什么是流程管理.ppt

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1、什么是流程管理编写：陈建忠目录CONTENTS 01 流 程 定 义 02 发展历程 03 流程管理内容 04 成功因素 05 管理培训 06 常见问题01流 程 管 理 定 义 流程流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务业务流程流程为中心，以持续的提高组织业务绩绩效效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务业务流程管理流程管理。它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资资源分配源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程流程优优化化等。因为流程管理是为了客客户

2、户需求需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。02发展历程程发展历程2、80年代1、70年代 进 入20世纪以来随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，为了实现市场的自教运作，企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化，使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产率大为提高。这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推崇到了极致。80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。以往企业庞大的组织分工不但不能为企业

3、带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。SOA面向服务架构与应用一书将流程管理作为SOA和IT应用的核心，标志着我国流程管理学术研究和应用，进入了全新的发展时代。发展历程4、分享经济时代3、多元化、高科技时代现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。管理环节越来越多，管理成本越来越高，结果致使整个企业效率低下，以至于走到了分工原则初始动机的反面。另一方面，高科技的发展特别是计算机的普及，使简化管理环节成为可能，以办公室自动化为例，职能部门之间的运作可以通过计算机编程，由机器去完成其复杂的作业流

4、程。今天的劳动力素质大大提高，工作的灵活性和主动性远高于以往。他们不再满足于从事单调、简单的重复性工作，对分享央策权的要求日益强烈。而以分工理论为基础的传统管理理论一向“员工希望从事简单工作和不愿意承担责任为前提。上述变化使企业内部组织结构的重组和管理原则的创新成为客观要求，且存在实施的可能性。流程管理面向的需求面向需求功能的变化可以预见，OA系统将越来越多的集成专业的BPM功能，OA系统本身就是一个非常适合用于进行BPM管理的平台，未来二者的结合将大有可为，但OA将作为平台，BPM将作为工具。1、简化合同审批流程，能根据合同种类和金额自动判断审批权级及审批节点控制；2、实现主要电子合同审批流

5、程，包括物料采购类、服务类、资产类、KA经销类、促销类共计19大类合同管理；3、与原有SAP系统数据做交互，弥补SAP无法实现流程管理的不足，将业务流和数据流实现闭环管理。03流程管理内容核心宗旨原则基本特征流程 管理内容流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。一个企业从不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据。1.树立以客户为中心的理念2.明确流程的客户是谁、流程的目的是什么3.在突发和例外的情况下，从客户的角度明确判断事情的原则4.关注结果，基于流程的产出制定绩效指标5.使流程中的

6、每个人具有共同目标，对客户和结果达成共识1.通过精细化管理提高受控程度；2.通过流程的优化提高工作效率；3.通过制度或规范使隐性知识显性化；4.通过流程化管理提高资源合理配置程度；5.快速实现管理复制1、业务流程是指以面向顾客直接产生价值增值的流程；2、管理流程是指为了控制风险、降低成本、提高服务质量、提高工作效率、提高对市场的反应速度，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化和提高经营效益的目的的流程。流程管理内容核心原则宗旨基本特征优势局限辅助手段三种途径不能解决所有问题流程管理模式所适用的管理机制仅是一种，不能单独去有效应对所有的管理问题，管理问题的解决其实有三种途径，即能动

7、致变的演化机制途径、设计优化的控制机制途径以及两种机制的藕合互动途径。假设一个组织的所有工作都采用流程管理模式，因为不可能用一条流程去囊括组织的全部工作并加以管理，换言之，至少存在两种以上的流程，如物流和资金流，而对两条以上流程的管理却属于职能管理的范畴，所以流程管理不能有效处理的问题还得留给职能管理去解决或与职能管理相配合而得到解决在流程梳理中将流程环节对应到部门、岗位职责时，要注意流程梳理无法涵盖所有的职能，这就需要将职能梳理作为辅助手段，才能保证部门与岗位职能的全面性。对此，建议通过人力资本管理软件实现辅助的职能梳理工作。方法工具0102030401.寻找入手点工具：学习五角星公司从不同

8、的来源了解需要改进的领域：客户、供应商、员工、咨询顾问以及标杆瞄准，是最佳实践的过程。02流程选择工具80/20原则流程选择就是确定流程梳理、优化和再造目标。首先关注那些“关键流程”，它们的数目可能只占全部数量的20%，却对整个组织的绩效发挥着80%的决定性作用。因此不是在“流程管理”途中的每一个站台都做停留，在“流程管理”的一路上，选择在关注的地方停车。03.流程选择工具：绩效表现重要性矩阵流程或流程的结果在矩阵上的位置代表其重要程度以及组织对它们运行的好坏程度，重要性程度与运行绩效程度分别从低到高，结合比较一下客户反馈数据和企业内部数据常常会得到意想不到的结果。如果两方面都按照1分5分评价

9、，就可将项目分成四个类型，其中重要程度高、绩效程度低的就是最需要改进的领域。04.流程选择工具：流程排序可选择流程排序方法挑选关键流程。1）把每个相关流程以三个指标评量：影响、规模、范围；其中“影响”指流程再造后对企业未来营运目标的可能贡献，“规模”指再造时会消耗的企业资源多寡，“范围”指再造时会影响到的成本、人事及风险。2）“影响”可使用十等级来评估效益；“规模”用全职人力工时及需花费的预估经费来衡量；“范围”可以使用时间、成本、风险、人事复杂度来评估，可用三到五等级来评估即可。3）列成二维表格后，由再造小组成员讨论决定进行再造的流程优先级。4）成本及风险、时间等评估不需使用精确数据，只需在

10、各种因素的取舍上达成共识即可。方法工具0506070805.流程优化或再造目标选择工具：标杆瞄准法标杆瞄准法可用在设立改革的目标和远景、确定流程再造的基准等方面。在许多行业都有一些成功的企业，这些企业的做法可以为行业中的其他企业所效仿，因此，也可以将这些企业的一些具体的指标作为其他企业的标杆。06流程描述工具描述组织实体（岗位）间的活动以及各个实体之间的各种互动关系。可借助各种流程描述软件实现，比如Aris、Visio、Smartdraw等等。07.流程问题分析工具：鱼骨图分析法借助鱼骨图，从六个方面来寻找流程问题出现的原因。这六个方面是5M1E：Management,Man,Method,M

11、aterial,Machine,Environment。最终找出主要原因（流程瓶颈），以它为问题特性，重复上述步骤，直至原因非常明确，形成解决方案的依据基础。08.流程问题思考工具：5W3H分析法九、流程优化工具：ECRS技巧ECRS技巧是指Elimination（取消）、Combination（合并）、Rearrangement（重排）和Simplification（简化）四种技巧，是指在现有工作方法基础上，通过“取消-合并-重排-简化”四项技术形成对现有组织、工作流程、操作规程以及工作方法等方面的持续改进。09流程的测试许多人听到6质量方法论，便想立即计算他们自己的流程，以判断他们距离6有

12、多远。对他们的第一反应有两个：第一，你是否需要经常测试你的流程能力？第二，你对自己的绩效是否满意？如果两个问题的答案都是肯定的，计算一下过程可能是非常有趣但未必必要。0904成功因素协达流程管理项目界限界定内部团队合作协达流程管理1、领导全面支持。作为一个系统的改革，一把手的亲自参与必不可少，是“一把手”工程。体现改革愿望以及促进过程推动；只有领导人有主动变革的决心和意愿，流程管理的成功才有保证。流程管理需要有组织的调整作支撑，而组织的调整会涉及很多人的利益，领导人的决心和意志将是推动流程重组的原动力。如果企业的领导人有为难情绪，再好的流程没有人执行也得不到任何效果。2、持之以恒的培训，包括管

13、理思想和管理团队的培训，一把手的改革思想逐层传递到员工?真正的改革执行者，使全体员工统一思路，保持一致行动；3、广泛参与。所有受实施影响的相关部门的负责人都应该参与到项目之中。充分的沟通和培训是确保全员参与的手段与方法。这样保证项目获得所需要的资源，同时，也有利于在组织内部传播改革的思想；同时，员工是流程的最终执行者，员工的参与有助于及早适应和改进系统；4、实施时考虑使用“试点-改进-推广”方法。流程管理不可能一步到位，要通过“试点-改进-推广”的多次循环，不断发现问题和作出改进。同时仔细选择试点部门，应该选择能够从流程管理中获益最大的部门作为第一批的实施部门；5、注意基础数据的准备。基础数据

14、的重要性和困难往往估计不足，将会很大程度地影响流程管理的实施，因此及早进行这方面的准备；6、选择有竞争力的产品，和有经验的实施服务商。协达软件广泛地被评价为产品竞争力第一，也是用户选择和最后成功实施流程管理的根源。01内部团队合作 1.形成利益共同体，共同努力把项目做好。2.参与积极性高，以项目为已任。3.更关注方案，充分思考，提出更多的建议。4.理解更深刻，较理想地实现知识转移，对执行也有好处。02项目界限界定 1.流程规范的范围：以公司在业务流程为主，主要涉及财务（含会计、财会、固定资产）、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理（含基建上科研）等八大业务流程。2.变革程度

15、：尽量不涉及部门职能变革和职能分配。3.流程优化参与人：部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。4.流程规范精细化程度：岗位、岗位参与人。5.流程优化程度：主业务流程的全面优化。0305管理培训模式综述模式小标题小标题流程再造流程再造第一阶段，设定基本方向。分为五个子步骤：明确组织战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。流程再造第二阶段，现状分析。分为五个子步骤：组织外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。模式小标题小标题流程再造流程再造第三阶段，确定再造方案。分为六个

16、子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。流程再造第四阶段，解决问题计划。分为三个子步骤：挑选出应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。模式小标题小标题流程再造流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为三个子步骤：观察流程运作状态；与

17、预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。综述流程管理2.0的咨询方式下，企业方是工作的主体，顾问是理念、方法的流程管理提供者和过程的推动者。合作过程中，通过顾问有节奏有步骤的多频次的培训、研讨，组织企业方成员在掌握流程理念、流程方法的同时，去具体实践流程描述、流程串讲、流程审定、流程宣贯、流程稽查等一系列流程管理过程，并在过程中，通过逐步扩大的人员辐射圈，形成全员流程意识和流程方法。流程管理2.0与传统流程咨询的主要差异是更重视通过流程梳理的过程，使企业掌握流程管理方法，从基础上建立自我、持续的流程管理能力。流程管理2.0要求顾问不仅自己明白，更重要的是引导企业，让企业自己建立“自我觉醒

18、”的能力，所以实际上对顾问提出了更高的要求，包括交流能力、推进能力，尤其是推进能力更为突出。从形式上从形式上看看综述共性的成果之一是一系列的流程文件，差异是输出者不同，一为企业为主体，一是顾问为主体。流程管理2.0的最大成果是帮助企业培养、建立了一支流程管理团队，从而能推动从流程体系架构、到跨部门流程建立与梳理以及如何通过系统性的流程宣贯和稽查保障流程得到有效落地的一系列过程。从另一个角度讲，培养了一批站在企业角度，而不仅是部门利益角度思考的人员队伍，为企业积累了一批后备管理储备人才。流程管理2.0的另一软性成果是刺激企业自我反省部门墙，注意，是企业自我反省。流程管理2.0引发参与者比较大的感

19、慨大致为：原来事情不是这样的；自己很容易明白，让别人明白就比较难了。从表达方式上也有很大的变化，从一开始只讲“我”或“我们部门”，到讲“我们”以及“这个流程”，体现出来的是交流时的换位意识、全局整体观念，而不是以往的封闭的自我保护式的反击。从成果上看从成果上看常见问题问题问题之一您流程管理内容形同虚设：大部分企业制定了详细的流程管理内容，却没有执行力度，导致流程管理形同虚设。问题之二流程管理与企业实际运作脱节：企业的运作是随着外部环境的变化而变化，但是流程管理的规范内容还是停留在旧状态，这样会导致流程管理与企业实际运作脱节。流程繁多：企业制定了大量的流程管理内容，但没有对流程管理进行体系化的分

20、层和分级管理。常见问题问题之三流程与流程之间的割裂：特别是集中在跨部门和跨业务单元的流程上，由于流程之间的割裂，导致企业内部存在着大量的界面冲突，于是只好借助大量的会议、更多和更复杂的流程来试图解决。思考 与探索通过交流深入的探索：企业存在以上流程管理的问题，导致企业无法快速适应当前市场和经营环境的变化。因此，企业必须通过更加高效的运做系统来不断提高自身的应变能力和适应能力，这其中业务流程管理是最为重要和有效的方式之一。业务流程管理（BPM）是指流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化。此外，流程优化应该包括实时测评（绩效管理）和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从而保证了业务敏捷性。感谢聆听编写：陈建忠