生产计划与物料控制培训课件复习过程.ppt

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1、生生产计划与物料控制培划与物料控制培训课件件产销之间的冲突产销之间的冲突业务部门的期望业务部门的期望业务部门的期望业务部门的期望订单量可大小不拘订单量可大小不拘产品种类能多样化产品种类能多样化交货期能愈短愈好交货期能愈短愈好制造部门的期望制造部门的期望制造部门的期望制造部门的期望订单量愈大愈好订单量愈大愈好产品种类愈少愈好产品种类愈少愈好交货期愈长愈好交货期愈长愈好负责安排生产计划的部门负责安排生产计划的部门负责安排生产计划的部门负责安排生产计划的部门应该是由生管负责应该是由生管负责如何安排可化解双方如何安排可化解双方冲突的冲突的“生产计划生产计划”？v生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交

2、货期的，生管安排的生产计划当然是要充分配合客户交货期的，但因为：但因为：物料供料不及物料供料不及缺料情况严重缺料情况严重停工、怠料、变计划停工、怠料、变计划客户要求交期短客户要求交期短生产交期生产交期交货交期交货交期预测订单不准预测订单不准库存太多库存太多积压资金、管理浪费积压资金、管理浪费生管压力重重，吃力不讨好，因为生管压力重重，吃力不讨好，因为:F如何提高生产计划的准确率？如何提高生产计划的准确率？是当今制造业的共同难题，也是是当今制造业的共同难题，也是当务之急着要解决的困境。当务之急着要解决的困境。F首先探讨影响生产计划准确性的首先探讨影响生产计划准确性的因素有哪些？因素有哪些？生产计

3、划不准确，准确率低，大家都没信心生产计划不准确，准确率低，大家都没信心:(一一)属于生管本身的问题属于生管本身的问题:1.手工生产排程技巧不够纯熟；手工生产排程技巧不够纯熟；2.既使使用电脑安排主生产计划（既使使用电脑安排主生产计划（MPS）也时有差错；）也时有差错；3.未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会未考虑产能负荷，以无限产能安排生产计划，当然会有问题；有问题；4.生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等生产排程所需基础资料，例如标准工时、工艺途程等资料有偏差；资料有偏差；5.生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的生产进度掌控不够严谨，缺乏及时回馈系统及紧密的稽查

4、的技巧；稽查的技巧；6.生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；生管的权威未建立，生产计划缺乏约束力；7.生管的应变力及机动力不足。生管的应变力及机动力不足。(二二)属于制造部门的问题属于制造部门的问题:A生产技术有待加强，准备工时長生产技术有待加强，准备工时長A制程品质不良时有发生，重制返工多制程品质不良时有发生，重制返工多A换模换线时间太长换模换线时间太长A设备故障率高，可动率低设备故障率高，可动率低(三三)属于营业部门的问题属于营业部门的问题1.短交期、多样、少量订单特多；短交期、多样、少量订单特多；2.临时客户插单情况严重。临时客户插单情况严重。(四四)属于资材部门的问题属于资材部门的问

5、题1.采购采购/外协管理能力不足；外协管理能力不足；2.供应商交期不准，延误交期司空见惯；供应商交期不准，延误交期司空见惯；3.库存料帐不准；库存料帐不准；4.缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划缺物控专责人员、物料控制不够严谨、物料供应计划不全。不全。生产型态的种类：分三种生产型态的种类：分三种一、计划生产即存货生产型态（一、计划生产即存货生产型态（MTS=Make To Stock）二、订单生产（二、订单生产（MTO=Make To Order）型态）型态三、计划与订单生产混合型态三、计划与订单生产混合型态随着企业竞争的需要，订单生产随着企业竞争的需要，订单生产随着企业竞争的需要

6、，订单生产随着企业竞争的需要，订单生产(MTO)(MTO)有陆陆续续有陆陆续续有陆陆续续有陆陆续续作了一些调整及修改；作了一些调整及修改；作了一些调整及修改；作了一些调整及修改；1.CTO（Configure To Order）：先备料并生产至）：先备料并生产至加工完成加工完成状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；状态，待接到客户订单再装配生产入库出货；2.BTO（Build To Order）：）：先备料先备料、待接客户订单，才生、待接客户订单，才生产加工及装配入库出货；产加工及装配入库出货；3.DTO（Design To Order）：接客户订单后，才开始设计）：接客户订单后，才开始设计

7、生产计划生产计划备料备料生产生产出货，也就是出货，也就是ODM的方式。的方式。生产计划的种类生产计划的种类一、年或季生产计划一、年或季生产计划通用于计划生产或称存货生产的公通用于计划生产或称存货生产的公司工厂，又叫司工厂，又叫“大日程生产计划大日程生产计划”。二、月生产计划二、月生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫通用于订单生产的公司工厂，又叫“中日程生产计划中日程生产计划”三、周生产计划三、周生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫通用于订单生产的公司工厂，又叫“小日程生产计划小日程生产计划”四、日生产计划四、日生产计划通用于订单生产的公司工厂，又叫通用于订单生产的公司工厂，又叫“日生产指示

8、日生产指示”一般而言，计划生产（存货生产）因一般而言，计划生产（存货生产）因为是先生产才进行销售，生产计划的变动为是先生产才进行销售，生产计划的变动性较低，也较容易担当，相反的，订单生性较低，也较容易担当，相反的，订单生产的变动率较高，安排生产计划的挑战性产的变动率较高，安排生产计划的挑战性就愈高，尤其处于这就愈高，尤其处于这21世纪的特殊经营型世纪的特殊经营型态，那更是高难度了。态，那更是高难度了。生产计划的安排方法生产计划的安排方法1.库存政策：库存政策：(1)成品与半成品库存要多少？成品与半成品库存要多少？(2)淡旺季的库存各多少？淡旺季的库存各多少？(3)产品生命周期（产品生命周期（L

9、C=Life Cycle）策略的影响有多大？）策略的影响有多大？(4)不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。不需库存的政策，例如，纯订单生产或代工特性的生产。2.销售预测销售预测:这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测这是最为重要的一项，市场分析正不正确，影响销售预测正确性至巨。正确性至巨。3.产能分析计划（包括人员产能分析计划（包括人员/机器设备机器设备/生产线的多寡）及产销协生产线的多寡）及产销协调的紧密结合。调的紧密结合。一、计划生产（一、计划生产（存存货生产）的年或季生产计划：货生产）的年或季生产计划：前题条件的考虑：前题条件的考虑：计划计划(存货存货)生产计划

10、的格式范例生产计划的格式范例:月月月月产产品品产品产品库存量库存量销销 售售预测量预测量生生 产产计划量计划量预预 估估库存量库存量销销 售售预测量预测量计计 划划生产量生产量预预 估估库存量库存量(注注)本月生产计划量本月生产计划量=本月销售预测量本月销售预测量-上月库存量上月库存量-预估入库量预估入库量+库存已指派出货量库存已指派出货量+最低安全存量最低安全存量如何使该计划更具有可看性如何使该计划更具有可看性?*依客户别依客户别/产品别做更明确的资料分析；产品别做更明确的资料分析；*通过通过SCM(供应链管理供应链管理)系统，掌握客户库存；系统，掌握客户库存；*从季（三个月）预测至分月预测

11、，甚至分周预测更佳；从季（三个月）预测至分月预测，甚至分周预测更佳；*更即时的预测资料更新。更即时的预测资料更新。1.1.1.1.确实掌握销售预测更准确：确实掌握销售预测更准确：确实掌握销售预测更准确：确实掌握销售预测更准确：q也从季至月至周搭配配合；也从季至月至周搭配配合；q影响生产计划的准确性因素（库存水准影响生产计划的准确性因素（库存水准/销售预销售预测测/订单状况订单状况/产能限制等）；产能限制等）；2.2.2.2.生产计划的机动应变因应：生产计划的机动应变因应：生产计划的机动应变因应：生产计划的机动应变因应：3.3.3.3.定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及定期检讨产销计划的

12、差异原因，探讨修正方向及定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及定期检讨产销计划的差异原因，探讨修正方向及策略，期使计划更臻完善。策略，期使计划更臻完善。策略，期使计划更臻完善。策略，期使计划更臻完善。4.4.4.4.每月定期每月定期每月定期每月定期(例如例如例如例如:10:10:10:10日日日日)检讨后，每月检讨后，每月检讨后，每月检讨后，每月25252525日发布次三日发布次三日发布次三日发布次三个月或更多个月的季生产规划。个月或更多个月的季生产规划。个月或更多个月的季生产规划。个月或更多个月的季生产规划。5.5.5.5.已使用已使用已使用已使用MRPMRPMRPMRP或或或或ERPE

13、RPERPERP的公司工厂，则可利用电脑展的公司工厂，则可利用电脑展的公司工厂，则可利用电脑展的公司工厂，则可利用电脑展开开开开MPS(Master Production ScheduleMPS(Master Production ScheduleMPS(Master Production ScheduleMPS(Master Production Schedule主生产排程主生产排程主生产排程主生产排程)但必须与但必须与但必须与但必须与MRPMRPMRPMRP及及及及CRP(CRP(CRP(CRP(产能规划产能规划产能规划产能规划)充分复核。充分复核。充分复核。充分复核。二、月生产计划的拟定

14、方法二、月生产计划的拟定方法1.与营销部门确定订单、批量及交期是否正确？2.如果有季生产计划复核，是否有差异？是否要调整产能、用料等？3.确定生产排程相关的各项配合作业，例如采购/外协/品管/生产技术等是否就绪？如果没有，是否有把握赶上，不会延误投产？4.每月20日开产销会议拟定下月生产计划，每月25日发布。订单生产的月生产计划格式范例:产品別订单NO 制令NO 生产数 1 2 3 4 5 30 31 备注部门：年 月 日年 月三、周生产计划的安排方法:1.由月生产计划修改、调整而来；由月生产计划修改、调整而来；2.客户插单的调整；客户插单的调整；3.再次与业务确认客户订单交期；再次与业务确认

15、客户订单交期；4.采购采购/外协外协/品管品管/生产技术等亦在复核之列；生产技术等亦在复核之列；5.每周每周四四下午三时召开产销会议确定下周生产计划，下午三时召开产销会议确定下周生产计划，当日下班前发布。当日下班前发布。部门别部门别:年年_周周 年年 月月 日日备备注注周周 生生 产产 计计 划划产品产品 订单订单No.制令制令No.生产数生产数周一周一周二周二 周三周三 周四周四周五周五周六周六11/1 11/2 11/3 11/4 11/5 11/66.为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，为保证周生产计划的如期完成，生产前的查检尤其重要，可利用下表查核之可利用下表查核之项次项

16、次查查 检检 项项 目目查检结果查检结果异异 常常 状状 况况异异 常常 处处 理理OKNG1生生产产技技术术标标准准产品图纸（样品）产品图纸（样品）制程流程图制程流程图材料表材料表作业标准书作业标准书检验标准表检验标准表2人人力力余力处理余力处理不足人力增补不足人力增补3设设备备机器机器模具模具治工具治工具4物料状况物料状况5品品质质检检测测第一次生产第一次生产不良记录不良记录新员工新员工6其其 他他周次周次:部门部门:日日 期期:查检者查检者:生产前准备查检表生产前准备查检表产品产品:四、日生产计划四、日生产计划(即日生产指示即日生产指示)的安排方法的安排方法1.依据周生产计划调整、修改而

17、来依据周生产计划调整、修改而来2.每日中午前生每日中午前生管把明日一天的生产指示管把明日一天的生产指示(计划计划)先发给先发给:采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改；采购确认供料无虑，有问题赶快回馈修改；仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改；仓储确认发料没问题，有问题赶快回馈修改；生产技术生产技术ok，有问题赶快回馈修改；，有问题赶快回馈修改；业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；业务确认客户交期，有问题赶快回馈修改；3.每日下午三时每日下午三时，上述四单位代表，在生产指示上，上述四单位代表，在生产指示上签字负签字负责责，明日可，明日可100%达标，否则追究责任。初期会议以半达标，否则追究责

18、任。初期会议以半小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由小时为限，一个月内缩短为五分钟，三个月内由“每日每日生产指示生产指示”，扩大为，扩大为“三日生产指示三日生产指示”，如都能确实，如都能确实100%达标，再扩大为达标，再扩大为“周生产计划周生产计划”。4.面临面临21世纪经营型态的改变、周生产计划的达标世纪经营型态的改变、周生产计划的达标率愈来愈低，生管老是背负率愈来愈低，生管老是背负“生产计划不准的骂生产计划不准的骂名名”，不只别的部门没有信心，连生管的信心也，不只别的部门没有信心，连生管的信心也丧失，所以丧失，所以“日生产指示日生产指示”不失为一种有效的生不失为一种有效的生产计划，但

19、必须要有产计划，但必须要有“日生产指示日生产指示”形同形同圣旨圣旨的的观念，观念，要有要有100%达标的决心，否则连一天都掌控达标的决心，否则连一天都掌控不了，其他都免谈了。不了，其他都免谈了。(月月/)日生产指示日生产指示部门别部门别:年年 月月 日日 产品产品订单订单No.制令制令No.生产数生产数待解决类别待解决类别相关部门确认相关部门确认确确认认签签章章工工 程程制制 造造业务业务采采 购购物物 控控生生 管管料料 机器机器 工具工具 技能技能生产进度控制生产进度控制 因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要因此为了交期不出问题，则交期管理也是很重要的一环，其与生产计划的衔接，必须充

20、分掌控生产进的一环，其与生产计划的衔接，必须充分掌控生产进度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期度，掌控得好，交期不出状况，掌控得不好，则交期就很难管理了。就很难管理了。故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以故在此简单扼要的说明生产进度控制的方法，以“日日生产指示生产指示”为例，可以目视化的管理看板为之，而且为例，可以目视化的管理看板为之，而且要要动态化动态化的掌控。的掌控。每小时每小时生产进度控制表不良数不良数差异原因差异原因绩效绩效达标率达标率%不良率不良率%产品产品线名线名线长线长日期日期 年年 月月 日日每小时每小时时段时段计划产量计划产量每小时每小时 累计累计每小时每小时

21、 累计累计 信号信号实际产量实际产量每小时每小时 累计累计差差 异异每小时每小时 累计累计 信号信号制造业九大浪费(无附加价值)统计库存太多（原料库存太多（原料/半制品半制品/成品）成品）制造过多或过早（半制品制造过多或过早（半制品/成品库存多）成品库存多）制造不良品多（不良率高）制造不良品多（不良率高）等待（两种停滞）多等待（两种停滞）多搬运太多搬运太多动作不良动作不良加工方法不当加工方法不当管理（生管、物管、仓管、采购功能未发挥）管理（生管、物管、仓管、采购功能未发挥）电脑化（投资后未收到预期效果）电脑化（投资后未收到预期效果）依大小顺序排列依大小顺序排列日本专家统计资料日本专家统计资料最

22、大最大丰田汽车把第一项的“库存太多”认为是“万恶之源”，因为:库存多必须花较多人力之管理、人力成本增加；必须花较多人力之管理、人力成本增加；不好管理，例如先进先出；不好管理，例如先进先出；积压资金，不能运用在别处；积压资金，不能运用在别处；占用建地，不能运用在别处；占用建地，不能运用在别处；以为不欠料就好，没有工作压力；以为不欠料就好，没有工作压力；不求上进、不进则退；不求上进、不进则退；价值降低、产生呆滞、次级品及废品机率高；价值降低、产生呆滞、次级品及废品机率高；在制品多，使得工程间设备供应不平衡看不出来。在制品多，使得工程间设备供应不平衡看不出来。库存产生的原因库存产生的原因?材料供应、

23、批量过大材料供应、批量过大?较长交期、较多库存较长交期、较多库存?大量采购、成本较低大量采购、成本较低?供需失调、预先采购供需失调、预先采购?考虑意外、顾及安全考虑意外、顾及安全?材料已入、计划已变材料已入、计划已变为什么要有材料库存？为什么要有材料库存？?机器故障机器故障?换模要求换模要求?不良重修不良重修?产能不均产能不均?缺料等待缺料等待为什么要有在制品库存？为什么要有在制品库存？?惟恐下列状况出现，造成停线：惟恐下列状况出现，造成停线：惟恐下列状况出现，造成停线：惟恐下列状况出现，造成停线：?工程集结工程集结?工程分割工程分割?候鸟心态候鸟心态?月底赶货月底赶货?生产方便生产方便?没有

24、没有没有没有 JITJIT（刚好及时生产）的观念，以致：（刚好及时生产）的观念，以致：（刚好及时生产）的观念，以致：（刚好及时生产）的观念，以致：?季节需求不同：淡季生产，旺季销售；季节需求不同：淡季生产，旺季销售；?传统观念作祟：大批量生产，成本较低；传统观念作祟：大批量生产，成本较低；?为机器效率生产，而非为市场生产；为机器效率生产，而非为市场生产；?出货交期时间大于客户交货时间；出货交期时间大于客户交货时间；?预测计划生产大于实际需求量；预测计划生产大于实际需求量；?经济批量考量、生产比订单数量多。经济批量考量、生产比订单数量多。为什么要有成品库存？为什么要有成品库存？以上似是而非的理由

25、，已是过时的产物，这也就凸以上似是而非的理由，已是过时的产物，这也就凸显了显了“物料控制物料控制”的重要了；的重要了；物控的重要性物控的重要性丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，丰田公司多年以来，无不以降低库存为首要，因此素有因此素有“零库存零库存”闻名于世。但丰田却一再澄清：闻名于世。但丰田却一再澄清：“不要误解为一点库存都没有，没有那么厉害不要误解为一点库存都没有，没有那么厉害”而是而是零不必零不必库存，意思是不必要的库存是零，但库存，意思是不必要的库存是零，但必要的库存还是有的。必要的库存还是有的。另一方面认为库存没有控制好，是物控部门的另一方面认为库存没有控制好，是物控部门的责任。

26、美商公司也非常认同责任。美商公司也非常认同“物控物控”的重要，所以的重要，所以在美商公司多有在美商公司多有“物控部物控部”的组织名称，而不是物的组织名称，而不是物料部或生产部或资材部，表示美商公司老板重视的料部或生产部或资材部，表示美商公司老板重视的程度。程度。而且把生管、采购、仓储也纳入物控部的组织内；而且把生管、采购、仓储也纳入物控部的组织内；例如：物控部的组织简图如下：例如：物控部的组织简图如下：物物 控控 部部生生管管课课采采购购课课物物管管课课仓仓储储课课进进口口课课经理经理几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠几乎所有与物料有关的单位都集中在一起，一发生欠料，老板唯物控部经

27、理是问，即物控部经理要负全责。一料，老板唯物控部经理是问，即物控部经理要负全责。一般公司大多缺乏物控专责人员，（很多由采购员兼任，以般公司大多缺乏物控专责人员，（很多由采购员兼任，以致绩效不彰），造成诸多浪费而迥然不知。再看看美商公致绩效不彰），造成诸多浪费而迥然不知。再看看美商公司除了认同物控专责人员的重要外，还更进一步集中火力，司除了认同物控专责人员的重要外，还更进一步集中火力，事权统一，没有事权统一，没有可可借口推卸责任，所以效果会更好。借口推卸责任，所以效果会更好。这是解决这是解决“物控问题物控问题”的一大关键，因为现今企业竞的一大关键，因为现今企业竞争激烈，除了人才的战争外，组织的战

28、争也是重要的关键，争激烈，除了人才的战争外，组织的战争也是重要的关键，意思是说，徒有人才不知如何整合团队，发挥团队效力也意思是说，徒有人才不知如何整合团队，发挥团队效力也是枉然。是枉然。物控的机能及目标：物控的机能及目标：物料供应计划的拟定；物料供应计划的拟定；物料分析，例如物料分析，例如ABC分析；分析；开立请购单作业；开立请购单作业；稽催物料如期到位；稽催物料如期到位；适时适时/适量适量/适质供应生产所需；适质供应生产所需；防止欠料的发生；防止欠料的发生；领用领用部門部門超领料的掌控超领料的掌控制令材料投入产出比较分析；制令材料投入产出比较分析；存量严密管制；存量严密管制；降低库存；降低库

29、存；提高库存量周转率，提高库存量周转率，降降低财务无形成本；低财务无形成本；防止呆料及死藏品（废料）的产生。防止呆料及死藏品（废料）的产生。物控的作业方式物控的作业方式v物料供应计划的拟定有两种方法：物料供应计划的拟定有两种方法：1.人工展开物料需求人工展开物料需求:（格式范例如下页：）（格式范例如下页：）物料需求计划表物料需求计划表订单订单NO.客客 户户制令制令NO.品品 名名数数 量量交交 期期料料 号号计量单位计量单位用用 量量备备 用用 率率标准用量标准用量库存数库存数差异数差异数订购订购方式方式订单订单存量存量应申购数应申购数预定进料日预定进料日2.MRP或或ERP物料物料/展开需

30、求展开需求:(格式范例如下格式范例如下:)MRP物料需求计划表（周）物料需求计划表（周）料料号号品品名名计量计量单位单位0511（2005年第年第11周）周）0512现有库存现有库存本周入本周入本周出本周出本周余本周余本月入本月入本周出本周出物料分析：对物料进行分析，以便分类作不同物料分析：对物料进行分析，以便分类作不同的有效的管理，例如：的有效的管理，例如：ABC分析分析100908070605040302010%ABC料号料号累累计计影影响响度度使用物料稽催表，务使物料如期到位使用物料稽催表，务使物料如期到位(范例如下范例如下)订订购购日日订订购购日日NO.品名品名料号料号(规格规格)数量

31、数量(单位单位)单单价价金金额额供供应应商商进料计划进料计划实绩进度实绩进度q制令材料投入产出比较分析制令材料投入产出比较分析(即制令掌控表即制令掌控表即制令掌控表即制令掌控表)()(范例如下范例如下范例如下范例如下:):)使用使用材料材料NO.品名规格品名规格用量用量单位单位预计用量预计用量实际领用实际领用差异数差异数产品：产品：制令掌控表制令掌控表制令制令NO：存量管制的方法存量管制的方法:主要的有两种主要的有两种e最适合于通用性高的材料；最适合于通用性高的材料；e对采购周期较长的料项也可运用；对采购周期较长的料项也可运用；e适合于计划生产型态；适合于计划生产型态；e产品订单变化小的状态；

32、产品订单变化小的状态；u安全存量法：安全存量法：安全安全库库存存计算法计算法:*1.用量安定的情况用量安定的情况:安全存量安全存量=日平均出库量日平均出库量（前置时间（前置时间 -1）*2.用量变化大的情况用量变化大的情况:安全库存安全库存=(LT 1)X 日平均出库量日平均出库量 -(日最日最大出库量大出库量 日日最小最小出库量出库量)/2e强调适品强调适品/适时适时/适量适量e没有呆料库存，周转率最高没有呆料库存，周转率最高e但作业程序较繁复，需要管理水平较高但作业程序较繁复，需要管理水平较高e最适合于多批少量最适合于多批少量/订单多变的产销型态订单多变的产销型态uMRP用料需求规划法用料

33、需求规划法e首要条件就是料账准确；首要条件就是料账准确；e采购前置时间要准确；采购前置时间要准确；eMRP主排程稳定与准确；主排程稳定与准确；eBOM及时修订且正确。及时修订且正确。u存量管制的成功关键存量管制的成功关键呆料的产生与防止呆料的产生与防止因客户订单取消或规格变更或减订因客户订单取消或规格变更或减订呆料产生的原因及防止对策：呆料产生的原因及防止对策：a同客户协商订出处理办法同客户协商订出处理办法因设计变更或制程变更因设计变更或制程变更a制定制定“设计变更管理办法设计变更管理办法”提出处理提出处理因销售预测失误因销售预测失误a实施滚动销售预测法、经常调整安全存量实施滚动销售预测法、经

34、常调整安全存量材料点收未依据订购单材料点收未依据订购单a严格执行进料检验制度严格执行进料检验制度厂商多给材料无须计价厂商多给材料无须计价a确认有无用途，以无价处置确认有无用途，以无价处置呆料未予处置而继续保留呆料未予处置而继续保留a呆料应尽速处理呆料应尽速处理?最重要的是要把战线提前，每个月未异最重要的是要把战线提前，每个月未异动的材料就要专案提醒相关单位注意处动的材料就要专案提醒相关单位注意处置，及早活用、代用，避免三个月或六置，及早活用、代用，避免三个月或六个月才处理来不及。个月才处理来不及。废料的产生与防止呆料转成的废料呆料转成的废料a应尽速处理呆料应尽速处理呆料仓储环境不佳所造成仓储环

35、境不佳所造成a做好仓储环境之做好仓储环境之4Sa贯彻物料先进先出贯彻物料先进先出进料不良或制程不良进料不良或制程不良a加强进料检验加强进料检验a不良品尽速处理不良品尽速处理超过使用期限，逾期变成废品超过使用期限，逾期变成废品a控制库存量控制库存量a执行先进先出执行先进先出同呆品的预警方式，及早密集追踪，防止产同呆品的预警方式，及早密集追踪，防止产生废料。生废料。q物控的绩效评核：有两种绩效指标（物控的绩效评核：有两种绩效指标（KPI）v存量周转次数存量周转次数存量周转次数存量周转次数:又分年周转次数与月周转次数两种又分年周转次数与月周转次数两种又分年周转次数与月周转次数两种又分年周转次数与月周

36、转次数两种年转转次数年转转次数=年库存使用数量或金额年库存使用数量或金额(1月月+2月月+12月库存数量或金额月库存数量或金额)/12月转转次数月转转次数=月库存使用数量或金额月库存使用数量或金额(月初库存数量月初库存数量+月底库存数量月底库存数量)/2或金额或金额或金额或金额存量周转天数存量周转天数：即需要几天的库存周转之意，也：即需要几天的库存周转之意，也分两种：分两种：年周转天数年周转天数=360年周转次数年周转次数月周转天数月周转天数=30月周转次数月周转次数标准库存金额标准库存金额=年年(月月)营业金额营业金额年年(月月)库存周转次数库存周转次数最大库存最大库存 =平均库存平均库存 X 2 X 2 安全库存安全库存 此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢