企业信息管理与企业信息化.ppt

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1、第八章 企业信息管理8.1 企业信息管理与企业信息化8.2 企业信息管理的规划与组织8.3 BRP、MPR/ERP与CIMS8.1 企业信息管理与企业信息一.企业信息管理的概述1.涵义2.层次3.内容二.企业信息化1.内涵2.步骤3.管理变革8.2 企业信息管理的规划与组织规划规划组织领导一.企业信息管理概述1.企业信息管理的涵义企业以先进的信息技术为手段，对信息进行采集、整理、加工、传播、存贮和利用的过程，对企业的信息活动过程进行战略规划，对信息活动中的要素进行计划、组织、领导和控制的决策过程，力求资源有效配置、共享管理、协调运作，以最少的消耗创造最大的效益。2.企业信息管理的层次：高层战略

2、管理：对企业信息和资源在整体上的一种把握和控制；中层管理：对企业业务活动信息具体设计、组织协调，使各种业务活动有效开展；基层管理：对业务处理的过程信息进行管理。3.企业信息管理的内容：v 企业信息化建设v 企业信息共享与保护v 企业信息的开发与利用二.企业信息化1.内容：企业信息基础设施建设与管理 企业生产过程的信息化 企业业务管理的信息化 企业社会服务的信息化 企业信息资源的开发与利用2.发展步骤：企业信息化初级阶段 企业内部业务管理信息化阶段 企业生产过程集成化管理阶段 电子商务与协同商务阶段3.企业信息化引起的管理变革：v 企业管理思想的变革v 企业管理组织的变革v 企业管理功能的变革v

3、 企业管理方式的变革一.企业信息管理的规划1.基于诺兰的阶段模型企业信息化发展阶段模型初级阶段系统集成阶段成熟阶段电子商务阶段2.企业信息管理规划的内容：v 企业信息管理的总目标与发展战略v 理解企业当前信息管理的现状v 企业流程及企业管理的现状v 对影响规划的信息技术发展的预测3.常用的规划方法：v 关键成功因素法 CSFv 企业系统规划法 BSPv 战略目标集转化法 SST二.企业信息管理的组织1.企业信息管理组织机构的设置：v 基层信息管理机构设置v 中层信息管理机构设置v 高层信息管理机构设置2.企业信息管理的组织结构模式：v 集中型结构模式v 分散型结构模式v 集中分散型结构模式三.

4、企业信息管理的领导1.企业高层领导在企业信息管理中的作用：v高层领导（一把手）投入到企业信息化建设中的原因v 高层领导观念和意识的转变v 资金的投入2.企业信息主管：（1）CIO的产生 CIO最早诞生于美国的政府部门。1980年，文书工作削减法，设立了CIO，负责制定和实施联邦政府的信息政策，管理联邦政府的信息资源和信息活动。（2）CIO在企业组织结构中的位置首席执行官CEO首席信息官首席信息官CIO销售总监生产总监信息管理部门信息管理部门市场部生产部（3）CIO的职责v 参与高层管理决策v 负责制定组织信息政策和信息基础标准v 负责组织开发和管理信息系统v 负责协调和监督各部门的信息工作v

5、负责收集、提供和管理组织的内部信息活动、外部相关信息和未来预测信息（4）CIO的素质要求v 需要具备一定的技术知识，以确保CIO懂得如何将最合适的技术运用到本企业，帮助企业实现其目标；v 应具有管理成本和规避风险的能力、协调企业与客户管理的能力、一定的财务能力和营销知识以及对市场的较强判断能力；v 能管理企业的信息资源并协调各业务部门的资源与优先权，应能制定并实施企业的信息政策和标准规范。（5）CIO面临的挑战v 信息管理部门职能从局部的战术运作向整体的战略规划转变v重新界定CIO培训内容和背景要求，CIO应该是具有合理知识结构的复合型人才v 重新界定CIO的理性技能集v 改进CIO和组织中高

6、层决策者之间的沟通v 确认信息资源管理的价值被高层管理充分理解v探讨为什么当前CIO实际作用发挥的程度与信息化对组织成功重要性的程度不匹配v 成功地管理CIO角色的进化v 学会怎样利用和改变信息资源管理职能以最大化组织的竞争力一.业务流程重组1.流程重组的基本思想（1）按市场需要决定企业的业务流程（2）由业务流程来决定企业的组织结构（3）尽可能缩小企业中央管理部门的功能，将其限制在核心部门，增加业务部门的权限（5）将供应商和顾客也包括到企业内部业务过程中（6）克服官僚主义作风，加速业务流程和部门 之间的通讯2.业务流程重组的基本内容：v 人的重组v 技术的重组v 组织结构的重组v 企业文化的重

7、组3.业务流程重组的类型：v 功能内的业务流程重组v 功能间的业务流程重组v 组织间的业务流程重组4.业务流程重组的原则：v 以企业目标为导向调整组织结构v 让执行工作者有决策的权利v 取得高层领导的参与和支持v 选择适当的流程进行重组v 建立通畅的交流渠道5.业务流程重组的实施：（1）实施业务流程重组的重点 面向企业流程 面向顾客 合理运用信息技术（2）实施业务流程重组的步骤 根据企业现状建立企业的实际模型。对企业模型进行仿真，得出时间和成本等性能数据。对仿真的结果进行分析与评价，指出系统的关键环节和次要环节，发现存在问题的环节并提出改进意见。建立改进后的企业模型。重复 步骤直到找出满意的优

8、化模型。参照满意的优化模型在企业中实施BPR。6.案例分析：原材料：教材P229。问题：（1）案例中BRP依据的什么原则？（2）它们分别属于哪一类型的BRP？（3）BRP之后，企业有哪些获益？二.MPR/ERP1.MPR思想：基于企业经营目标制定生产计划，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要按时进行生产。局限：（1）企业竞争的范围扩大，对企业提出了更高的要求。（2）企业规模不断扩大，多集团、多工厂要求协同作战、统一部署，这超出了MPR的管理范围。（3）信息全球化趋势要求企业间加强信息交流与共享。2.ERP系统的组成与结构物料管理系统生产管理系统财务管理系统人力资源管理系统质量管理系统客户关系管

9、理系统决策支持系统综合信息综合信息财务管理财务管理成本管理成本管理基础数据基础数据分销资源管理分销资源管理经营管理经营管理生产预测生产预测主生产计划主生产计划厂生产计划厂生产计划车间生产计划车间生产计划销售管理销售管理采购管理采购管理设备管理设备管理工具管理工具管理人事管理人事管理客户关系客户关系管理管理供应链供应链管理管理生产监生产监控控库存管库存管理理质量管质量管理理3.ERP系统的管理思想ERP的核心管理思想就是实现对供应链的有效管理。主要体现在以下几方面:1.体现对整个供应链资源进行管理的思想2.体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想 3.体现事先计划与事中控制的思想 4.MPR/ER

10、P系统实施管理（1）系统分析（2）项目实施计划（3）项目组织（4）软件选型（5）数据准备（6）用户化与二次开发（7）原型测试（8）系统切换（9）应用与管理的工作准则和规程系统分析（一）：（1）对现行系统的分析（2）对新系统的分析与设计 新系统的总体目标、数据流程、信息建模、总体结构和功能模型。系统分析（二）：（3）对系统的可行性分析，企业各级管理人员对项目实施的态度、企业现行管理体系的科学性或规范性、管理人员的信息意识和技术水平、当前相关的技术支持的发展水平、经费、投资效益。项目实施计划：（1）资源配置计划（2）项目进度计划（3）经费计划（4）培训计划项目组织：（1）项目实施小组 由少数专职人

11、员，企业各职能部门的负责人和业务骨干组成。（2）项目领导小组 由企业领导担任组长，组员包括其他高层领导和专职的项目经理。（1）软件的选型原则v 符合ERP标准模式v 系统的集成度要高v 满足企业需要的功能v 国际化的产品v 开放式的系统v 用户化工具v 良好的服务支持v 较高性能价格比v 界面友好、操作简单（2）软件的取得方式（3）选择软件应考虑的因素（4）选择软件的方法与步骤（5）软件的发展趋势 技术必须先进 必须面向国际化 必须具备实现面向自由的市场经济的多种管理模式（6）国内外的主要ERP软件高档：德国SPA公司：SPA 美国Oracle公司：Oracle 荷兰BAAN公司：BAAN中档

12、：SSA、FOURTH SHIFT、QAD、JDE、FRONTSTSP国内：浪潮公司、用友公司、金蝶公司、东软金算盘5.风险管理：v 缺乏规划或规划不合理v 项目预准备不充分v 实施过程控制不严格，阶段成果未达标v 设计流程缺乏有效的控制v 实施效果未做评估或评估不合理v 系统安全设计不完善v 灾难防范措施不当或不完成（1）项目的风险（2）风险管理机制监督机构长期的合作关系项目全国过程的监督（3）风险的基本条件强大的授权是监督机构开展工作的前提保持监督机构的独立性才能客观、公正的监督监督人员要对实施进行有效的监督需具备综合 工作技能，即具有专业理论，又有广泛的知识。6.效果评价：（1）运营指标运营明细检测：不断检测系统的运行情况，及早发现问题。运营综合检测：检测企业所处的等级水平。（2）财务指标：将实际结果与预期效益比较，分析存在的问题。并给予纠正。三.CIMS1.CIM与CIMS概述v CIM（CIMS）是信息时代组织和管理企业生产的一种哲学，是信息时代新型企业的一种生产模式。v 由四功能系统和两个支撑系统组成：四个功能系统：MIS、TIS、MAS、QIS 两个支撑系统：NES、DBSv CIMS的核心集成2.CIMS的实施（1）可行性论证（2）需求分析（3）制定目标（4）建立组织机构（5）购买与开发CMIS应用软件（6）验收