浅谈直属项目部的成本控制.docx

《浅谈直属项目部的成本控制.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈直属项目部的成本控制.docx（10页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、浅谈直属项目部的成本控制根据笔者从事工程造价管理工作的经验和体会，阐述了工程项目实施的全过程中，如何有效控制直属项目部的施工成本，提高项目效益。关键词：成本控制 工程造价 有效控制项目部是建筑承包企业的成本中心，项目建设过程中的人工、材料、机械的投入都集中在项目部发生。只有搞好每个项目的成本管理，才能给企业带来经济效益。目前，建筑承包企业对项目部的管理大致分为两种模式：第一种是项目部经济责任承包制，项目部按合同金额的一定比例上交总部管理费，项目部的盈亏由项目经理承担；第二种由公司直接委派总部管理人员任项目部的项目经理，项目部盈亏由公司承担的模式，我们称之为直属项目部。本文旨在探讨如何有效控制直

2、属项目部的施工成本，提高建设资金使用效益。一、直属项目部管理的特点与难点1、项目经理的经济责任不明确，缺乏成本控制的自觉意识。采用项目部经济责任承包制的模式时，公司与项目部之间有非常清楚的经济责任的划分，一般通过内部经济承包合同的形式进行双方责、权、利的确认，项目经理必须承担项目的最终盈亏结果，因此项目经理会自发自觉地采取各种措施，降低成本，提高效益。而当采用直属项目部时，项目部的盈亏由公司直接负责，事实证明，这种管理模式经常会造成项目成本的失控，公司委派的项目经理对成本控制的积极性不高。2、项目部的内部人控制现象“内部人控制”，是由美国斯坦福大学的青木昌彦提出来的。所谓“内部人控制”现象，是

3、指独立于企业所有者的经理人员掌握了企业实际控制权，在公司决策中充分体现自身利益，甚至内部各方面联手谋取各自的利益，从而架空所有者的控制和监督，使所有者的权益受到侵害。在建筑承包企业的直属项目部，这样的情况也同样存在，直属项目经理因为无须从经济责任上承担项目盈亏的后果，有可能控制不住私利的冲动，采取一些谋取自身利益，损害公司利益的行动。在一些直属项目部，公司委派的项目经理，通过任用自己的亲信担任材料员、仓库保管员、会计、出纳等重要岗位，来达到内部控制的目的。3、目前市场环境下，实际成本与帐面成本不一致由财务部门进行内部审计，确保工程财务数据的真实性，原本是保证项目经理诚实的一个重要手段。但是目前

4、市场环境下，材料销售环节的实际成本与帐面成本经常会发生不一致，虚开材料销售单据的现象时有发生，而材料销售商，也将此作为一种重要的营销手段。如果公司委派的直属项目经理控制不住私利的诱惑，材料采购环节的漏洞就会给公司造成重大损失。在财务手段无法核查到真实的成本数据的情况下，要想控制住材料成本必须更多地采用造价手段。直属项目部这种管理形式，虽然有一些弊端，但仍然是一种重要的管理模式。市场竞争日趋激烈，有一些项目或是因为利润不高，或是因为存在较大的风险，做经济责任承包制的项目经理不愿意承接，公司为了占领市场、维持发展，只能由公司承接下来，按直属项目部模式进行管理，如何有效加强对直属项目部的管理，是建筑

5、承包企业在内部管理上必须解决的一个难题。二、直属项目部成本控制的三个阶段（一）事前控制凡事预则立，要做好直属项目部成本控制工作，首先要有一个好的成本计划。建筑项目的成本，按成本核算方法的不同，可划分为：预算成本、目标成本、实际成本目标成本就是一个成本计划，是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目成本管理的基础和先决条件。一个明确的成本计划，是项目部成本管理的起点，如果没有成本计划，直属项目部的成本很容易失控。（二）事中控制如果要在项目实施阶段，对项目的成本进行有效的控制，必须重视成本纠偏工作；如果要做好成本纠偏工作，必须要先做好成本分析工作。企业应当建立一套成本分析例会制度，项目部应在公司

6、成本控制人员的指导下，每个月召开一至两次成本分析会，根据成本预算的口径，检查实际发生的成本。通过成本分析会，找出超支的项目，分析原因，查出是采购价格的问题，还是材料损耗的原因，还是定额水平的原因，进而采取下一阶段相应的调控措施。随着建筑承包市场的发展，对于成本的实时动态控制要求越来越高。举个现实的例子，2007年10月，笔者考察了菲律宾马尼拉的某35层的建筑工地，从地下六层做到地上三层的过程中，总包商动用了65家分包商，分包内容限定为某一层，或某一区块。总包商发现某个分包商不能按进度完成工作量，马上让相应的分包商清算离场。这就对预算员提出了实时动态结算的能力要求。在这种合同管理方式下，计算的工

7、作量非常巨大，甚至出现了造价人员的计算速度跟不上工程实施进度的情况。当工程造价的动态跟踪成为一种现实的需求时，造价人员必须主动适应这种变化。造价人员通过掌握新型电算化算量软件，在项目的成本管理上可以达到动态跟踪的目的。新技术的掌握，可以加强造价人员对成本信息的获取能力，将更多的注意力解放出来，重点转移到成本偏差分析与控制上。（三）事后分析总结任何管理，最后都可以归纳为两个字：“奖”、“罚”。事后分析工作是评价项目的成本管理工作得失的依据，也是对项目经理及相关的责任部门、责任人员进行相应的经济上的奖励与惩罚、人事任免的依据。事后成本分析总结，是对事前成本计划、事中成本控制的一次全方位重新检视。事

8、后成本分析总结，不仅为已经完成的工程画上圆满的句号，也为新项目如何优化管理团队、如何改进管理措施提供一个新的起点。三、成本控制的几个具体方面从下达成本计划，到事后分析总结，这中间往往是一个两到三年的项目建设周期，如果这个中间过程不进行控制，一旦项目实施环节出现重大成本偏差，事后无法补救。所以这里重点讨论一下直属项目部施工过程中的成本管理措施。本文重点讨论容易出现成本漏洞的几个方面。（一）人员管理要防范成本失控的风险，首先要从管理好直属项目部的人员入手。因为任何战略、任何制度，都是要靠人来执行的。1、“选将”与“用兵”俗话讲“用人不疑，疑人不用”，但是“用人不疑”的前提必须是“选对人”。交给直属

9、项目部来执行时，必须要保证“选对人、用对人”，既包括“选将”，也包括“用兵”。首先要选择一位诚实的项目经理，大型建设项目的造价可以达数千万元，甚至上亿，执行这么大金额的预算决非儿戏，企业应当尽可能选择“德才兼备”的人员来担任直属项目部的项目经理。“德才兼备”是企业用人的一种理想状态，比较难以达到，实际工作中，企业可以根据自身的需要来重新界定“德”，主要表现为对企业价值观的认同、对企业规章制度的遵守，符合这个标准并且具有较强工作能力的，就是企业需要的“德才兼备”型人才。对于“有才无德”、“才强德弱”型的人才，企业不能不用，因为他们有企业实现经营目标需要的工作能力，但在授权给他们的同时，企业要做好

10、内部监督检查系统的建设运行工作。其次，要配备好关键岗位的“兵”，如选配优秀的施工员、材料员等人员。2、防范内部人控制，设立不相容岗位一个人的良心是有限的，但是欲望对人的侵蚀是无限的。如果没有制度约束，仅仅依赖于“诚实”防范“项目腐败”，是远远不够的。必须建立一套完善的制度来防范项目实施过程中可能出现的漏洞。设立不相容岗位是一个重要的防范措施。常见的不相容岗位有：会计-出纳， 材料员-仓库保管员 ，盖章审批-印鉴保管，采购申请-采购审批 .通过设立不相容岗位，可以形成正常的监督机制，从制度上减少违规操作的可能性。现金管理环节、材料采购环节，是容易产生“项目腐败”的环节，这些环节的管理人员如果由直

11、属项目部的项目经理自行任命，就容易形成项目部的“内部人控制”现象，公司就有可能失去对直属项目部的监管控制。公司可以直接委派材料员、仓库保管员、会计、出纳，防范项目部的“内部人控制”。（二）材料的控制在项目实施过程中，材料成本在施工总成本中所占的比例最大，一般可达到70%左右，而且材料成本有较大的节约潜力，项目的其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视。1、认识财务手段的局限性，重视非财务手段对成本管理的作用。有些公司甚至认为，工程成本管理是财务部门的事，只要财务部门把钱管住了，工程成

12、本就能管住了。但是事实上这样的认识有很大偏差，通过财务部门来管成本，经常会出现“一管就死，一放就乱”的局面。因为公司财务部门不放款，直属项目部可以用工程进度拖延来作为要挟的筹码。但是款项拨给直属项目部以后，按照目前的材料市场环境，销售单据填开的随意性比较大，财务部门事后审核采购单据时，根本无法掌握到材料的真实成本，从表面单据上审核，要合同有合同、要发票有发票，挑不出任何毛病。大多数情况下，直属项目部成本失控，事后追查起来，帐面上找不到任何违规的地方，能找到的唯一原因就是材料价格比较贵，材料买得贵虽然有利益输送的嫌疑，可是苦于查无实据，也无法作为处分的依据。要想解决这一问题，必须借助于非财务手段

13、，尤其是工程造价手段：用专业性比较强的工程造价人才来管理成本。2、打造一个高效率的成本管理职能部门，加强对项目部的材料成本管理现在，很多房地产开发公司内部，都设立了专门负责成本管理的部门，有的公司把它叫做“成本管理部”，由专业的职能部门对项目的成本进行专项管理，让专业的人来做专业的事。施工企业要加强对直属项目部的成本管理工作，也可以采用这一方法。施工企业可以根据自身情况进行选择，可以设立专门的“成本管理职能部门”来行使“成本管理”职能，也可以由现有的造价部门来行使“成本管理”职能。项目实施前，由“成本管理职部门”将成本预算作为考核指标，下达给直属项目部。在项目实施过程中，可以由公司“成本管理职

14、部门”来专门行使工程材料采购审批权，或者直接将主要材料的采买权收归“成本管理职部门”所有。很多新材料的真实销售价格是经销商的核心商业机密，除非以真实的采购人身分与经销商直接谈价格，否则很难通过电话询价或者其他市场调查手段掌握真实销售价格。“成本管理职部门”以真实采购人身份进行一个批次的采购后，很容易就可以掌握真实销售价格，将来即使把这部分材料放权给直属项目部自行采购时，也能控制住采购价格。3、设立双向制约机制，鼓励项目部降低成本的积极性随着采购审批权向成本管理部门集中，解决了直属项目部材料采购无人监督的问题，可是这样带来了一个新的问题：谁来制约成本管理部门。因此，我们有必要设计一种反向制约机制

15、：除主要材料采买权归职能部门管理的机制外，直属项目部也可以自行进行市场询价，如果由直属项目部询价发现了可以降低成本的途径，则可以将节约部分的一定比例奖励给项目部，比如说15%的比例。这样可以形成一种反向制约机制。并且由于奖励机制的引入，可以提高项目部相关人员的积极性。4、加强对项目部内部材料管理的检查工作除了加强材料采购管理，建立双向制约机制外，还应重视加强平时对直属项目部内部材料管理的检查，督促直属项目部做好自我管理工作。（1）做好三级收料管理工作：门卫收料记录、材料部门收料记录、班组收料记录，建立帐帐相符、帐物相符的材料台帐。（2）做好限额发料管理工作，主要材料按理论用量加合理损耗的办法与

16、施工班组结算，节约时给予奖励，超出时由施工班组自行承担，从施工班组结算金额中扣除，材料报废领新须及时提交报废原因，做到有据可循。（三）人工费、机械费的控制人工与机械的费用大约占到工程造价的约30%，但是因为人工与机械的支出是无形的，事后无法从实物工程量中准确计量出来，因此很容易成为现金流失的一个漏洞，项目部多造几张工资单，就可以套取一大笔现金。所以公司对直属项目部的人工机械费管理，应把重点放在现金流的管理上，严格核算人工机械台班用量，在此过程中，企业应逐步建立起一套本企业内部的施工定额，确定本企业的人工机械台班消耗量水平。四、结束语成本控制是项目管理中的一个难题，直属项目部的成本控制更是难题中的难题，以上是本人工作中的一些思考所得，是否能够行之有效还有待于在实践中检验，欢迎大家交流指正。