绩效考评的效标

29、P P2042043939391 1、绩效考评的效标绩效考评的效标 P P204204类型定义要素举例特征性考量员工是怎样一个人，侧重是员工的个人特质忠诚度、沟通力、领导技巧等容易设置，但不非常有效行为性考量“员工如何执行上级指令，如何工作”，对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要微笑、友善态度等将期望的行为一一列出，经过选择作为效标结果性考量“员工完成哪些工作任务或生产哪些产品，其工作成果如何？”问题是若干质化指标难以量化数量、质量、效率、时间打字员每分钟打字速度绩效考评效标的类别绩效考评效标的类别绩效考评效标的类别绩效考评效标的类别4040402 2、绩效考评的方法、绩效考评的方法P P2

30、07207行为导向行为导向型主观评价1.排列法2.选择排列法3.成对比较法4.强制分布法5.结构叙述法 行为导向型客观考评1.关键事件法2.行为锚定等级评价法3.行为观察法4.加权选择量表法结果导向 目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法综合型考评1.图解式评价量表法2.合成考评法3.日清日结法4.评价中心法4141412.12.1 合成考评法的含义和特点合成考评法的含义和特点P P205205 是将几种比较有效的绩效考评方法综合在是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工进行考评的一种方法。一起，对组织或员工进行考评的一种方法。1 1、它所考评的是一个团队而不

31、是某个员工、它所考评的是一个团队而不是某个员工2 2、考评的侧重点具有双重性、考评的侧重点具有双重性3 3、表格现实简单便于填写说明、表格现实简单便于填写说明4 4、考评量表采用了三个评定等级、考评量表采用了三个评定等级4242422.22.2 清日结法的含义和特点清日结法的含义和特点P P205205 是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，是根据企业总体发展战略所确认的方向和目标，在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的在层层分解量化为具体指标的前提下，通过有效的整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种整体控制和员工自我控制，对企业和员工的每一种行为、每一项活动进行精细量化监控与

32、激励性管理行为、每一项活动进行精细量化监控与激励性管理的一种方法。的一种方法。四字风格：四字风格：“严严”、“细细”、“实实”和和“恒恒”三个基本原则：三个基本原则：1 1、闭环原则。、闭环原则。2 2、比较分析原则。、比较分析原则。3 3、不断优化的原则、不断优化的原则。434343日清日结法（日清日结法（OECOEC）“日清日毕，日清日高日清日毕，日清日高”具体实施程序和步骤是：具体实施程序和步骤是：1 1、设定目标（动态优化的目标管理方法）、设定目标（动态优化的目标管理方法）2 2、控制、控制3 3、考评与激励、考评与激励4444442.32.3行为导向型行为导向型考评方法考评方法P P

33、207207结构式叙述法强迫选择法定义：采用一种预先设计的结构化的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工行为做出描述性的考评行为导向客观考评方法（定量化的），考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为表现的项目中选择一项内容作为结果特点：描述下属的特点、长处和不足，并根据自己的观察分析和判断，提出建设性改进意见和建议。单一、缺乏量化没有客观依据的表准，受考评者主观因素制约影响v特点：列举工作行为表现，使用中性描述语句，使考评参与者对工作表现是积极的还是消极的认知模糊。优点：简便易行被考评者参与，正确性提高缺点：受考评者文字水平、参与时间和精力限制可靠性准确性优点：避免考评者的趋中、过宽、

34、晕轮效应和其他常见偏误缺点：考评者揣测结果最终结果不向个人反馈4545452.4 2.4 结果导向型结果导向型考评方法考评方法P P209209短文法成绩记录法劳动定额法 1、由被考评者在考评期末写一篇短文，对考评期取得的重要突出业绩作描述，作为上级主管考评重要依据2、由考评者写一篇短文描述员工绩效，列举长处和短处的事实成绩记录本身代表一切比较适用于教学、科研的教师和专家，以及工作有相同性质的岗位每天内容不同，无法完全固化衡量指标考量1、进行工作研究（生产流程、作业程序、操作过程调研）实现最优化2、工作研究是在方法和动作研究基础上，进行时间研究，对劳动者在单位时间内生产某种产品或完成某项工作任

35、务活动的劳动消耗做出具体限定，即形成工时定额或产量定额。3、通过试行期，执行新的劳动定额内容和形式具有一定相同性被考评者、上级、专家优点：1、减少偏见和晕轮效应，减少趋中和过宽误差2、节省上级时间缺点：1、时间和精力占用大，不能员工间横向比较2、写作水平的两面性优点：很强的适用性和有效性缺点：时间、人力和成本较高4646462.52.5综合型绩效考评方法综合型绩效考评方法P P210210（一）（一）图解式评价量表法图解式评价量表法（GRSGRS）图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评图表评估尺度法、尺度评价法、图尺度评价法、业绩评价法价法、业绩评价法步骤步骤1.1.将岗位工作的性质和特点，选择

36、绩效有关的若干评价要素。（特质效标、将岗位工作的性质和特点，选择绩效有关的若干评价要素。（特质效标、行为效标、结果效标）行为效标、结果效标）2.2.以这些评价要素为基础，确定出具体的考核项目（指标），每个项目分为以这些评价要素为基础，确定出具体的考核项目（指标），每个项目分为5-95-9个等级，用数字或文字表示，如最好（个等级，用数字或文字表示，如最好（1 1）、良好（）、良好（2 2）、一般（）、一般（3 3）、）、较差（较差（4 4）极差（）极差（5 5），并对各个等级尺度的含义做出具体说明），并对各个等级尺度的含义做出具体说明3.3.制成专用的考评量表制成专用的考评量表优点：适应性广泛；

37、简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷优点：适应性广泛；简单易行、使用方便、设计简单、汇总快捷缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，以及评分缺点：考评信度效度取决于考评要素及项目的完整性和代表性，以及评分的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差的准确性和准确性；以上存在问题易产生晕轮或集中趋势偏差4747 其实，这跟人们常说的其实，这跟人们常说的“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的道的道理差不多，老百姓把这种现象叫作理差不多，老百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。看来，诸如看来，诸如“众人拾柴火焰高众人拾柴火焰高”、“人人多好办事多好办事”、“人多

38、力量大人多力量大”一类说法也有一类说法也有“例外例外”，必然造成人力物力的的浪费。，必然造成人力物力的的浪费。随着组织规模的增大，个体在完成组织随着组织规模的增大，个体在完成组织任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。任务时的努力将减小。这即是社会懒惰现象。社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：社会懒惰现象也可以用贡献模糊理论来解释：随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难随着组织规模的扩大，个体对组织的贡献越难分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越分清，个体对努力完成组织任务的责任感就越小；由于组织中其他成员的存在小；由于组织中其他成员的存在，个体会感到自己的贡献可有可无或大小无关紧要，

39、因此付出的努力就小了。要要重视三个和尚没水喝重视三个和尚没水喝现象现象-绩效考评方法选择绩效考评方法选择现实出路？出路？传统4848483.5 3.5 综合型绩效考评方法综合型绩效考评方法P P215215团队成员绩效考评记录表岗位职责：团队成员在完成岗位工作任务方面，是否按照标准按质按量按时进行操作很好满意不满意评述：合作精神：团队成员如何与同事、监督者和顾客相处？在工作中是否乐于帮助同事，上级指令下达后是否认真贯彻执行，礼貌待客，是否热情为顾客提供各种帮助很好满意不满意评述：其他要素:(略)很好满意不满意评述：考评者总评述：签字：日期：被考评者意见：签字：日期：（二）合成考评法（二）合成考

40、评法将几种比较有效的方法综合在一起，采用合成的绩效考评的方法。4949493.5 3.5 综合型绩效考评方法综合型绩效考评方法（四）评价中心技术（四）评价中心技术P219 主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特主要采用以下六种方法技术，广泛地观察被考评者的特质和行为，从而为绩效考评者提供真实的依据：质和行为，从而为绩效考评者提供真实的依据：1 1、实务作业或称套餐式练习：、实务作业或称套餐式练习：是模拟某一岗位，让被考评者在一定时间是模拟某一岗位，让被考评者在一定时间内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出现的各种问内，参与所有相关文件、文书的起草和处理，并解决工作中出

41、现的各种问题。题。2 2、自主式小组讨论：、自主式小组讨论：被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论被考评者参加一个多人以上的团体讨论会议，讨论会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专会可在有领导者主持或没有指定领导者的情况下进行，与会者围绕某些专题进行讨论，做出整体决定。题进行讨论，做出整体决定。3 3、个人测验：、个人测验：被评价者完成数种测验被评价者完成数种测验4 4、面谈评价：、面谈评价：接受一个或多人主持的面谈接受一个或多人主持的面谈5 5、管理游戏：、管理游戏：被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景模拟的环境被考评者的某种角色扮演或团队讨论，一定情景

42、模拟的环境和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力和条件下，考察策略、谋划力、组织力，及解决问题能力6 6、个人报告：、个人报告：根据特定管理题目，在众人前作陈述报告根据特定管理题目，在众人前作陈述报告5050504 4 绩效考核方法汇总表（表绩效考核方法汇总表（表4-94-9）-能力要求能力要求绩效考评方法主要特点经济性可行性准确性功能性开放性有效性行为导向型主观考评方法（5）排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法XXXXXXXXXYZZZZZZZZY ZZZZYZZZZZ Z行为导向型客观考评方法（5）关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择法YZZZZYY Y

43、YYYY YYYYY YYYYZ YYYZZXYY5151514 4 绩效考核方法汇总表（表绩效考核方法汇总表（表4-94-9）-能力要求能力要求绩效考评方法主要特点经济性可行性准确性功能性开放性有效性结果导向型考评方法（6）目标管理法绩效标准法短文法直接指标法成绩记录法劳动定额法Z YYXYZYYYXXXYYZYYXXXYY XXXYZZXXXYYYYX综合型考评方法（4）图解评价量表法合成考评法日清日结法评价中心法YYZZYY YYYY XXYY XYYXXXYYXX5252考核方法的比较考核方法的比较考核办法名称所属考评方法方法描述优点缺点结构式叙述法行为导向型主观考评法考评用事先设计好

44、的表格，用文字描述被考评者的特点、长处和不足，并根据自己的观察和判断，提出改进的意见和建议简单，正确性有所提高受考评者的文学水平所限，参与程序所限，缺乏量化，受主观影响强迫选择法行为导向型客观考评法考评者从一些中性的选择中强制选择作为单项考核结果避免趋中，过宽、倾向、晕轮等偏误，是一种量化的考核最终的结果不会反馈给本人，难以发挥人力资源开发的作用短文法结果导向型由考评者或被考评者写一篇短文来考评减少评价误差、适用于激发员工表现，开发技能下属较多时无法实施、适用范围较小，不能用于员工之间的比较及人事决策成绩记录法结果导向型将每天的成绩记录下来并汇总交给外部专家进行评价适用于工作内容不固定，无法用

45、固化指标进行考核的人员，具有很强的适用性时间，人力和成本耗费高劳动定额法结果导向型对工作进行细致的研究，并采用一定的方法对单位时间内产品的产量或工作的消耗进行测算，作为评价的依据规范，适用于生产岗位或相似岗位图解式评价量表法综合型根据岗位的特点和性质，选择相关评价要素，并进行分级，并用文字对其进行描述，制定表格，最后将考评的结果进行相加。考评效标涉及范围较大，具有广泛适用性，简单易行，使用方便，设计简单，汇总快捷易产生晕轮效应和集中趋势、考评的信息和效效易受影响合成考评法综合型自己定制表格（至少包括二项：描述和改进计划）针对性强，适用性好，可以改进绩效管理水平不能横向比较评价中心法综合型实务作

46、业、自主式小组讨论、个人测试、面谈评价、管理游戏、个人报告5353绩效考评中可能出现的偏误绩效考评中可能出现的偏误绩效考评中可能出现的偏误绩效考评中可能出现的偏误分布误差-1晕轮误差-3个人偏见优先和近期效应-1自我中心效应-3后断效应-1评价标准对考评结果的影响-1宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间趋势第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用-考评误差考评误差545454（一）宽厚误差：评价结果是负偏态分布，即大多数员工被评为优良。（一）宽厚误差：评价结果是负偏态分布，即大多数员工被评为优良。原因：原因：P2211 1、评价、评价标准过低标准过低2 2、主管为缓和关系、避免冲突

47、和对抗、主管为缓和关系、避免冲突和对抗3 3、采用主观性很强的考评标准和方法、采用主观性很强的考评标准和方法4 4、考评中与被考评者反复多次进行沟通、考评中与被考评者反复多次进行沟通5 5、“护短护短”心理，避免不光彩扩散，担心不良记录心理，避免不光彩扩散，担心不良记录6 6、对付出很大努力的员工进行鼓励，提高薪酬低的待遇、对付出很大努力的员工进行鼓励，提高薪酬低的待遇7 7、“水至清则无鱼，人至察则无徒水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不，认为考评过于严格和精确，不利于员工利于员工8 8、避免长久的、消极的影响、避免长久的、消极的影响9 9、对那些一贯优秀的业务骨干，即使

48、有失误也要予以保护、对那些一贯优秀的业务骨干，即使有失误也要予以保护宽厚倾向宽厚倾向第二单元第二单元 绩效考评方法的应用绩效考评方法的应用-考评误差考评误差555555分布误差分布误差P P221221（二）苛严误差：评价结果是正偏态分布，即大多数员工（二）苛严误差：评价结果是正偏态分布，即大多数员工被评为不合格或勉强合格。原因是：被评为不合格或勉强合格。原因是：1 1、可能是因为、可能是因为评定标准过高评定标准过高造成的造成的2 2、惩罚那些难以对付不服管理的人、惩罚那些难以对付不服管理的人3 3、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划的减员提供有说服力的证据、迫使某些有问题的员工辞职或为有计划

49、的减员提供有说服力的证据4 4、压缩提薪或奖励人数的比例、压缩提薪或奖励人数的比例5 5、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准、自认为应当严格执行上级对优秀者的评估标准苛严倾向苛严倾向565656晕轮误差晕轮误差P P222222晕轮误差晕轮误差:因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。主要表现：征。主要表现：“一好遮百丑一好遮百丑”带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效带着某种成见来评价，或者凭着最初、最近印象来评定员工绩效缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定缺乏明确、详尽的评价标准，或评价者未按标准进行评定纠正

50、方法：纠正方法：1 1、建立严谨的工作记录制度、建立严谨的工作记录制度2 2、评价标准要制定详细、具体和明确、评价标准要制定详细、具体和明确3 3、对考评者进行适当的培训、对考评者进行适当的培训12345575757个人偏见个人偏见个人偏见个人偏见:基于被考评者个人的特征，如年龄、基于被考评者个人的特征，如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。（尚无好的方法来预测这种偏差会给绩价偏差。（尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响）效评价带来多大