建造工程师如何跨出三大门槛.docx

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1、建造工程师如何跨出三大门槛业界在过去几年一直认为，只要项目经理懂管理、善经营、精技术就算人才难得。然而在未来建造师年代，他必须具有调动和整合人财物等多种资源的综合素质，特别是服务沟通甲方更宽阔的眼界和能力。复合型、开放型、公共型人才无疑将成为项目经理过渡期争夺的主要对象。北京方正房地产有限公司是北京大兴华堂商场的开发商。在选择项目总承包时，这家公司对施工方提出了严格要求，其中被放在首位的标准是，施工单位的项目经理必须是一位有大型综合建筑施工经验的复合型人才，他既要理解和落实设计师的现代设计理念，又能在公共协调方面与各方达成默契。通过多轮的人才选拔，中铁建设集团第四十八项目部经理、高级工程师王海

2、洋脱颖而出，成为这个大型人居和商业组团的项目经理。清华大学建筑学院副教授单军在分析这一现象时认为，随着中国建筑业对承诺的日益临近，建筑和其他施工项目的国际化和多边性不断扩大，强烈的市场需求，将使未来建造师成为猎头们新追逐的“朝阳职业”。据最新一期美国财富披露，目前在国际薪资排行榜上MBA年薪一般在6至8万美元，而从事现代建筑业项目管理的初级人员年薪可达4至6万美元，中高级人员甚至可达8.5至25万美元左右。现代建筑业项目经理年收入之所以在薪资排行榜超出MBA，表明建筑业、房地产业特别是市政、园林、地铁、水务等公共服务领域的管理人才，在投资和建筑市场日趋国际化面前显示出了强劲的需求空间。来自国内

3、一组消息也显示，北京建筑工程学院的就业率已达95%。在该校研究生各专业中，供需比例最高的是城建领域的市政工程专业，为1比7.7；本科专业中，供需比例最高的是城市燃气工程专业，为1比6.7；专科专业中，供需比例最高的是土木、工民建工程，为1比6.5。然而，在未来建造师需求空间增大的同时，项目经理也在过渡期面临更高的素质要求，除了需要面对一系列资格考试和专业测验外，另有三大门槛正在等待建造师的艰难跨越。第一道门槛：工程总承包“能力关”随着建筑业单体项目的逐步退出历史舞台，建筑年代正进入了一个“花样年华”的时代。设计的百花齐放和边缘化的施工贯彻，使工程总承包模式成为今后工程承包市场的主流模式。北京中

4、铁建设有限公司总经理、管理科学与工程专业博士、教授级高级工程师汪文忠说：这种承包模式的最大特点就是使设计、施工、服务形成了三位一体，而以往那种单靠单一工程施工所形成的经营、技术结构已明显落伍。建筑市场的深度开发和延伸，使未来建造师必须提高其通晓投融资和综合服务的能力这种熟悉工程总承包模式的人才在知识结构上有“硬”有“软”，既具备了建筑工程的技术理论和实践经验，又包含着对公共管理学的专业理解；既具备了经济学的基本知识结构，又包含着较好的法律、人文理解能力。汪文忠把这种复合型、外向型、公共型的建造师概括为管理“三才”：技术方面必须了解国外通用的设计要求和标准规范；财务方面必须熟悉对外贸易和国际融资

5、手段，熟悉国际惯例中的保险通用做法；管理方面必须善于将造价、合同、风险、索赔、进度、质量、安全管理融为一体，从而形成集成化管理。 据本刊了解，我国建筑企业总承包管理能力和获利能力还有较大差距。以市场占有率为例，在2001年全球最大的225家国际承包商中，中国公司虽然在数量上排位在美国之后，列世界第二位，但平均每家完成营业额仅1.4亿美元，远远低于225家公司4.7亿美元的平均营业额，特别是精通国际工程的专业人员、法律人才、财务人员面临空前短缺，通商务、懂技术、会管理的复合型人才更是凤毛麟角。第二道门槛：制度创新“成本关”随着可持续发展在投资、建筑市场的不断体现，建筑业外部的政策环境、市场环境、

6、技术环境、法律环境、金融环境、教育环境、文化环境都发生了根本性变化。如何使建筑企业的资源配置更为合理将是今后建造师制度推行好坏的关键。同济大学工程管理学教授原新华说，我国建筑企业普遍存在制度创新方面的乏力，尤其是一些大中型国有建筑企业，其机制僵化形成的内部资源消耗是项目管理过渡期的绊脚石。因此，解决好国有建筑企业的产权问题、机制问题、市场适应问题，以及由此衍生出的“代理问题”、“内部成本虚高问题”是建造师“入市”后的成败关键。如许多施工总承包企业拥有钢材、木材、水泥、混凝土、大型施工机械的多元化生产经营能力，拥有从土建、设备安装到电梯安装的一系列分包施工能力。在市场相对稳定条件下，采用“一竿子

7、插到底”是有效的，但在市场竞争日益激烈的今天，这种包罗万象的弱点，使大量公司资源和项目经理的“能耗”投入不擅长的辅助性业务，必然削弱了企业核心竞争能力的培育。为此，汪文忠强调，破解建筑业各种资源消耗和流失的手段，就是能像流通企业那样，利用供应链管理概念，将企业配置资源的视觉从内部拓展到外部，为企业扩大和强化主营业务提供市场细分的新思路。与传统资源配置和采购方式不同的是，总承包企业和项目经理将与供应商建立战略伙伴关系，使项目合同手续大大简化，不需双方通过烦琐的询价、报价和反复协商，从而达到降低交易成本的目的。这就要求未来建造师在完成项目管理基础培训的同时，开展更高层次的内部创新，在包括建立节能、

8、节效的施工模式下，提高研发、创新能力，同时，采取面向社会公开招聘方式，展开交叉式的人才引进和流动，推动项目成果、利润提成、技术折价的分配机制在全行业推广。第三道门槛：外语“听写阅读关”当然，建筑企业内部配置的失调，还表现在外向型项目经理不足方面。据了解，仅以北京为例，按北京2008奥运会和“十一五”的战略需求，建筑业增加值年均为9%，2005年实现增加值292亿元，占当年全市国内生产总值的7%左右，年完成施工总产值1050亿元。年均完成基础设施投资300亿元。特别今后几年，北京每年发展40里的轨道交通，以及公用服务设施的投资增长，都将使外向型项目经理需求不断增加。不过值得注意的是，在上述项目施

9、工的选择过程中，也暴露出项目经理知识结构单一和狭窄的漏洞。如今年9月，中美合资的建筑设计事务所雷登公司要在北京招聘10名项目主管，前来应聘的近300人竟无一合格。该事务所的设计总监感叹：中国不乏一流的设计师，但却缺少建造师。丹麦伊扎克公司的主要业务是针中国建筑市场的设计外包，目前海外大客户有20多家。自去年8月份开始，该公司以最低月薪1.5万元标准面向北京招聘g名结构主管，结果应聘者几乎全在英语考核中败下阵来。而国内建筑企业这方面情况更不容乐观。中铁隧道局是一家外向型的专业桥梁隧道公司，该局人事行政经理王超说，现在很难找到既具有外语听说、阅读和信函、合同书写能力的项目经理，更招不上熟悉国际通用建筑词汇、用语的专业人才，即便应聘者通过了非专业的外语关也无法执行派出任务。客户都在国外的山东工程承包公司表示，公司每天要通过网络向国外的项目实行沟通交流，过低的英语听说能力显然会影响工作进度，同时也达不到项目经理“走出去”的要求。