企业品牌竞争力分析30899.docx

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1、 企业品牌市场竞争战略前言随着中国经济市场开放程度和市场化进程的日益深化，竞争已成为企业生存和发展的主体环境，竞争力业已成为企业生存和成长的基础与前提。尤其是我国加入WTO后，中国企业已完全从国内竞争转向国际乃至全球竞争，所有中届企业都将面对国际企业竞争国内化、国内企业竞争国际化的竞争格局。那么我国企业的现实竞争力与未来竞争力又如何呢?虽然中国石油、中国移动、中国工商银行等12家国有大型企业进入了世界企业500强之列，但这些大型企业的成功更多的是依赖市场的垄断、高成本的规模扩张以及巨大的市场经济容量，并没有形成相应的品牌竞争力优势。 如果从中国国家竞争力发展来看，虽然在过去几年里，中国国家经济

2、总量已升至世界第六位，贸易总量第四位。但在世界名牌之林中，中国的进步却缓慢得惊人。2003年由世界权威机构评出的lOO个全球最有价值的品牌中，美国占62个，日本、法国、德国、英国各有六七个。中国却一个都没有。由于缺乏名牌，中国整体竞争力在47个国家的竞争力指标考核中，仅占第29位。国际商品市场中“中国造”等同于廉价、低质的观念还根深蒂固。在全球化竞争时代，中国企业不缺乏产量优势，也不缺乏品质优势，我们能 为那么多世界级品牌做oEM就是例证，但中国企业惟独缺乏的是品牌竞争力优势。中国是无可非议的制造业大国，却也是无可争议的品牌弱国。中国品牌的不足显而易见，对于一个发展中国家来说，这样的状况目前尚

3、可接受，但是市场的变化与竞争瞬息万变，一个品牌的做大不仅仅靠努力就能做好，在反思过后，我们的企业应该站在全球化的高度去提升我们自己的品牌竞争力。因此，把我国企业、城市、地区和国家的核心竞争力转化为品牌竞争力才是维持我们民族未来竞争力的长治久安之道。 任何一家企业要想在风起云涌的市场大潮中博击风浪，必须具有自己独特的核心竞争力。核心竞争力的强弱决定着企业的生存与发展，那么如何来最终判断以及由谁来判断企业的竞争力与核心竞争力优势的强弱?不是由企业家，也不是由经济学家，而是由消费者来执行最终裁决权。因为对于绝大多数现代企业来说，决定企业生存和发展的最关键因素是消费者的选择，而现在消费者的这种选择已是

4、一种自由的、精精明的多多样性选选择。在在产品同同质化的的今天，品品牌竞争争力包含含了企业业在资源源、能力力、技术术、管理理、 营营销、人人力资源源等方面面的综合合优势，是是形成并并实现企企业可持持续增长长的动力力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。由于充分和完全的市场竞争，企业核心竞争力的优势不可能维持长久及独占，只有将企业的核心竞争力转化为品牌竞争力，才可以保证企业的长治久安。20世纪七八十年代百事可乐针对可乐行业霸主可口可乐的挑战达到巅峰，其中颇具杀伤力的一次策划要算是百事可乐发起的口味大挑战。在那次策划活动中，百事可乐请参与者品尝各种没有品牌标志的饮料，然后要他们说出哪一种口感更好，并对消

5、费者口感试验进行了全程现场直播。百事可 乐以事实赢赢得了成成功，在在参加品品尝者中中，23挑选选了百事事可乐。这次口味实验当时引起了极大轰动，成为百事可乐攻击可口可乐最尖刻的口实。然而30年过去了，两种可乐的口味都没什么变化，但可口可乐还是拥有最多不离不弃弃的品牌牌忠诚者者。难道道消费者者的口味味发生了了变化，或或是那次次可乐口口味实验验有什么么内幕问问题(或或是实验的设设计程序序有什么么偏差)。许多多人想不不明白。2003年，较真的科学家美国贝勒医学院的神经学教授们又做了一次口味实验。这这次他们们采用了了最先进进的核磁磁共振造造影仪(MRII)。核核磁共振振造影技技术本来来发端于于医学领领域

6、的研研究，就就是透过过在人体体内占223比比重的水水分子，分分析其中中氢原子子共振所所放射出出的电波波以形成成三维影影像。核核磁共振振造影技技术可用用来检查查几乎人人体任何何器官，尤尤其是在在大脑和和脊髓的的精密造造影上更更具价值值，是医医疗诊断断和研究究领域的的重大技技术突破破。为此此，核磁磁共振造造影技术术之父美美国科学学家保罗罗C罗特博博(Paaul CLLautterbbur)和英国国籍的彼彼得曼曼斯菲德德(Peeteer MManssfieeld)共同获获得了220033年度的的诺贝尔尔医学奖奖。核磁磁共振造造影技术术日益成成熟，应应用范围围也越来来越广，科科学家甚甚至想以以此技术术

7、为基础础，憧憬憬“读心心机”的的诞生，以以真正解解读大脑脑的动作作方式。因因为在MMRI的的监测下下，人类类无法误误传其大大脑皮层层反应。于是，在这次口味实验中，MRI被用来监测记录受试者的大脑皮层活动。首先，使用MRI造影仪监测受试者品尝无记名可乐(可口可乐与百事可乐)时大脑的活动状况。结果显示百事可乐倾向使大脑的腹侧核产生更强烈的反应，而这个区域是大脑产生强化奖赏情感的区域。在实验初期，选择百事的受试者喝百事时，其腹侧核的活跃程度是可口可乐支持者们喝可口可乐时的5倍。其次，实验组织人员又开始测量可乐的品牌形象影响力。这一回，受试者被告知实验样本是可口可乐。形势随即扭转了几乎所有的受试者都表

8、示他们更喜欢可口可乐。非但如此，连他们的大脑活动也呈现出不一样的情形，他们的大脑中区前额叶皮层也有活动。而这个区域正掌握着大脑里高水平的认知能力。百事却未能达到相同的效果。当被告知品尝样本为百事可乐时，说更喜欢百事的受试者相对要少得多。这就是品牌的力量，拜MRI所赐，品牌的竞争力得以被最直接的测量。 相隔30年的两次实验都证明，相比之下，可口可乐并不见得更好喝，然而，在现实世界里，口味并不代表一切，在人脑这样一个精确的神经认知系统中，特殊的品牌力量操控了人的味蕾。与其说消费者是在品尝可口可乐这种饮料，不如说消费者是以一种更为复杂微妙的方式感受可口可乐这个品牌，这种感受品牌的过程掺入了消费者的情

9、感、记忆以及其他印象。事实上行销百年的可口可乐仍是世界名牌中的名牌，其产品行销195个国家和地区，全球特许装瓶厂超过1 400家，可口可乐及其系列产品，占据全世界饮料市场销售量的45，是世界上最具魅力、最畅销的饮料。单其704亿美元的品牌价值就是百事可乐117亿美元的6倍，可口可乐仍是可乐业乃至全球各行业的超级品牌霸主。由此可见，品牌有一种神奇的力量塑造着消费者的消费偏好。目前在我国企业界和学术界，对于竞争力与核心竞争力的研究正日益全面与深化，并已初步形成一套较完整的理论体系。然而美中不足的是，在对企业竞争力的研究体系中，关于品牌竞争力的研究还未形成系统而全面的体系。本书是在本人多年的品牌和市

10、场营销研究的理论和实践基础上，融合经济学、心理学、市场营销学等学科的最新理论精华而完成的。作为第一部通过总结品牌的中国经验来论述品牌竞争力的实战理论专著，本书全面系统地论述了品牌竞争力的内涵；品牌竞争力乃企业的核心竞争力；品牌竞争力的核心力、市场力、忠诚力、辐射力、创新力、生命力、文化力和领导力的八个结构层次；品牌竞争力的获取方式；如何维持品牌的长治久安；乃至对国家品牌竞争力与城市品牌竞争力的延伸深入研究希望借此书为品牌竞争力的系统研究、竞争力经济学的研究开拓一个专门领 域。抛砖引玉，使品牌竞争力的理论研究发展成为专门的学科分支，使之具有重要的研究价值和广泛的应用价值。李光斗第一章品牌牌竞争力

11、力是核心心竞争力力的外在表现现品牌竞竞争力是是某品牌牌较同类类产品市市场影响响力大、占占有率高、附加加值高、生生命周期期长的深深层次原原因。品牌竞争力力是指企企业的品品牌拥有有区别或或领先于于其他竞竞争对手的独独特能力力，能够够在市场场竞争中中显示品品牌内在在的品质技术、性性能和完完善服务务，可引引起消费费者的品品牌联想想并促进其购买买行为。自20世纪纪90年年代末开开始，有有关竞力力的概念念和理论论引入中中国，很很快为理理论界和和企业界界所接受受并重视视。一时时间，竞竞争力、核核心竞争争力、国国家竞争争力、产产业竞争争力、区区域竞争争力成为了了非常热热门的话话题。世世人公认认的对竞竞争力战战

12、略系统统研究的的权威当当属美国国哈佛商商学院的的迈克尔尔波特特(Miichaael EPPortter)教授。其其理论和和思想体体现在他他的经典典之作竞竞争战略略、竞竞争优势势和国国家竞争争优势的的“竞争争三部曲曲”当中中，这三三部著作作分别发发表于119800年、119855年和119900年。、迈克尔尔-波特特毕业于于美国普普林斯顿顿大学，332岁即即获哈佛佛商学院院终身教教授之职职，是当当今世界界上竞争争战略和和竞争力力方面公公认的第第一权威威。迈克克尔波波特曾担担任里根根总统的的产业竞竞争委员员会主席席，开创创了企业业竞争战战略理论论，引发发了美国国乃至世世界的竞竞争力讨讨论热潮潮，带

13、动动了美国国当时的的经济复复苏。此此外，他他还在美美国国会会、行政政部及多多个国际际性组织织的经济济政：策制定定中扮演演着非常常重要的的角色，也也是世界界各地很很多企业业领导和和政府官官员的特特别顾问问。迈克克尔波波特以创创造性的的思维提提出了一一系列竞竞争分析析的综合合方法和和技巧，为为理解竞竞争行为为和指导导竞争行行动提出出了较为为完整的的知识框框架，但但其理论论局限于于企业竞竞争优势势的来源源和培育育上。波波特主要要强调成成本和差差异两方方面因素素，但这这两个因因素属于于企业的的直接竞竞争力，事事实上企企业的竞竞争力还还存在着着间接竞竞争力，如如管理、人人力资源源、技术术创新等等。品牌牌

14、竞争力力是企业业核心竞竞争力在在市场上上的物化化和商品品化的外外在表现现。企业业现有的的任何核核心竞争争力优势势，如资资源优势势、技术术优势、人人才优势势、管理理优势、营营销优势势最终都都应转化化表现为为企业的的品牌竞竞争力优优势，只只有这样样企业才才能在激激烈的市市场经济济竞争环环境中取取得可持持续生存存与发展展，保证证企业的的长治久久安、长长盛不衰衰。品牌牌竞争力力是指企企业的品品牌拥有有区别于于其他竞竞争对手手或在行行业内能能够保持持独树一一帜、能能够引领领企业发发展的独独特能力力。这种种能力能能够在市市场竞争争中显示示品牌内内在的品品质、技技术性能能和完善善服务。律律决定以以及商品品生

15、产者者地位的的关系，揭揭示了劳劳动生产产率是竞竞争力资本论论第11卷，6687页页，北京京，人民民出版社社，19975。参见李显显君：国国富之源源企企业竞争争力，221页。北北京企业管理出出版社，220022。竞争争力是指指一个国国家、一一个产业业或一个个企业相相对于其其他竞争争对手而而言，能能够更加加有效地地、向市市场(消消费者，包包括生产产性消费费者)提提供产品品和服务务，有更更强的创创造财富富韵能力力，从而而保持自自身持续续生存和和发展的的综合素素质与能能力。根根据不同同的层面面，竞争争力可以以分为产产品竞争争力、企企业竞争争力、产产业竞争争力和国国家竞争争力。波特的企业业竞争力力理论迈

16、迈克尔波特在在其经典典名著竞竞争战略略中提提出了行行业结构构分析模模型，即即著名的的五力模模型：“在在任何行行业，无无论是本本地企业业还是国国际企业业，无论论是生产产产品还还是提供供服务，竞竞争的规规则总是是以五种种竞争力力量的形形式出现现的。”这这五种竞竞争驱动动力量是是：1新进入入者的威威胁(tthe enttry of neww coompeetittorss)：必必须对新新出现的的竞争对对手做出出反应，因因为他们们不可避避免地会会耗费你你的资源源，减少少你的利利润。22替代代品威胁胁(thhe tthreeat of subbstiituttes)：如果果你的产产品或服服务存在在可替代

17、代产品，那那么，你你可以索索要的价价格将会会大打折折扣。33买方方讨价还还价的力力量(tthe barrgaiininng ppoweer oof bbuyeers)：如果果买方有有讨价还还价的能能力，那那么，他他们就会会使用它它。这将将减少毛毛利，最最终影响响利润率率。4供给者者讨价还还价的能能力(tthe barrgaiininng ppoweer oof ssuppplierss)：如如果供应应商处于于强势地地位，就就会提高高价格，使使你的收收益减少少。5现有竞竞争对手手的对抗抗能力(thee riivallry amoong thee exxisttinggcommpettitoors

18、)：竞争争引发对对市场投投入、研研发和降降价的需需求，这这些都会会降低收收益。参见迈克克尔波波特：竞竞争战略略，北北京，华华夏出版版社，119977。波特特认为，这这五种竞竞争力聚聚集在一一起而形形成的力力量决定定了一个个企业在在行业内内获取收收人的能能力以及及获得超超过资金金成本的的平均投投资回报报率的大大小。在在不同的的行业中中，这五五种竞争争力是不不同的，并并随着行行业的变变化而变变化。所所以一个个企业要要想在一一定的市市场内具具有影响响力，就就必须改改变和挑挑战这些些规则。 波特认认为企业业获取超超过行业业的平均均利润，要要从两个个方面人人手：比比竞争对对手更高高的价格格，或者者比竞争

19、争对手更更低的成成本。据据此，波波特提出出了企业业获得竞竞争力的的三种基基本通用用战略：1_总总成本领领先战略略(ovveraall cosst lleaddersshipp)。以以最低成成本向顾顾客提供供产品或或服务，质质量和服服务并不不是不重重要，但但削减成成本成为为企业的的焦点。成成本领先先战略要要求企业业拥有大大规模、高高效率的的生产设设施，在在经验的的基础上上全力以以赴降低低成本，加加强成本本与管理理费用的的控制，以以及最大大限度地地减小研研究开发发、服务务、推销销、广告告等方面面的成本本费用。为为了达到到这些目目标，就就要在管管理方面面对成本本给予高高度的重重视。尽尽管质量量、服务

20、务以及其其他方面面也不容容忽视，但但贯穿于于整个战战略之中中的是使使成本低低于竞争争对手。赢赢得总成成本最低低的有利利地位通通常要求求具备较较高的相相对市场场份额或或其他优优势，诸诸如与原原材料供供应方面面的良好好联系等等。总成成本领先先地位非非常吸引引人，一一旦公司司赢得了了这样的的地位，所所获得的的较高的的边际利利润又可可以重新新对新设设备进行行投资以以维护成成本上的的领先地地位，而而这种再再投资往往往是保保持低成成本状态态的先决决条件。2差异化战略(differentiation)。在向顾客提供额外价值的层面上进行竞争，而顾客也将支付额外的费用去弥补较高的成本。这表明差异化战略是将公司提

21、供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术上的独特，保持顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为它建立起防御 阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想想准备。这这一战略略与提高高市场份份额两者者不可兼兼顾。在在建立公司差异异化战略略的活动动中总是是伴随着着很高的的成本

22、代代价，有有时即便全产业范范围的顾顾客都了了解公司司的独特特优点，也也并不是是所有顾顾客都愿意或有有能力支支付公司司要求前前高价格格。3目标集集聚战略略(obbjecctivves foccus)。战略略明确的的企业会会胜过那些战略略含糊的的企业，胜胜过那些些试图多多样化却却又想成成本领先先的企业。波波特说：“有些些时候，企企业有可可能成功功地做到到追求不不止一个基本本目标，不不过这种种情况是是微乎其其微的。有有效实施施任何一个普遍性性战略通通常需要要全部的的投入，如如果有多多个基本本目标，组织资源将将会被稀稀释。”这这一战略略要求应应主攻某某个特殊殊的顾客客群、某产品品线的一一个细分分区段或

23、或某一地地区市场场。低成成本与差差异化战略都是是要在全全产业范范围内实实现其目目标，专专一化战战略的整整体却是围绕着着很好地地为某一一特殊目目标服务务这一中中心建立立的，它它所 开发推行的的每一项项职能化化方针都都要考虑虑这一中中心思想想。这一一战略依靠的前前提思想想是公司司业务的的专一化化能够以以较高的的效率、更更好的效果为为某一狭狭窄的战战略对象象服务，从从而超过过在较广广阔范围围内竞争的对对手们。波波特认为为这样做做的结果果是公司司或者通通过满足足特殊对象的的需要而而实现了了差异化化，或者者在为这这一对象象服务时时实现了低成本本，或者者两者兼兼得。这这样的公公司可以以使其盈盈利的潜潜力超

24、过产业的的普遍水水平。这这些优势势保护公公司抵御御各种竞竞争力量量的威胁。但专专一化战战略常常常意味着着限制了了可以获获取的整整体市场场份额。专一化化战略必必然包含含着利润润率与销销售额之之间互以以对方为为代 价的关系。波特指出一一个企业业如果不不能集中中在以上上三个普普遍战略略中的任任何一个，那那么它就就很有可可能遇到到问题，一一个企业业不能在在三个方方向中选定一个个作为自自己的发发展方向向，那这这个公司司就困在在中间状状态一种种极度糟糟糕的战战略态势势。这三个战略略实质是是使企业业与竞争争对手产产生差异异，实现现竞争参见迈克克尔波波特：竞竞争战略略，北北京，华华夏出版版社，119977。第

25、1章 品品牌竞争争力是核核心竞争争力的外外在表现现力量的对比比。要理理解产业业差异的的实质，必必须把企企业看做做是各种种经营活活动组成成的价值值链。企企业要建建立持续续的竞争争力，就就要不断断改善价价值链上上各种活活动之间间的关系系。因此此。波特特认为，竞竞争优势势战略的的关键在在于选择择，即企企业向市市场提供供某种价价值同同时也必必须决定定放弃什什么。企企业为获获取竞争争优势，还还要使各各种经营营活动相相互适应应。竞争力战略略的发展展核核心竞争争力核心竞争力力(coore commpettencce)最最初是指指组织中中的积累累性学识识，特别别是关于于如何协协调不同同生产技技能和有有机结合合

26、多种技技能的学学识。核心竞争力力理论的的构建与与发展119900年美国国著名管管理学家家CKK普拉拉哈拉德德(CKPPrahhalad)和加里里哈默默尔(GGaryy Haamell)在哈哈佛商业业评论上上，首次次提出了了“核心心竞争力力”这一一概念。他他们认为为应当以以最本质质的东西西来规定定企业的的内涵，这这种本质质的东西西就是“能能力”。而而一个企企业之所所以具备备强势竞竞争力或或竞争优优势，是是因为其其具有核核心竞争争力。所所以核心心竞争力力就是指指能使企企业为顾顾客带来来特别利利益，使使企业获获取超额额利润的的一类独独特的技技能和技技术。为为此核心心竞争力力必须具具备三个个特征：(1

27、)明显的的竞争优优势；(2)扩扩展应用用的潜力力；(33)竞争争对手难难以模仿仿。相对对于传统统的“结结构行为为绩效”分分析框架架，企业业核心竞竞 争力力理论不不拘于形形式和外外在的东东西，它它更多地地从企业业内在发发展的观观点去分分析企业业和市场场。企业业是否具具备核心心竞争力力被认为为是影响响企业长长期竞争争优势的的关键因因素。企企业要想想在未来来竞争越越来越激激烈的市市场上保保持长期期主动性性，获得得超额利利润，就就必须尽尽快培育育影响顾顾客价值值的核心心竞争能能力。随随着竞争争学理论论的深入入发展，人人们从管管理的角角度进行行探讨，使这一问题又有了新的认识与发展。核心竞争力虽然能够使企

28、业保持持续竞争优势，但是它本身不会自动转化成竞争优势。如果 没有相应的机制和条件加以支持，核心竞争力将一无是处。正因为如此，核心竞争力不可能仅仅局限在产品或技术研发、产品生产上，如今人们又把核心竞争力的外延拓展到企业的方方面面。所以对于核心竞争力比较全面的理解是指企业获取、配置人力资源、核心技术、声誉，形成并能保持竞争优势的能力。它反映了企业以知识、技术为基础的综合能力，还应包括研究与开发能力，特别是自身不断创新的能力。核心竞争力的获取方式对于不同行业、不同性质、不同种类的企业，其核心竞争力的获取方式是有所不同的。我们认为从企业核心竞争力获取方式的不同可以将核心竞争力分为四类：核心产品、核心技

29、术、核心业务和核心心运营能能力。11核心心产品。识识别核心心竞争力力与最终终产品之之间的明明显联系系就是核核心产品品一一个或一一个以上上核心竞竞争力的的物质表表现。例例如，宝宝马公司司的发动动机是核核心产品品，它是是设计与与开发技技术的关关键，形形成了最最终产品品的价值值激增。所以核心产品是指企业独具的、能支撑企业可持续性竞争优势的某种产品。对核心竞争力、核心产品及最终产品加以区分是必要的，因为全球竞争是以不同的规则及在各个层次上以不同的目的展现出 来的。为了长期建立或保持领导地位，企业就要在每个层次上成为赢家。核心竞争力这个层次上，其目标是在特定产品功能的设计和开发方面建立世界领导地位。核心

30、产品可以分为两类：一是指具有核心竞争力性质的、以最终产品形式出现的产品，这类产品是企业独家拥有的或被公认为业界最优秀的、具有极高价值而且能有相当长产品寿命周期的产品，如可口可乐、微软的Winndowws系统统、英特特尔的中中央处理理器。 二是指指在一个个产品设设计、生生产、销销售的全全过程(价值链链)中的的某一环环节上的的产品，它它往往是是一种中中间产品品。生产产这个中中间产品品的环节节是整个个价值链链中最关关键的环环节(如如需某种种特殊技技术加工工的环节节)，企企业对这这一环节节具有特特殊的竞竞争优势势。这个个中间产产品称为为核心产产品，因因为它也也具有核核心竞争争力的性性质，如如对于领领导

31、全球球运动鞋鞋消费潮潮流的耐耐克来说说，它的的核心产产品就是是产品设设计图。对对服务业业来说，核核心产品品表现为为服务的的核心平平台，围围绕着顾顾客满意意的各项项指标展展开。如如旅馆业业中的某某一两个个特别优优秀的、关关键的服服务项目目。对核核心产品品的控制制具有关关键性作作用。核核心产品品主导地地位的形形成和运运用决定定了企业业在最终终市场上上的进展展。当一一家企业业扩大其其核心产产品应用用范围的的数量时时，它能能持续地地降低在在新产品品开发上上的成本本、时间间及风险险。简而而言之，目目标清晰晰的核心心产品可可以导致致规模经经济和范范围经济济。2核心技技术。对对于一家家制造型型企业来来说，核

32、核心竞争争力通常常是指隐隐含在核核心产品品(或核核心零部部件)里里面的知知识、技技能或者者它们的的集合，也也就是核核心技术术。核心心技术是是指企业业独具的的能支撑撑企业可可持续性性竞争优优势的某某种技术术。这种种技术是是企业生生产现有有产品所所需的各各种技术术中的关关键技术术或关键键技术的的组合，企企业较同同行业中中的其他他企业更更好地把把握了这这种技术术，凭借借此核心心竞争力力带来的的竞争优优势能使使企业的的最终产产品在市市场竞争争中长期期处于主主导地位位。如北北大方正正的中文文排版技技术、索索尼的家家电微型型化技术术、宝马马的发动动机技术术等都是是构成这这些企业业核心竞竞争力的的核心技技术

33、。33核心心业务。所所谓核心心业务，是是指能使使企业在在市场中中真正有有竞争力力、构成成企业主主要收益益来源的的那部分分业务。除除此之外外的业务务即为非非核心业业务。核核心业务务与非核核心业务务形成的的主要原原因是企企业的多多元化。例例如，一一家多元元化经营营的企业业，其核核心业务务是其核核心竞争争力。经经济全球球化和企企业竞争争激烈程程度的进进一步加加深迫使使企业必必须建立立起灵活活、高效效的组织织形式，使使企业能能适应知知识经济济时代的的竞争。要要建立起起灵活、高高效的企企业组织织形式，首首先必须须明确企企业的核核心业务务，因为为核心业业务是公公司持续续增长的的关键。大大多数持持续增长长企

34、业的的共同特特点都是是专注于于界定明明确的核核心业务务，充分分发挥核核心业务务的潜力力，扩展展核心业业务到紧紧密相邻邻的产业业，紧随随市场的的变化重重新定义义核心业业务。44核心心运营能能力。核核心运营营能力是是企业独独具的能能支撑其其可 持持续性竞竞争优势势的某种种运营能能力，是是企业具具备的特特别优秀秀的某一一方面或或某一种种经营管管理能力力或几种种经营管管理能力力的组合合，而且且这一能能力又与与该企业业所处行行业要求求的关键键能力相相匹配。一个企业的正常运作需要一系列不同的经营管理技术和能力，这些不同的经营管理技术和能力的各种不同组合，就形成了同一行业中不同企业所具备的不同经营管理模式。

35、如果企业能根据自身的条件和行业的特点，大力强化这一系列经营管理技术中的某一两个关键技术或环节，那么在其他经营管理技术的有效配 合下，就能形成独特的核心竞争力。如美国联邦快递公司的核心竞争力是由强大的网络管理能力和卓越的运筹技术来支撑的货物调配能力。核心运营能力是软性核心竞争力，是企业在长期运作中形成的具有核心竞争力特征的经营管理方面的能力。软性核心竞争力更加无形化，更难识别与模仿，更具长期性。在市场竞争中，具备核心能力的企业不一定有核心技术，具备核心技术的企业不一定有核心产品。也就说，产品不一定领先、技术不一定领先的企业，仍然可以通过培育自己的核心运营 能力来取得得竞争中中的主动动权。通通过对

36、竞竞争力与与核心竞竞争力理理论的深深人分析析，我们们发现不不同企业之间的的竞争是是在四个个层次展展开的：第一层层次：获获取和开开发构成成核心竞竞争力的的资源、技技术和能能力的竞竞争。这这一层次次竞争的的目标在在于获取取和开发发构成核核心竞争争力所需的技术、人人才、结结盟伙伴伴和知识识产权等等，如招招聘优秀秀人才，与与科研部部门建立立长期的的战略合合作关系系等。第第二层次次：对这这些资源源、技术术和能力力整合的的竞争。这这一层次次竞争的的目标在在于将所所获取和和开发的的能力与与技术整整合成核核心竞争争力，是是对企业业内部能能力、技技术的调调整和组组合的过过程。只只有经过过整合才才能将这这些单个个

37、能力与与技术升升华为支支持企业业可持续续生存和和发展的的核心竞竞争力。不不同企业业之间的的竞争就就表现在在它们整整合能力力和整合合效果的的差异上上。具备备充足战战略资源源、技术术和人才才的企业业，如果果没有很很好地将将这些要要素进行行有效的的整合和和提升，就就不具有有强势竞竞争力。第第三层次次：核心心产品市市场占有有率的竞竞争。这这一层次次竞争的的目标在在于突出出核心产产品的竞竞争，核核心产品品可以是是实体性性的中间间产 品品，也可可以是无无形产品品如服务务等核心心平台。一一个行业业内企业业之间的的竞争归归根结底底是它们们的核心心产品之之间的竞竞争，其其竞争目目标就在在于争取取更高的的核心产产

38、品市场场占有率率，谁拥拥有核心心产品的的优势，谁谁就拥有有长期竞竞争的主主动权。第四层次：最终产品市场占有率的竞争。它是指通常意义上的竞争，即最终产品的竞争，它是企业之间核心竞争力较量的最终结果。强势核心竞竞争力的的具体特特征具体体说来，最最强势的的核心竞竞争力应应具有以以下特征征：1它具有有不可替替代的能能力。核核心竞争争力是企企业所独独具的能能力，是是竞争对对手不易易甚至是是无法模模仿的，或或者说要要模仿需需要花极极大的代代价。22它具具有使企企业能够够持续盈盈利的能能力。核核心竞争争力本质质上是一一种竞争争能力，是是相对于于竞争对对手的强强势能力力，是企企业可持持续性竞竞争优势势的支撑撑

39、。3它是处处在核心心地位上上的能力力，是企企业其他他所有竞竞争性能能参见罗海海成，王王秉成：中小小企业竞竞争力理理论与实实证，福福州，福福建人民民出版社社。20002。力的统领。4它是企业长期积淀下来的能力，深深地扎根于企业之中，作用长久。一般情况下不随环境的变化而发生质的变化。因此，它具有持续性和非偶然性的特点。5它具有延展力，使企业得以扩展应有的潜力。6它具有构建竞争壁垒的能力。竞争力与核核心竞争争力的关关系企业业竞争力力和核心心竞争力力是两个个既有联联系又有有区别的的概念。竞争力的特点是决定和影响企业竞争力的大多数因素在各企业之间具有可比较性和很大程度的可计量性。企业竞争力研究的努力方向

40、之一就是将企业竞争力因素尽可能量化，从而进行企业间的比较。而且，竞争力因素具有一定程度的可交易性(或可竞争性)，即企业竞争力的许多因素是可以通过市场过程获得的，或者可以通过模仿其他企业而形成。比如企业的研究开发能力、理财能力、人员竞争力、产品竞争力等等。这些竞争力通常表现为企业活动的某一方面、某个领域的竞争力，是一种浅层次的竞争力，其波动有时较大，如一个产品在进入产品寿命晚期时，该产品的竞争力就会逐渐消失。而核心竞争力则通常是指企业所具有的不可交易(不可竞争)和不可模仿的独特优势。核心竞争力往往是难以直接比较和难以进行直接计量的。每个企业都或多或少具有一定的竞争力，否则就不可能在市场竞争中生存

41、，但未必具有自己的核心竞争力。 核心竞争力可以成为企业竞争力中最具有长远和决定性影响的内在因素，通常存在于竞争力“知识”层面的最里层。相比企业的一般竞争力，企业的核心竞争力处于核心地位，影响全面的竞争力，它在较长时间内相对稳定，是一般竞争力的统领。企业的核心能力和企业竞争力在企业发展中可能会有共同的参见金碚碚：竞竞争力经经济学，广广州，广广东经济济出版社社。20003。表现，即能够持续地比其他竞争对手更好、更有效率地向市场提供产品或服务，并获得经济收益。但竞争力因素更加广泛，而核 心竞争因素则是非常集中的。由此我们可以看出，企业核心竞争力或者处在价值链的某个(些)关键环节上，影响整个价值链的各

42、个环节；或者并不位于某个特定的部位上，却几乎对价值链的所有环节都产生深刻影响。但我们同时必须注意到这里也同样有一个“木桶效应”问题，如果企业某一方面的能力过弱，也会严重制约核心竞争力的发挥，进而影响企业竞争优势的形成和持续存在。作为20世纪90年代迅速兴起的一种新式的企业理论和企业战略管理理论，企业核心竞争力显示出独特的生命力，对于企业的竞争具有重要的现实指导意义，深得企业界与理论界的认同。这一理论不仅打破了传统的“企业黑箱理论”，并对数十年居于主导地位的现代企业理论提出了挑战。从经济学和管理学两个方面思考竞争力的问题，既从本质上认识和分析企业，又植根于企业经营管理的内部活动，力求追寻企业生存

43、和成长最为本质的东西。对企业理论和企业核心竞争力理论的深入研究，对分析企业的竞争优势来源及其培育，都有特别重要的意义。这一理论的相对不足则表现在对技术和技能比较重视，而对品牌、营销、管理等软技术涉及较少，而这些对现代企业又特别重要，从而使这一理论在解释或给出提高企业竞争力的综合要素方面，显得得有些片片面。企企业核心心竞争力力理论从从本质上上讲是一一种企业业成长理理论，更更多地是是从企业业内在的的发展观观点去分分析企业业和市场场，强调调企业的的内在成成长，强强调企业业立足内内部能力力，积累累和运用用以形成成和创造造战略优优势，着着力于企企业之间间的竞争争内涵，却却对企业业外部环环境的适适应性分分

44、析相对对单一，在在一定程程度上没没有指明明核心竞竞争力的的外在表表现形式式，最关关键的一一点是忽忽略了核核心竞争争力对于于消费者者的具体体影响。品牌竞争力是企业核心竞争力的外在表现核心竞争力力的强弱弱决定着着企业的的生存与与发展，那那么如何何来最终终判断，由由谁来判判断企业业的竞争争力与核核心竞争争力优势势的强弱弱呢?不不是企业业家，也也不是经经济学家家，而是是由消费费者来执执行最终裁决权。在产品同质化的今天，品牌竞争力包含了企业在资源、能力、技术、管理、营销、人力资源等多方面的综合优势，是形成并实现企业可持续增长的动力源泉，是企业核心竞争力的外在表现。对于企业家家、管理理学家、经经济学家家来说，要要想明晰晰企业的的核心竞竞争力并