现代人力资源管理新课题教学文案.ppt

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1、现代人力资源管理新课题关于战略的思考n战略的本质是：抉择、权衡和各适其位波特。n战略是对影响企业长远目标的重大问题的取舍，以及对资源分配优先次序的承诺。n战略是用来信仰的-全体组织人的信仰。n战略是一种基于历史、现在和未来的理智选择n战略是一种持之以恒地投入n战略的关键在于做正确的事n战略的核心在于执行n战略的制定必须有竞争标杆人力资源管理 人力资源管理，是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具与技术。人力资源

2、管理的职能美国人力资源管理协会（SHRM）对人力资源管理职能的界定：n人力资源规划、招募和选择；n人力资源开发；n报酬和福利；n安全和健康；n员工和劳动关系；n人力资源研究。人力资源管理的目标n保证适时的雇用到组织所需要的员工；n最大限度的挖掘每个员工的潜质，既服务组织目标，也确保员工的发展；n留住那些通过自己的工作有效的帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工；n确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。构建企业核心竞争力竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力竞争的差别优势，正在从最终产品转向核心竞争力 n核心技能n核心能力n核心领域n竞争力n核心竞争力核心

3、竞争力是企业生存之本-活下去,是企业的硬道理n企业文化是企业的长期牵引力 +n企业的激励约束机制是企业内部的动力 +n企业科学规范的管理是企业的推动力 =企业核心竞争力企业核心竞争力 管理为什么是核心竞争力n只有管理，才符合核心竞争力的基本特质；n只有管理，才能将核心技能聚合起来，形成整体的和系统的优势；n只有管理，才能使企业最终摆脱对人才、技术、产品和企业家的依赖，达到无为而治的境界；n只有管理，才能降低对优秀人力资源和稀缺人才的需求，降低对管理者能力的要求；n只有管理，才是世界一流企业的成功的关键为什么管理是核心竞争力 企业的盈利盈利取决于：成本与价格 价格的决定者是：市场 客户 竞争对手

4、 客户的价值观是：低价、优质和完善的服务企业可以决定的是：固定成本与人力成本 提高盈利水平：唯有降低成本 成本降低的途径：节约与效率 在企业的成本中：人力成本所占比重由加大趋势 在企业中经营中：提高效率是节约成本的最有效途径 人力资源管理是提高盈利水平的关键 2.企业价值增值的源泉，正在从物力资本企业价值增值的源泉，正在从物力资本转向人力资本转向人力资本n传统管理会计理论的误区n 把人力资本投入看作直接人工费用n 把研究开发投入看作期间费用n 成本和费用是减利因素 人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资 使这两项投资产生高回报的关键是管理3.吸引和留住优秀人才是企业增强竞争力的核吸引和留

5、住优秀人才是企业增强竞争力的核心内容心内容n人才成为最短缺的企业资源n企业竞争的焦点是人才的竞争n企业内部机制的核心是如何吸引人才、留住人才、激励人才和约束人才n企业必须设计和实施具有约束力和激励力的价值评价与分配体系n人力资源管理成为企业内部管理的核心内容 4.管理知识拥有者 -人力资源管理的新课题n20世纪中，“管理”的最重要、最独特的贡献，就是在制造业里，将体力工作者的生产效率提高了50倍之多。n21世纪，“管理”所能做的与此同样重要贡献，就是必须增加知识工作者和知识工作的生产率。n提高知识工作者的生产率，是21世纪管理学的最大挑战。德鲁克21世纪的管理挑战 知识员工的特点A.知识型员工

6、由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性B.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终生就业转向终生就业能力C.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使价值评价体系的建立变得复杂而不确定D.知识型员工的能力与贡献之间差异大，决定了内在需求的不确定性和多样性E.知识型员工在团队中领导与被领导界限变得模糊5.如何管理“80后”n没有经过计划经济和短缺年代n独生子女n伴随着互联网/手机/电视/周杰伦长大n草莓一族n聪慧/健康/阳光n成就感强n独立6.如何管理管理者n干部是特殊的人力资源n干部也是最短缺的人力资源n干部是最大的创造力，也是最大的破坏力

7、n明君治吏不治民n没有坏员工，只有坏7.劳动合同法的冲击n成本提升n机制僵化n活力下降n招人审慎n失业压力中国企业如何应对冬天n由以往资源掠夺式/机会主义导向的经营模式 转变为效益增长式/客户导向式的经营模式n重新审视企业文化：以人为本，还是高绩效文化？n重新修补企业的内部机制：利益博弈，还是利益均衡？n重新构建内部管理制度体系 石墨，还是金刚石？文化、机制和管理才是真正的核心竞争力9.新经济并未改变旧规则n企业的使命未变（活下去）n企业家的使命未变（方向与节奏）n企业成功的关键要素未变（核心竞争力）n企业的生存方式未变（活力与机制）n企业经营的核心未变（盈利能力与现金流）n企业管理的核心未变

8、（人均效率的持续提高）n企业管理者的任务未变(人力资源的培育/使用/开发与管理)二.人力资源管理的价值体系n全力创造价值全力创造价值-价值创造体系价值创造体系n科学评价价值科学评价价值-价值评价体系价值评价体系n合理分配价值合理分配价值-价值分配体系价值分配体系 人力资源管理价值链 是人力资源管理体系的核心是人力资源管理体系的核心 建立以价值链为主体的建立以价值链为主体的 现代人力资源管理体系现代人力资源管理体系 价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配要素牵引依据改进回报 激励机制如何有活力n干部能上能下 但让谁上，让谁下？n工资能高能低 但让谁高，让谁低？n员工能进能出 但让谁进，

9、让谁出？关键在于建立科学的价值评价体系 评价体系的大锅饭，必然造成分配体系的大锅饭有活力的机制的核心n有活力机制的核心在于对利益的调整.n决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报n决不让投机者获利，偷懒者定当得到应有惩罚n用制度培育雷锋 而不是用道德培养雷锋 探索支撑企业发展的内部动力机制探索支撑企业发展的内部动力机制n先进的内部动力机制总是以先进的利益机制为基础n高科技企业可持续成长的核心是要对知识创造的价值予以科学的评价n高科技企业可持续成长的动力是对知识创造的价值予以合理的回报n否则知识劳动就会转变为一般劳动。知识资本化，资本知识化，权力智慧化，人力资源化知识资本化，资本知识化，权力智慧化

10、，人力资源化 三.现代人力资源管理的责任数字中的人力资源管理n组织绩效的60%决定于组织氛围n组织绩效的改善70%决定于管理者n在高绩效组织中，员工发挥80%的潜力n在中立性组织中，员工发挥50%的潜力n在消极性组织中，员工发挥30%的潜力n在自然状态下，员工的潜能发挥20%n在激励约束状态下，员工的潜力发挥80%成功的管理者n管理与开发下属是各级管理者义不容辞的责任与义务n下属的成长是管理者最大的成功n管理者的责任就是使下属胜任其原本不敢或不能胜任的工作n一个成功的管理者首先必须是一个成功的人力资源管理者n一个成功的管理者必须将80%的时间用在人力资源管理上有效的管理者的三项职责n指导员工朝

11、着一个既定的目标前进n监督工作绩效并指出和帮助下属解决问题n在工作进展的基础上向其上级回报有关情况 管理人的工作大致可归纳为五类基本的要素：设定目标、组织、激励与联系、衡量及人力发展。彼得.德鲁克来自情景领导的启示n领导者对事与对人要平衡，并把握侧重点n四种管理风格因人因事不同n四种管理风格之间具有内在联系n有效的领导的秘密在于使领导模式与下属状态水平相适应，而且领导者要不时地对员工在给定工作上表现出的状态水平进行观察以调整自己的领导模式。n领导者要懂得转身-应根据员工准备度情况对应不同的管理风格否认愤怒讨价还价忧郁接受调整想象行动进步新成就成长力时间关键的在于改变自己领导者与激励的现状根据的

12、一项调查，在中国n的领导者是“高绩效领导者”；n的领导者“鼓舞”了下属；n的领导者并没有使他们的下属感觉到被帮助或激励；n的领导者则是“挫伤了下属的积极性”。如何把没有或者很少产生绩效超过的领导者变成有价值或高绩效的领导者？赫兹伯(Herzberg)的调查激励要素依序为激励要素依序为:1.成就2.认可3.挑战性4.责任感5.个人发展6.晋升 金钱在那里?激励要素-中国员工的调查1.事业吸引人,工作中的成就2.同事间人际关系的和谐3.心情舒畅4.加工资,多发奖金5.领导信任,关系融洽6.工作条件与环境优越7.家庭和睦8.晋升机会9.有表扬和奖励10.爱情鼓励工作凭什么吸引、留住和激励员工四.人力

13、资源管理体系职位说明报酬选拔/配置职位培训继任计划评估绩效管理如何回报员工?绩效管理的重点?继任要求?职位培训要求?如何判断资格?如何评估员工?组织的要素n岗位/Position：组织结构的最小单元，员工通过岗位与组织结构挂钩；n职位/Job：工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类，（职位信息应包含族、类、子类、职位名称等信息，如技术族软件类单板软件工程师等）；n职类：对职位的分类；n职位族：对职位的第一层分类，共分五个族：管理族、技术族、营销族、专业族、操作族；n职位类：职位的第二层分类，如技术族又分类为软件类、硬件类、测试类等；n职位子类：职位的第三层分类；如软件类又分为单板软件、多

14、媒体软件、光网络软件等；（人力资源管理体系厦人力资源管理体系 n招聘管理-解决选人问题-人岗相适 n培训开发-解决育人问题-人力资源增值n绩效管理-解决用人问题-绩效导向式n报酬认可-解决留人问题-激励与回报n用人机制-解决裁人机制-内部市场竞争 基础：职位、职位族与任职资格五.现代人力资源管理的新趋势1.建立企业的核心价值体系2.建立多层次的价值评价体系3.构建以绩效为导向的薪酬回报体系4.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志1.建立企业的核心价值体系n把企业的经营管理作为一种道德行为n企业文化成为企业生存发展的重要的支撑力量n企业文化是企业与员工达成的心理契约n企业文化是一种重要的管

15、理力量-氛围管理n企业文化是一种重要的监督力量-个人自律n企业文化管理是新经济的需求-从管住手脚到管好头脑企业文化的核心是高绩效文化n企业的本质决定-功利n管理的本质决定-效率n经营的本质决定-赢利n员工的使命决定-付出n竞争的本质决定-价格n客户的需求决定-价值n市场经济的本质决定-投入与产出领导者的行为准则了解你自己了解你自己了解你自己了解你自己!了解你的部门和了解你的部门和了解你的部门和了解你的部门和你的员工你的员工你的员工你的员工跟进跟进跟进跟进对执行者进行奖对执行者进行奖对执行者进行奖对执行者进行奖励励励励提高员工的能力提高员工的能力提高员工的能力提高员工的能力和素质和素质和素质和素

16、质坚持以事实为基坚持以事实为基坚持以事实为基坚持以事实为基础础础础确立明确的目标确立明确的目标确立明确的目标确立明确的目标和实现目标的先和实现目标的先和实现目标的先和实现目标的先后顺序后顺序后顺序后顺序领导的执行力行为要素模型领导的执行力行为要素模型领导的执行力行为要素模型领导的执行力行为要素模型拉里拉里博西迪和拉姆博西迪和拉姆查兰查兰于于2002年在其年在其执行执行:如何完成任务的学问如何完成任务的学问书中总结的成功法则书中总结的成功法则企业文化的四种类型企业文化的四种类型功能型功能型流程型流程型技术性和专业指导可靠性资源管理客户满意度高水平服务均衡的回报风险驱动事业心和风险意识有效的合作伙

17、伴网络型网络型市场反应速度技术领先探索机会时效型时效型GE的价值观与业绩价 值 观 超级明星超级明星委以重任委以重任给与第二次机会给与第二次机会考察或更换职考察或更换职位位失败者失败者无条件解雇无条件解雇解聘：解聘：业绩不再保护或延业绩不再保护或延长你的工作长你的工作业业 绩绩案例：华为公司的企业文化建设n企业宪章的建立：n高层的以身作则：n高层的传播：n舆论宣传：n制度牵引：n培训引导：n荣誉激励：n行为规范：n仪式浸染2.建立多层次的价值评价体系n由传统的人事考核转向人力资源管理的价值评价体系n由单一的考核评价转向多层次全方位的价值评价体系n由面向个人要素的评价转向对绩效和取得优异绩效因素

18、的评价n由面向个体绩效的考核评价转向企业绩效/组织绩效/团队绩效的考核评价绩效管理的价值 指标 没有绩效管理没有绩效管理 实施绩效管理实施绩效管理 总股东投资回报率总股东投资回报率 0 7.9%股权收益率股权收益率 4.4%10.2%资产回报率资产回报率 4.45%8.0%投资回报现金流动率投资回报现金流动率 4.7%6.6%实际销售增长率实际销售增长率 1.1%2.2%员工人均销售额员工人均销售额$126100$169900 -翰威特公司翰威特公司/对美国上市公司的调查对美国上市公司的调查微软的中期述职报告微软的中期述职报告 以铁蓖梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁蓖过处常常牺牲

19、几打经理的微软仕途，正是因其严厉，每临scrud，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。-逆风飞扬 微软的中期述职报告由十部分共47张表组成，述职通不过的，一般半年就在微软消失了。n总经理-组织结构、不足/成绩、市场数据、总经理计 分卡、意见反馈n收入增长讨论-用户细分图、策略计划、企业用户、中小企业用户/家用和零售、如何增长n上半年结果-收入情况、上半年损益表n策略计划-用户/合作伙伴满意度/知识管理（分产品）n本财年预测-收入、损益、资源需求n附录-成本费用3.构建以绩效因素为基础的薪酬体系n市场 根据与市场价格相适应的技能、知识与经验付酬根据与市场价格相适应的技能、知识与经

20、验付酬n职位 根据职位大小付酬根据职位大小付酬n绩效 根据绩效目标达成的情况付酬根据绩效目标达成的情况付酬n素质与价值观 奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行奖酬对价值观的认可度及作出的杰出贡献所需的理想行为为合理分配价值n价值分配原则：从根本上否定平均主义，效率优先，兼顾公平。n价值分配的价值：按劳分配与按资分配相结合。n价值分配的依据：是员工的能力、责任、可持续性贡献、工作态度和所承担的风险。n价值分配的对象：机会、职权、工资、奖金、医疗保险、股权、红利和其他人事待遇。n在价值分配过程中，按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续且不出现拐点，在以员工持股形式普惠认同公司的同时

21、，股权分配向核心层和中坚层倾斜薪酬战略理念n解决为什么发工资的问题n解决给谁发工资的问题n解决发多少的问题n解决够发的问题薪酬战略（I）奖励恰奖励恰当的人员当的人员 为恰当为恰当的事奖酬的事奖酬 适当的适当的方式奖酬方式奖酬 奖酬适奖酬适当的水平当的水平对组织的贡献对组织的贡献任职资格度任职资格度时间与兑现时间与兑现 内部与外部市场内部与外部市场薪酬薪酬薪酬战略（II）流程流程系统系统薪酬计划薪酬计划 +实施实施 职位评估职位评估+级别结构级别结构薪酬架构设计薪酬架构设计回报理念战略回报理念战略薪酬政策为什么n薪酬政策是建立在绩效管理系统基础之上的n当我们知道哪些是促使公司成功的关键因素，n我

22、们也就知道用什么样的薪酬政策去管理它，n即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。n报酬 短期激励-基本工资/奖金/认可（Recognition）长期激励-员工持股与股金n工作气氛 组织气氛/领导/业绩支持/生活与工作的平衡n学习与提高 在职培训/脱产培训/职业生涯设计/绩效管理/岗位轮换/机会n福利 医疗/休假/住房补贴/交通/娱乐津贴/低息贷款薪酬战略选择-以什么形式回报n对内公平 明确不同职位对公司发展的价值大小，以价值评价结果为依据，队员工的价值创造以回报n对外公平 与外部劳动力市场相比较，公司的薪酬水平要保持竞争力，以吸引优秀人才n员工公平 严格遵循公司的价值评价体系，对同性质的工作员

23、工的价值创造与贡献进行客观评价薪酬战略-按什么原则支付薪酬是回报,更是激励n个人必须了解现有的报酬制度，而且感到有吸引力；n个人必须准确地了解什么样的行为可以得到自己的期望及报酬；n个人必须感到自己有能力产生这种行为；n个人必须看到行为与报酬之间有直接的关系；n个人必须看到自己的表现得到准确、公正的评价。薪酬模式n年资工资模式-资历越深得的越多n职务工资模式-责任越大得的越多n职能工资模式-能力越打得的越多n绩效工资模式-干的越多得的越多n市场工资模式-市场上多少钱就付多少钱n职位工资模式-在什么岗拿什么钱n结构工资模式(混合模式)n薪酬模式的选择4.建立职位管理体系n岗位/Position：

24、组织结构的最小单元，员工通过岗位与组织结构挂钩；n职位/Job：工作性质相同、工作内容相似的一系列岗位的归类，（职位信息应包含族、类、子类、职位名称等信息，如技术族软件类单板软件工程师等）；n职类：对职位的分类；n职位族：对职位的第一层分类，共分五个族：管理族、技术族、营销族、专业族、操作族；n职位类：职位的第二层分类，如技术族又分类为软件类、硬件类、测试类等；n职位子类：职位的第三层分类；如软件类又分为单板软件、多媒体软件、光网络软件等；谁需要职位分析招聘者直线经理 职位评价者培训师职位分析组织计划者绩效评估者任职者职业生涯设计职位n职位是组织的基本单位-基本构成因素。n职位属于组织而不属于

25、人-职位实际存在。n职位面向结果-组织的目的。n职位是动态的-随战略和结构而变化。n职位是任职者正从事任务及活动的组合-任职者变化需要对职位重新定义。什么是职位分析？职位分析是：n对职位相关信息的收集、加工和处理过程。n职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理职位分析是一个了解职位，并将其信息以便于他人理解的方式描述出来的过程。解的方式描述出来的过程。n是理解要做好的工作是“什么”和“为什么”的一个程序。n一个能够收集事实依据使他人对已做工作作出评判的程序。n此流程的产出是“职位描述”。职位分析的要素1.职位的目的(Purpose of job)2.主要应负责任(Key Accounta

26、bilities)3.关键绩效衡量(Key Performance Measures)4.工作范围(Dimensions)5.任职者的资格条件(Jobholder Qualifications)6.工作关系图(Organization Chart)5.把职业化作为衡量人力资源管理水平的重要标志n什么是职业化?精于此道，以此为生精于此道，以此为生n为什么要职业化？管理就是与低效率作斗争管理就是与低效率作斗争n如何实现职业化？学习与修炼学习与修炼n你职业化了吗？态度决定一切态度决定一切 为什么需要职业管理者?-重经营/轻管理 -重理念/轻制度 -重改革/轻改进 -重效益/轻效率 -重结果/轻方法 -重整体/轻细节 -重激励/轻约束 -重远景/轻现实 中国不缺少把事做正确优秀的企业家，缺少做正确的事和正确做事的职业经理人此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢