物流师培训《销售物流管理》说课讲解.ppt

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1、物流师培训销售物流管理单元一 概述单元二 销售物流规划单元三 库存管理单元四 销售物流客户服务单元五 销售物流的配送管理单元六 销售物流外包管理单元七 电子商务物流课程大纲学习目的掌握销售物流的概念、环节与内容了解销售物流管理的内容、方法及发展确定销售物流的发展方向单元一 概述销售物流的定义：又称为分销物流（Distribution Logistics），生产企业与流通企业均具有这一功能。具体指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、存储、流通加工、运输、配送，最后送到终端客户手中的物流活动。企业三大环节之一：采购物流、生产物流、销售物流，是实现产品价值的重要手段。1.1 销售物流及销售物流管

2、理在物流活动中，销售物流是一个重要的环节，与销售系统配合，支持销售任务的完成。由于销售对象的千差万别，销售物流表现出了不同的特征。冷链、生鲜、快速消费品电子商务的发展为销售物流提供了更加多样性的平台。定义的理解产品包装：三种目的（储运、便利、促销）产品存储：库存保障、暂存装卸搬运：物流中的重要衔接环节，尽可能降低搬运次数（不增值）装卸搬运的方式直接影响物流作业效率、商品残次控制与成本运输与配送：物流的路径操作，成本的主要构成销售物流的环节流通加工：网络规划与设计：网络结构可以保障高效、低成本、低库存的优质服务，促进销售物流信息：产生于各个环节，反作用于物流业务。包括信息采集、处理分析与应用三大

3、环节，通过对人、技术、工具等要素进行管理与配置达到提升效率，降低成本的目的。客户服务：销售物流是客户服务的窗口。Xxx管理：对XXX的计划、组织、指挥协调与控制。制定市场战略和物流战略网络布局总体运作方案设计规划物流职能设计过程监督、考核、人员管理及服务目标：保证销售物流合理有效的运行。扩大市场，提高客服水平，降低成本，提高物流效率。销售物流管理销售支持与扩大市场客户服务水平提升提升物流工作质量降低物流成本，提高物流工作效率新技术推广提升效率和反应速度销售物流管理考虑的因素计划规划与策划组织与指挥协调和控制销售物流管理的环节主要介绍物流规划的原则、方式、方法；在销售物流规划中，基于公司的总体销

4、售战略和物流战略，对整体的物流进行库存、网点、运输/配送等网络设计第二单元 销售物流规划描述销售物流规划的内容及原则了解销售物流规划的具体内容确定销售物流规划的方法学习目的销售物流部分的整体规划就是根据自身的发展战略，对未来一段时期销售物流活动从供应链层面作出的指导方案。2.1 概述目的性前瞻性动态性综合性销售物流规划的特征客户需求驱动系统总成本最优多样化细分延迟大规模定制标准化企业物流规划的基本原则规划准备：数据、选址、整体战略总体区分：规划基本模式和总体布局详细布置：确定具体位置面积、操作模式业务设计：营运模式、作业手册、组织结构物流规划的阶段商业模式：从财务上定位自己的物流是自建，作为独

5、立的物流公司还是仅仅作为企业的一个部门，成为后勤支持的保障。常见的四种模式为：企业自己组织销售物流；第三方物流企业组织销售物流；自己组织与第三方的结合；用户自提设计的基点为如何降低成本，提升利润水平2.2 企业销售物流规划的内容设定客户服务水平和服务成本分析服务目标的确定是供应链规划的首要任务，影响到整个物流网络和系统的规划。成本与服务水平之间呈非线性关系。物流服务网络设计：DC的大小、位置、数量及服务半径等要素物流管理组织结构和管理模式、管理流程的设计：在保障企业供应链总成本最低的情况下，达到物流作业的顺畅、高效和较高的服务水平。还面临自营与外包的权衡。管理流程设计：遵循通用的原则和规律，并

6、根据自身情况进行修正。产品属性渠道属性营业规模流量预估产品属性：产品的不同决定了需要采取不同的流程来满足物流的要求，实现物流对象质量的保障。渠道属性：供应链条的长短存在差异营业规模：物流中心的固定成本、变动成本、收益；营业规模的大小是获利的的关键流量预估：流量的大小与均衡性管理模式（自营或外包，工作标准化）物流作业管理的方法节点是否按照计划完成品质检测完成动作过程记录与持续改进组织结构（架构、战略、流程、成本）库存战略与运输战略设计物流信息系统规划设计增值服务流通加工功能设计物流的战略规划从需求开始，对于服务提供的目的、历史数据分析、了解需求的明确性、相关因素收集需求分析包括定量与定性两种因素

7、。定量的EIQ（订单内容、商品种类、数量）方法个案研究法包括两种证据的来源：直接的观察和有系统的访谈2.3 规划的准备物流中心网络布局的主要目的有：库存、运输、制造成本与服务水平的平衡在不确定的情况下实现有效管理供应和需求的库存充分合理的利用资源2.4物流中心的网络布局网络设计的关注要点：数量位置物流中心规模产品配置供给源配送策略物流设施与服务水平的关系：客户对于时间不敏感时，应集中扩大每一设施的能力。如果客户认为反应时间很重要，则应该靠近客户布局。需求的反应时间越短，则需要的设施数量也越多。物流设施与成本：供应链中设施数量、布局和生产能力配置改变时，会发生物流和设施成本。包括库存成本、运输成

8、本、设施成本。库存成本：供应链中设施数量增加时，库存及由此引起的库存成本就会增加，因此出于成本角度考虑，企业会合并与减少设施数量。运输成本：单位送货成本高于进货成本，因为进货的批量往往大于出货批量。如果仓库数量可以加大客户的满意程度，但是同样会带来成本的增加。设施成本：设施成本包括固定成本和可变成本，建设或租赁可以视作固定成本。而与数量变化相关的成本则是可变成本。从物流总成本的角度出发，需要考虑在多项成本要素之间的平衡，实现客户需求的服务水平以及可以接受的成本构成。这主要取决于企业的战略定位，是以缩短客户响应时间为核心战略（京东商城）还是以成本领先为核心战略。物流中心的网络布局：物流中心的选址

9、与布局问题是物流的战略核心问题。对于生产企业，需要考虑生产企业内的仓库容量和安全库存策略，对于流通企业，需要考虑配送覆盖网点的距离和服务水平，并且能够平衡订货批量对于采购订单的影响。网络设计中的选址问题：多设施选址难度要远远高于单一物流中心选址。需要综合评价各个主观方面，在服务水平和总成本上取得均衡。物流的总成本如前所说，包括了库存持有成本、运输成本及设施成本。多物流中心的选址方法：多重心法：将起讫点预先分配给位置待定的仓库，形成与待选址仓库数量相等的起讫点群落，找出每个群落的精确重心点，最优解是使系统总成本最小的解。Cluster法：首先将配送中心的选址定位在各个需求点上，然后通过将需求点进

10、行组合，降低配送中心的数量，并比较组合后的配送中心总成本是否小于组合前的总成本，如果小于则继续组合，直至组合后的成本大于组合前的总成本。混合整数线性规划：找出物流网络中仓库的数量、位置和规模，使得通过该网络运送所有产品的固定成本和线性可变成本在下列约束下降到最低点：不能超过每个供应商的供货能力所有产品的需求必须得到满足各个仓库的吞吐量不能超过吞吐能力必须达到最低吞吐量仓库才可以运营同一消费者需要的所有产品必须由同一仓库供给。物流信息在物流工作中的地位：制定物流计划、作出物流决策均离不开正确的信息为依据，物流信息是整个物流网络运行的必要基础。信息系统在销售物流工作中的作用：物流信息联系着各项物流

11、活动的顺利开展，也是提升物流运作效率，降低物流成本的主要手段。物流信息系统具有实时化、网络化、系统化、规模化、专业化、集成化、智能化的特点。通过优化现有的作业流程，降低人在重复性工作上的时间支出，提供科学管理的依据。信息系统推动了信息资源的共享以及缩短传递时间，使合作成为可能。2.5 物流信息系统物流信息系统的层次结构：信息从获取到处理到提供决策辅助经历了一个完整的从信息到知识的提炼和升华过程，我们可将其分为四个层次。作业系统以正式的规则、标准、流程以及海量数据为基础，实时采集各种准确的信息。管理控制主要加强对获取数据的监督和控制，确保数据质量决策分析为依赖下层所提供的信息，在一定的模型支持下

12、进行决策战略规划通过长期数据的获取分析，完善企业的长期发展定位和远期战略。销售物流管理信息系统流程构成如图所示：主要实现了两个方面的工作，进货和出货。根据客户的需求向上游要求货物补充，到货后根据订单进行存储、流通加工等工作，并向下游客户进行配送。物流信息系统的功能结构：库存管理，主要为企业的进销存管理，包括采购补货预测、采购订单、客户订单处理、订单分配、报表处理等内容仓库管理系统包括库内的各项运作的信息化，包括货场管理、运输与配送系统、客户管理等销售物流规划需要从网络设计、信息系统设计开始，并且落实到配送中心的规划以及运输规划等具体操作领域，所有的规划都为了物流战略实现的根本保障。不同类型的物

13、流系统其规划的侧重点各有差异，本章主要就库存管理的基本理论进行了介绍，并且就库存的基本概念、保有库存的原因和作用进行阐述，针对实际运作中的库存管理进行了描述。第三单元 库存管理3.1.1 库存管理的基本概念库存管理是指优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。销售物流库存管理的内容包括：分析和评价供应链对保持库存的需求以及所需库存数量，建立库存监控、供应计划以及控制机制。库存的分析解决了两个问题：订货量和订货时间3.1 库存管理概述3.1.2 库存管理的重要性保有库存意味着资金的占用，降低了企业资源的流动性较低库存水平下的企业运作能够实现企

14、业更为迅速的周转，对于时间敏感性的商品而言，可以降低持有库存的风险，避免贬值。库存管理的目标在于保持客户服务水平的前提下实现成本的最优化库存管理的好坏很大程度上决定了企业的盈利和所处供应链的效率3.1.3 持有库存的功能和风险按照库存的目的可以分为：周转库存、安全库存、季节性或者促销的储备库存库存的功能：地域专业化、分离、平衡供求、缓冲库存中的不确定性在于（1）预测偏差；（2）运作延误持有库存的风险：商品数量、质量上的短缺带来的风险持有库存的机会成本企业为什么需要持有库存？需求预测失误供应商供货的不确定性和延迟供应商最小订货批量供应商交货间隔3.1.5 库存成本库存成本的构成：库存持有成本、订

15、货成本、缺货成本以及在途库存持有成本。库存持有成本包括：资金占用成本、存储空间成本、库存服务成本、库存风险成本订货成本：为发出采购订单而进行的各种活动费用。缺货成本：由于延迟所造成的后续风险成本，或者表现为额外的高价采购成本在途库存成本：如果企业以目的地交货价格出售产品，企业需要负责将产品运送至客户完成交接后所有权才转移。在交货前，在途库存仍然属于企业所有，应对在途物资的运输及持有成本进行分析。将库存控制在最佳的数量，以尽可能少的人力、物力、财力把库存管理好，获得最大的供给保障，是企业追求的目标。库存控制的过程包括从厂房选址、物流中心布局、销售网点布局、商品选择、订货、进货、入库存储、最后出库

16、以及商品在货架销售直至消费者的一个长过程。3.2 库存管理策略库存控制要素企业的选地和选产，选址错误所带来的成本可能超出了预期的收益，或者产品的销售脱离了库存所能够掌控的能力，导致产品在市场上销售的失败。库存的地点：库存的位置决定了企业库存量的大小订货：频次和批量是决定库存水平的重要因素运输：运输的质量决定了企业的库存水平信息：信息的准确性程度决定了库存预测的准确性管理：对库存的有效管理和跟踪，及时的调整库存水平可以保证库存的合理性。库存合理化的标志质量：产品的品质不发生变化库存数量：满足供应和避免积压之间的平衡库存持有时间：库存量越大，平均存储时间越长库存结构：结构合理的库存应该保证畅销品的

17、供给保障和无滞销品的积压地区分布：不同地区库存数量和库存结构的比例关系。以此判断库存对需求的保障程度库存费用：各种库存成本都能从实际的费用上判断存储的合理性。库存管理的策略目标：顾客服务策略：满足不同客户的不同需求产品要求：不同产品的利润差异运输策略：运输工具、经济半径、反应时效时间要求：网点布局的覆盖面竞争表现：库存管理方法的原则和目标：需求类型：独立需求与相关需求对预测要求的不同企业运作的方式：推动式、拉动式按订单存货与按仓库存货：订单存货是需求驱动的，而仓库存货是根据预测来保持库存的稳定性单独管理和系统化管理：分布式决策和系统化整体最优决策库存管理方法的评价客户满意度：订单满足率延期交货

18、：到货及时率库存周转次数对于生产企业，销售物流部分的商品库存是和生产计划紧密相关的，一般通过企业DRP系统进行市场预测，根据预测安排生产，然后转化为相应的销售物流库存，并安排存货地点。对于零售企业，预测库存需求后，需要向供应商发出采购订单。库存计划除了考虑客户需求外，还要考虑供应商物流能力的影响生产企业和零售企业的库存相互影响，生产企业如能得到准确的零售商数据，其预测准确性会大大提高，而零售企业的补货由于供应商能力的限制就越少。这二者相辅相成的。3.3 库存计划与订货什么是订货提前期？从下达订单到收到订货为止的一段时间库存管理的几种策略：（R,Q）策略：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点

19、水平R时，即开始订货，每次的订货量保持不变，适用于需求量大，缺货费用高，需求波动性较大的情况。（R,S）策略：连续检查库存，当库存降低到订货点水平时开始订货，订货量为补充满最大库存S（t,Q）策略：每隔一定时间检查库存，并补充数量Q的库存（t,S）策略：每隔一定时间检查库存，并发出订货补充到最大库存水平S订货策略EOQ的假设条件：需求的速率保持不变补给完成周期保持不变不考虑数量折扣不允许缺货货物瞬时补充只有一种货物没有资金限制经济订货批量模型（EOQ）EOQ考虑的是持有库存成本和订货成本之间的一个权衡。EOQ的原理是最小化总成本TCD*U+D/Q*K+1/2*Q*C+TCsD为年需求量；U为单

20、位产品成本；Q为订购批量；K为每次订购成本；C为单位存货年存储成本；TCs为缺货成本minTC D*U+D/Q*K+1/2*Q*C（不允许缺货）对其求导得EOQSqrt（2DK/C）有价格折扣的EOQ计算通常的经济订货批量每个单位价格只在各自的可行范围内有一个经济订货批量，范围不能重叠如果上一步计算的EOQ落在最低价格范围内，即为最优如果在其他范围内，则应计算其他更低单价下的总成本，并进行比较，选择最优总价下的最低批量 EOQ的调整与修正批量生产指批量生产规模最经济的数量多产品购买，需考虑数量折扣有限资本，订货批量需要在整个网点上进行分配运输成本要求，如运费很高，需考虑满载，而非EOQ单位化特

21、征：托盘、集装箱为单位时，应考虑整装逐批订货法 lot for lot当采购的产品项目不太昂贵，需求量相对较少无规律时，可使用这种技术，不考虑订货经济性，主要在于缩短处理时间和送达时间间断订货批量定期订货批量计算标准EOQ，将年度使用量除以EOQ，计算年订货次数，并可进而求得订货间隔期。间断订货批量基本目的是要把几个时期的需求量结合起来，形成一种采购优化库存成本的方法。时间序列方法是动态的，因为订货批量需要进行调整，以满足当前的需求估计。这一特征与基本的EOQ形成鲜明的对照，EOQ是静态的，在某种程度上，一旦订货批量计算出来以后，它在需求的计划时间内将保持不变。动态订货批量的关键是，需求量的表

22、示是随时间变化的，不像典型的EOQ基本方法，是随每天或每周的使用比率变化的。假定有较大的使用波动，则订货批量可由批量系统替代，它能够在给定的变 化和间歇使用条件下计算经济订货批量。在这里，将要对三种这样的技术将作广泛的文字讨论和简短地回顾，它们是：最低单位成本、最低总成本和部分期间平衡。时间序列批量最低单位成本是要对每库存单位（SKU）所产生的成本最低的若干个时间周期的结合需求进行识别。初期识别一开始为净需求，然后对每一个未来时期的每单位需求进行评估并 对给定的若干时期的结合需求进行确定，且它们的单位成本是最低的。本质上，最低单位成本方法是要以递增的供给星期数对未来的采购需求进行评估。第一个星

23、期 考虑一周的供给，接着要考虑第二个星期的供给增加数，每次选择都要对单位成本进行评估，其中包括数量折扣、订货成本、存货储囤成本以及运输成本等。虽然折扣、订货和运输等成本将会随着时间周期的增加导致平均单位成本下降，但由于增加了存货，则存货储囤成本将会随着时间周期的增加而增加。于是，订货批 量和订货频率将会在最低单位成本技术下发生相当大的变化。虽然这种方法确实能够克服EOQ和POQ的静态特征，但是，这种技术会引起单位成本在时间周期之 间发生很大的变化。时间序列批量最低总成本方法是寻求在连续几个时间周期内使总成本降低到最低限度的订货批量。根据订货成本对储囤成本的比率（C0/Ci）进行的计算，称作部分

24、经济期间。部分经济期间规定了具体零部件的订货批量，如果以存货方式储囤一个期间，将会导致储囤成本等于订货成本。最低总成本技术用于选 择与部分经济期间的计算结果最接近的订货批量和间隔期。于是，订货批量可以保持相当统一，然而，随着补给订货之间的时间流逝必然会发生相当大的差异。显 然，最低总成本技术克服了最低单位成本没有考虑到的整个计划期间优选的问题。时间序列批量部分期间平衡是最低总成本技术的一种修正形式，结合进了一种特殊的调整程序，称作向前看/向后看（look-ahead/look-back）。这种形式的主要好处，是把制定计划的时间范围扩展到超过一个以上的订货点，以便在计算订货批量时对所使用的高峰和

25、低谷 进行调整。有利于调整部分经济期间。一般的程序是，献测试向前看的特征，确实是否有更多的时间产生接近于部分经济期间的批量。如果向前看的结果保持订货批 量不变，一般就需要利用向后看的方法。在这个意义上，向后看意味着是一种未来订货，以便在部分经济期间的原则下对第四时期内的递送做出计划，提前确定如果早一点交付是否会降低总成本。从纯效果的角度来看，结合进这种向前看/向后看的方法，就会把部分经济期间的概念应用到同时考察多个时期中去。时间序列批量不确定因素的调整两种类型的不确定因素会直接影响到存货政策，一是需求的不确定因素，关系到存货完成周期内销售比例的波动；二是完成周期的不确定因素，与存货补给周期的变

26、化有关。制定安全储备计划的步骤测定缺货的可能性估算缺货期间的潜在需求将有关防止缺货程度的政策决定引入系统安全库存（又称保险库存）是指为了防止由于不确定因素（如突发性大量订货或供应商延期交货）影响订货需求而准备的缓冲库存，安全库存用于满足提前期需求。零库存生产，是每个企业追求的目标。但是，零库存生产需要较高的管理水平，一般企业很难做到这一点。因为每日需求量、交货时间、供应商的配合程度，存在较多的不确定因素，这些因素控制不好的话，企业很容易因为断货，而影响生产，进而影响企业的交货，给企业造成损失。不确定性带来的结果通常是一样的，企业要备有安全存货来进行缓冲处理。在给定安全库存的条件下，平均存货可用

27、订货批量的一半和安全库存来描述。安全库存在正常情况下不动用，只有在库存量过量使用或者送货延迟时，才能使用。安全库存计算安全库存越大，出现缺货的可能性越小；但库存越大，会导致剩余库存的出现。应根据不同物品的用途以及客户的要求，将缺货保持在适当的水平上，允许一定程度 的缺货现象存在。安全库存的量化计算可根据顾客需求量固定、需求量变化、提前期固定、提前期发生变化等情况，利用正态分布图、标准差、期望服务水平等来求 得。安全库存安全库存-产生根源产生根源1、为缩短交期2、投机性的购买3、规避风险4、缓和季节变动与生产高峰的差距5、实施零组件的通用化.6、其它诸如营销管理缺失，生产管理和制程不合适，供应来

28、源等原因.安全库存量的大小，主要由顾客服务水平（或订货满足）来决定。所谓顾客服务水平，就是指对顾客需求情况的满足程度，公式表示如下：顾客服务水平(5%)1-年缺货次数/年订货次数顾客服务水平（或订货满足率）越高，说明缺货发生的情况越少，从而缺货成本就较小，但因增加了安全库存量，导致库存的持有成本上升；而顾客服务水平 较低，说明缺货发生的情况较多，缺货成本较高，安全库存量水平较低，库存持有成本较小。因而必须综合考虑顾客服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的 关系，最后确定一个合理的安全库存量。安全库存的计算方法统计学中的显著性水平，在物流计划中叫做缺货率，与物流中的服务水平（1-，订单满足率

29、）是对应的，显著性水平缺货率1-服务水平。如统计学上的显著性水平一般取为=0.05，即服务水平为0.95，缺货率为0.05。服务水平就是指对顾客需求情况的满足程度。安全库存的计算方法Za表示在显著性水平为，服务水平为1-的情况下所对应的服务水平系数，它是基于统计学中的标准正态分布的原理来计算的，它们之间的关系非常复杂，但一般可以通过正态分布表（见右表）查得。服务水平1-越大，SS就越大。服务水平越大，订单满足率就越高，发生缺货的概率就越小，但需要设置的安全库存SS就会越高。因而需要综合考虑顾客的服务水平、缺货成本和库存持有成本三者之间的关系，最后确定一个合理的库存。在多数情况下，提前期和需求都

30、是随机变化的，此时，我们假设顾客的需求和提前期是相互独立的，则SS为：例：商店的可乐日平均需求量为10箱，顾客的需求服从标准差为 2箱/天的正态分布，提前期满足均值为6天、标准差为1.5天的正态分布，并且日需求量与提前期是相互独立的，试确定95%的顾客满意度下的安全库存量。解：由题意得知：=2箱，=1.5天，=10箱/天，LT+T=6,服务水平为0.95对应的Z=1.65，代入上面的公式得：即在满足95%的顾客满意度的情况下，安全库存量是26箱。市场上的商品同质化倾向严重，因此需要考虑竞争的是服务与质量。一旦缺货，消费者很快会找到代用品因此对服务水平的设定要考虑到对销售的影响。零售终端更加需要

31、考虑品类的服务水平，即可相互替代的商品综合服务水平，避免品类的大面积缺货，特别是同质化商品。库存服务水平对不同企业的影响日常库存跟踪分析ABC管理方法A类需特别关注，重要的少数B类采取周期性观察，分组订货C类采取最小程度控制，采取大批量订货，减少订货频率。昂贵的A类可以考虑零库存方式管理3.4 日常库存管理单品层次的库存管理：研究变化性和价值问题，实现风险和盈利的均衡促销的影响：促销导致库存的波动性。制造企业采取限量促销，采取足额订货。销售企业采取限时促销，订货难度大，需采取分批订货方法。正常促销是基于经验的。生鲜商品促销的原则是不保留库存，家电促销带有明显的季节周期性，库存和订货在促销时的变

32、化也会加大。新品订货：基本铺货和二次补货结合库存监控：注意高库存商品、滞销商品、新品、退货品库存以及缺货分析，商品保质期管理：先进先出，采取及时补货，避免堆栈库存记录管理：库存记录影响订货的准确性，主要内容见书p50库存财务记录管理：估价法和财务流动法库存取得的计价：包括外购存货、自制存货、委托加工存货库存出货计价：先入先出法、后入先出法、平均成本法、特定成本法、单品管理盘点：获得库存的准确信息、为补货作出决策依据。分为定期盘点（彻底/停止运作）和动态循环盘点（修正错误）3.4.2 仓库库存管理异常库存：残次品管理退货（逆向物流，快速消费品避免退货带来的物流成本）暂存商品（提高仓库利用率）已售

33、未提（提高服务所带来的必然成本）供应商管理库存VMI优点：减少库存、缩短提前期、降低运作成本、提高供应链持续改进能力、降低交易成本潜在问题：对信任要求较高，供应商风险较大JMI是在VMI基础上发展起来的，实现了上下游权利和责任的平衡，3.5 协同库存管理有效客户反应简称为ECR(efficient consumer response)。它是1992年从美国的食品杂货业发展起来的一种供应链管理战略。这是一种分销商与供应商为消除系统中不必要的成本和费用并给客户带来更大效益而进行密切合作的一种供应链管理战略。ECR欧洲执行董事会的定义是：“有效客户反应是一种通过制造商、批发商和零售商各自经济活动的整

34、合，以最低的成本，最快、最好地实现消费者需求的流通模式。”ECR强调供应商和零售商的合作，尤其在企业间竞争加剧和需求多样化发展的今天，产销之间迫切需要建立相互信赖、相互促进的协作关系，通过现代化的信息和手段，协调彼此的生产、经营和物流管理活动，进而在最短的时间内应对客户需求变化。有效客户反应在四个领域里的主要实践也就是供应，需求，驱动力和整合。ECR的预期效益包括：减少存货成本较低的商品售价降低缺货率销售提升ECR的观念消除一切对消费者没有附加价值的环节确认供应链内的合作体制和整合关系实现准确的信息流，以信息取代库存本章要点：销售物流是供应链的终端环节，从与客户接触的角度出发，介绍销售物流中客

35、户服务所涉及的内容：渠道的维护、订单管理、送货签收以及退还货。单元四 销售物流客户服务销售物流服务的含义：围绕市场需求，在最有效和最经济的前提下，为客户提供满意的产品和服务的活动。销售物流服务的意义：企业经营差别化的重要一环，制造企业服务对象为下游的客户，零售企业是对自身的门店、消费者的物流服务，特别为门到门的物流服务。4.1 销售物流概述前面章节所述，物流服务和成本是高度正相关的，高水平的服务必须由较高的物流成本支撑，因此，为了获得最大的盈利空间，企业必须选择合适的物流服务水平，在成本与服务之间取得权衡。一般来说，企业首先确定一个“基准服务”，为所有客户提供此标准以上的服务水平，另针对客户的

36、不同区分，特别是针对VIP客户，提高服务水平以获得更大的客户满意度。物流服务水平物流服务方式的选择对于降低物流成本具有重要的影响。可能的物流服务方式包括：上游主导型物流服务、下游主导型物流服务，第三方提供的物流服务。在服务方式的选择上可以有自营和外包两种模式。各自的优缺点分析和比较。物流服务方式选择客户服务的阶段：交易前：客户服务承诺交易中：满足客户预期交易后：处理售后、发现长期客户价值销售物流客户服务要素产品可得性：缺货频率、满足率、发出订货的完成情况运作绩效：运作速度、持续性、灵活性服务可靠性：运作稳定与否的一个综合性指标。销售物流服务的基本特点随着服务质量偏离目标值，损失会递增。公式如下

37、：损失函数可表示为：L(y)=K(y m)2 其中：K为外部故障成本结构的比例常数；y为质量特征的实际值；m为质量特征的目标值；L为质量损失。当质量特征值y离目标值m越远，顾客的损失就越大；当ym时，顾客价值达到最大化。销售物流客户服务的重要性算例：比如一个住在饭店的顾客，要求饭店每天早上7点送饭，并告诉饭店，如果迟送6分钟可能影响他的其他工作安排，将造成经济损失10元，则本例中m7点，当y7.1点时q(y)10元，依据损失函数的数学推导可得q(y)=k(y-m)，其中k是不依赖y的常数，则：10k（7.17），其中k=10/(0.1)1000；现若饭店迟送15分钟，则顾客可能损失q(y)=1

38、000(7.25-7)62.50元，当然饭店可制定一个目标范围界限，6：507：10分是送饭时间，但若顾客有特殊要求时，则必须服从顾客的需要。如果是产品也同样可以计算出偏离顾客确定的损失最小的目标值时顾客将可能受到的损失。研究发现，在一家普通超市中，购物者会遇到商品目录中8.2%的品种缺货，这些购物者有30%的概率买不到可替代的另一商品。他们会推迟购买或者换到其他地方选购，这种情况的结果是零售商损失了可能会在那些缺货品种上发生的46%的潜在销售额。缺货带给消费者的心理上的损失超过了实际损失，并对超市造成了较为严重的机会损失。缺货导致的收入损失渠道是从生产者到消费者之间的流通通路，物流渠道与分销

39、渠道具有密切的关系，（但不是一致的）从物流的角度看，营销渠道就是在成本节约的前提下，以最快的速度、有效率的把产品送到顾客手中。因此，营销渠道和物流渠道之间应该同步进行考虑。4.2 销售物流渠道中间渠道对区域市场较为熟悉，客户群稳定，能帮助企业迅速打开市场分销商对本地顾客的资信状况和投资环境更为熟悉，可以帮助厂商规避投资和交易风险，降低企业重建渠道成本。分销商的批量订购可减轻企业压力。发展分销渠道的原因减少市场中的交易次数专业化降低了分销成本，使交易规范化为买卖双方搜索市场提供了便利能够承担帐期要求，降低了厂商的财务风险短期内，中国由于零售商的覆盖面尚且不足，分销商的地位将会在一段时间内保持。分

40、销商的优势直接销售物流渠道：生产商直接将产品销售到最终消费者的方式间接销售物流渠道：中间商作为桥梁纽带，具有集中、平衡、扩散、分担风险的功能代销渠道：接受客户委托，办理代购、代销、代运、代存等业务，赚取服务佣金。销售物流渠道的类型选择经销商时需要考虑的因素：硬件：经销商的市场范围、经销商的产品组合、经销商的地理位置、经销商的二级网点软件：分销商的产品销售经验、财务状况和管理水平、人员素质与能力、促销政策和技术、综合服务的能力、商业道德销售物流渠道的选择和维护良好的渠道管理包含业务伙伴的合作、市场营销的组织、高效的物流配送、优质的客户服务。定性与定量评价方法相结合。渠道的评价指标订单处理是指从接

41、到客户订单开始一直到着手准备拣选货品之间的工作，通常包括了有关用户和订单的资料、单据处理等内容。订单管理的原则：需要综合平衡成本和服务制定合理的订单原则。在物流运作中，综合考虑客户订单截止时间、最小订单的确定、大订单的优惠政策等，为不同的客户订单提供有针对性的服务。4.3 订单管理订单管理流程包含订单周期中诸多活动，有订单准备、订单传输、订单录入、订单履行、订单状况报告。订单管理流程根据订单预测和相应的促销、季节因素进行调整，并考虑供货商规定的最小订单量。企业为了控制库存，对订货人员的订货数量进行权限的限制，以此控制盲目订货。订单准备传输订单采取两种方式：人工和电子方式。人工方式包括了邮寄订单

42、、由销售人员将订单送至指定地点。电子方式包括电话、数据电话、传真、网络订单、EDI订单等形式。订单传输在订单实际履行之前所进行的各项工作。包括：核对信息准确性检查商品的可得性补充或取消订单审核客户信息转录订单开具账单订单录入通过提取存货、生产或者购进客户所需货物对货物进行包装安排送货准备运输单据发票的准备和邮寄随着快递业务的普及和速度提升，越来越多的企业选择客户签收后根据实际发生额开具发票并邮寄。订单履行ASN：将订单处理后的相关信息通过电子化的方式通知客户，从而降低客户的不确定性。实现了等待时间的降低，节约物流费用，便于库存管理部门迅速反应，从而提高了客户满意率以及供应链的整体运作效率。订单

43、状况的报告最小订单量：考虑运输、订单处理等物流成本，企业指定相应的最小订单量，客户未能满足此量的订单视作无效订单。订货批量与价格：针对不同档次的订单确定阶梯价格优惠政策，鼓励客户多订货。付款优惠：为了加快资金回流，降低收款风险，制定不同的帐期优惠政策。配额系统：用于处理需求与供给脱节的情况。特别是库存无法满足所有客户需求的情况。客户订单的取消和补充：多点送货：订单管理中的相关事项B2C模式下订单生成后将传入物流系统，根据消费者要求送达指定的地点，并且利用第三方的支付平台进行付款，以降低购买行为的风险。电子商城的客户订单确定物流服务水平的方法取决于企业的销售策略和物流策略。确定销售物流服务水平的

44、常用方法是将竞争对手的服务水平作为标杆，并进一步确定消费者所需要的服务水平。4.4 物流客户服务的绩效评价指标根据顾客对缺货的反应来确定：容忍还是转换？成本与收益的权衡：寻找成本与收益之间利润最大化的区间。如何确定服务水平？将定性与定量指标相结合，采用KPI的方式进行考核，不断改进物流服务水平。对物流服务的跟踪与考核配送的定义：销售物流中的配送分为一般配送流程和具有加工功能的配送流程。需考虑的问题：（1）大宗物资无需配装即可达到满载，可直接装车送货；（2）物资的性质状态决定了需要考虑配装相容的问题；（3）无库存的物资需要进行“四就”配送。企业的配送流程结构，应结合供销关系、物资特征、仓储与配送

45、条件进行灵活设计，满足多方面需要，便于操作管理，提高配送效率。单元5 销售物流的配送管理混合策略：业务自营与外包相结合，合理安排企业配送量，使配送成本降至最低。差异化策略：企业应根据产品特点、销售水平来设置不同的库存、运输方式及存储地点，忽视产品的差异性会增加不必要的配送成本。合并策略：(1）配送方法上的合并，充分满载；（2）共同配送，多家企业共同利用同一配送设施进行配送运作。延迟策略：在接到客户订单之后再进行迅速响应。标准化策略：尽量减少因品种多变而导致的附加配送成本。降低配送成本的策略流通加工的定义：价值：完善商品的使用功能，提高商品的附加价值，同时提高物流系统的效率。地位：有效的完善流通

46、；重要的增值过程；国民经济中的重要产业形态作用：促进销售、提升设备利用率、降低物流成本、方便运输、减少无效运输、促进物流合理化流通加工的类型：见书5.2 流通加工钢材流通加工：开片、剪板木材流通加工：集中下料、木屑压制利用煤炭流通加工：除矸石、粉煤浆、配煤水泥流通加工：熟料、混凝土食品流通加工：冷冻加工、分选加工、精制、分装组装加工定制加工常见的流通加工形式加工与配送的结合加工与配套结合加工与合理运输加工与合理商流加工与节约流通加工的合理化流通加工的生产管理是指对全过程的计划组织协调控制的过程，包括计划的制定、任务的下达、人力物力的组织和协调、生产进度的控制流通加工的管理目标包括：劳动生产率、

47、成本利润、加工增值率、产品规格增加率、资源增加量质量管理：流通加工需要能够进行灵活的柔性生产，其质量的衡量可以通过用户的满意程度来决定。流通加工的管理配送的类型：按种类和数量区分；按配送时间和数量区分运输网络设计：建立一个框架结构，以便在其中做出关于运输路线和日程安排的决策，从而影响供应链的运营。设计良好的运输网络能够降低供应链运营成本。5.3 销售物流的运输与配送管理从供应商直接送达零售点，运输线路确定，只需对数量做出决策。优点：没有中间仓库，成本较低，操作与协调简单，运输活动相互之间不影响，直达运输时间较短。适用于量大、可满载的情况直接运输网络Milk Run，一笔画问题。一个提货点配送到

48、多个送货点的过程，其路径可大大优化，节约运力，对小批量多频次输送有利。多落点直接运送供应商将货物运送到配送中心，在配送到各个销售网点。依据空间位置将销售网点划分区域，在每个区域内建立配送中心。并满足区内客户需求。配送中心的最佳模式应为无库存的运作方式（Cross Docking），可以加快供应链速度，对于大批量可预测商品能够实现较好的经济性。通过DC同样可以实现多点送货，节约运力，满足多品种小批量多频次的要求。通过配送中心的运输单一路径规划问题（最短路问题）常用算法：Dijkstra算法，逐次逼近法，Floyd算法多个起讫点的路径规划，解决多个产地和销地之间平衡的运输问题，寻找最低总运输成本的

49、方案，常用方法为单纯形法、表上作业法等起讫点相同的路径规划问题（一笔画）好的路径规划方法应该是没有交叉，并且尽可能选择全部右转的路径。节约法：通过送货目的地的合并，实现总运输里程数最短，充分利用现有运力资源。运输配送路线的选择托盘、周转箱的使用，并且对这些容器进行管理，实现设备的高效利用，并可由专业化公司提供租赁业务。配送装载设备的流通分类：退货和回收特点：分散性、缓慢性、混杂性、多变性管理的基本原则：事前控制；绿色的5R原则；效益原则；信息化原则；法制化原则；社会化原则5.4 逆向物流分为当场拒收和事后退货在收货检验中发现质量问题或者与订单不符即可当场拒绝收货，并注明原因和数量，作退货处理。

50、事后退货：事前签有协议，可将未售完库存退货、残次品退货或者换货，在产生需求时，供应商送货的同时将所退货物拉回。退货物流管理指不合格物品的返修、退货以及周转包装从需方返回供方所形成的物品实体流动。产品回收系统组成：回收收集点存储地拆卸、再循环车间材料终端处理地回收物流管理外包的价值企业为什么不一定自行组织销售物流？单元六 销售物流外包管理物流外包的决定因素：非核心能力支出所得收益太小需求波动性强物流外包需要考虑的因素为：是否符合企业的发展战略；是否影响企业的核心竞争力；是否能够提高物流经济效益物流外包的决定因素和策略从合作程度和风险分担的角度进行不同程度的外包合作。从职能外包到设计外包逐步深入，