企业组织结构设计咨询实务17866.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.组织结构设计咨询实务作者 王璞组织结构构设计咨咨询实务务第一一部分介介绍了组组织结构构设计咨咨询的一一般内容容，民营营企业在在国有企企业组织织设计咨咨询的特特点、常常见问题题及相应应对策。第第二部分分介绍了了组织结结构设计计的权变变因素、组组织结构构的类型型和组织织运行的的设计。第第三部分分详细描描述了组组织结构构设计咨咨询项目目的运作作程序，辅辅有大量量可直接接参考的的过程文文件。第第四部分分全方位位介绍了了组织结结构设计计咨询项项目的全全景，包包括项目目

2、背景与与进场准准备、内内部信息息收集、组组织结构构诊断、组组织结构构设计和和相关制制度。第一部分 组织结结构设计计咨询总总论第一章组织织结构设设计咨询询概论第二章民营营企业组组织结构构设计咨咨询第三章国有有企业组组织结构构设计咨咨询第二部分 组织结结构设计计咨询的的典型方方法第四章组织织结构设设计的权权变因素素第五章组织织结构的的类型第六章组织织运行的的设计第三部分 组织结结构设计计咨询程程序第七章组织织结构设设计咨询询程序第四部分 组织结结构设计计咨询全全景案例例第八章项目目背景与与进场准准备第九章内部部信息收收集第十章组织织结构诊诊断第十一章 组织结结构设计计报告第十二章 组织设设计中的的

3、关键制制度参考文献第一部分 组织结结构设计计咨询总总论第一章组织结结构设计计咨询概概论第一节组织结结构设计计概论一、组织组织有两个个基本含含义，其其一是有有一定目目的、结结构，互互相协作作，并与与外界相相联系的的人群集集合体。组组织可以以是营利利性的机机构，如如联想位位置、海海尔集团团等各种种企业性性组织，也也可是非非营利性性的机构构，如我我国的全全日制大大学、政政府部门门，非营营利性的的各种基基金、事事业单位位等。本本书中的的组织如如无特别别说明，均均指营利利性的企企业组织织。不论什么样样的企业业组织都都应有其其存在的的基本目目的和宗宗旨，否否则其存存在就失失去了意意义，但但是企业业本身并并

4、不能证证明其存存在的意意义，一一个企业业必须通通过为社社会提供供独特的的价值而而证明其其存在的的价值。这这是每一一企业的的发展中中都需要要经常提提出来思思考的问问题。如如19990年前前惠普公公司的企企业宗旨旨是：设设计、制制造、销销售和支支持高精精密电子子产品和和系统，以以收集、计计算、分分析资料料，提供供信息作作为决策策的依据据，帮助助便于的的用户提提高其个个人和企企业的交交通。119922年后惠惠普公司司的企业业宗旨改改为：创创造信息息产品以以便加速速人类知知识的进进步，并并且从本本质上改改变个人人及组织织的效能能。企业业的目的的和宗旨旨直接影影响着企企业的组组织结构构和组织织行为，从从

5、而影响响着企业业未来的的发展前前景，是是企业组组织结构构设计的的出发点点。组织结构是是指一个个组织内内各构成成要素以以及它们们之间的的相互关关系，它它描述组组织的框框架体系系，组织织结构主主要涉及及企业部部门构成成、基本本的岗位位设置、权权责关系系、企业业流程、管管理流程程及企业业内部协协詷与控控制机制制等。企企业组织织结构是是实现企企业宗旨旨的平台台，组织织结构直直接影响响着企业业内部组组织行为为的效果果和效率率，从而而影响着着企业宗宗旨的实实现。组织的第二二个含义义是组织织工作，即即管理的的基本职职能之一一，指设设计、建建立并保保持一种种组织结结构，具具体地说说，组织织工作职职能的内内容包

6、括括以下四四个方面面：设计和建建立一套套组织机机构和职职位系统统；确定职权权关系和和信息系系统，把把各层次次、各部部门结合合成为一一个有机机的整体体；与管理的的其他职职能相结结合，以以保证所所设计和和建立的的组织结结构有效效的运转转；根据组织织内外部部要素的的变化，适适时地调调整组织织结构。组织工作是是为成功功地实现现组织宗宗旨而采采取行动动的一个个连续过过程。组组织的第第二种含含义与组组织结构构设计的的概念相相近，本本书中的的组织均均采用第第一种含含义。二、组织结结构设计计1、组织结结构设计计的内容容组织结构设设计不仅仅仅是描描绘一张张正式的的企业组组织结构构图表，或或根据企企业的人人员配备

7、备和职能能管理需需要增高高或减少少几个职职能部门门。它的的目的是是帮助企企业围绕绕其核心心业务建建立起强强有力的的组织管管理体系系。这种种组织管管理体系系是企业业核心能能力的一一个重要要组成部部分。组织结构设设计是指指为了有有效地实实现组织织目的而而形成工工作分工工与协作作关系的的和安排排过程，即即用帮助助达到组组织目的的的有关关角色、职职务、权权力、责责任、流流程、信信息沟通通、利益益等的正正式安排排。组织结构设设计的主主要任务务是在分分析确立立企业的的基本目目标和宗宗旨的基基础上，明明确企业业的基本本战略和和核心能能力，设设计公司司的组织织架构，明明确部门门使命与与职责、岗岗位设置置和职责

8、责及人员员编制，建建立清晰晰权力体体系，明明确组织织决策和和冲突解解决的规规则或制制度，建建立各部部门、各各关键责责任人的的考核与与激励机机制，梳梳理公司司基本业业务流程程和管理理流程，并并建立公公司的内内部协调调一控制制体系。广义的组织织结构设设计包括括三项工工作：一一是为企企业设计计能够有有效控制制和协调调企业内内部权力力、责任任、资源源分配和和各种职职能活动动的正式式组织结结构；二二是为企企业构造造作为组组织管理理和决策策过程基基础的正正式信息息交流渠渠道和非非正式信信息交流流渠道；三是为为企业建建立组织织文化和和组织管管理规则则。在实实践中，第第一项工工作的重重点是通通过简化化正式组组

9、织结构构，降低低组织管管理成本本，增强强组织结结构应付付外部环环境变化化的灵活活性，从从而达到到提高组组织管理理效率的的目的。企企业决策策过程的的运行依依赖于管管理人人员信息息交流能能力的减减低决决定因素素。传统统的企业业组织管管理并不不重视由由人际关关系构成成的非正正式信息息交流渠渠道，现现在这种种观点已已被认为为是一种种偏见。在在大型跨跨地区或或跨国经经营的企企业中。以以正式组组织结构构为基础础的正式式信息交交流渠道道不能满满足组织织控制和和协调的的需要，非非正式信信息交流流渠道的的作用显显著。企企业组织织文化和和组织管管理思想想的作用用是在企企业组织织管理过过程中形形成一种种肯有很很强凝

10、聚聚力的共共同价值值观念或或信念。因因此，这这第三项项工作是是组织结结构设计计中不可可缺少的的。组织结构设设计是一一项的系系统工程程，需要要很强的的专业技技能、协协调人际际关系的的技巧及及同行和和其他行行业最好好的实践践经验，企企业通常常很少具具备这些些条件，借借助外脑脑完成组组织结构构设计，既既可以获获得需要要的技能能、经验验和知识识，又能能够避免免因内部部权利纠纠缠引起起的矛，保保证它的的客观性性和公正正性，还还能避免免公司内内部各层层级人员员“当局者者迷”，对问问题视而而不见的的情结。另外，一个个时期设设计出来来的组织织，可能能要在运运行一段段时间后后进行再再设计或或管理费费用变革革，并

11、采采取有效效的变革革管理措措施使之之非得地地过渡到到一种新新的状态态，这就就是“组织再再造”2、组织结结构设计计的作用用搞好组织结结构设计计与再造造工作，意意义非同同一般。“三个和尚没水吃”的典故已是众所皆知，类似“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”的故事也时有传闻，其实这就是组织结构翩翩起舞效果，从现代管理研究的最新成果看，决定一个企业是否优秀，能否长寿，不是看企业的领导人多第伟大，最擀要的是看企业的组织结构是否能让平凡的员工通过不平凡的努力，创造伟大的业绩；反之则会让优秀的员工仅仅做出平凡的业绩。那么，是什么导致了这两种截然不同的组合效果呢？或者说，为什么“整体可能大于各部分的总和”，也可能相反呢？

12、其根本的原因就在于组织结构不同，要素结合在一起的方式不同，从而造成了要素间配合或协同关系的差异。组织结构设设计得好好，可以以形成整整体力量量的汇聚聚和放大大效应。否否则，就就容易出出现“一盘散散沙”，甚至至造成力力量相互互抵消的的“窝里斗斗”局面，也也许正是是基于这这种效果果，人们们常将“组织”淮为与与人、财财、物三三大生产产要素并并重的“第四大大要素”。也正正是在这这一意义义上，美美国钢铁铁大王卡卡内基这这样说道道“将我所所有工厂厂、设备备、市场场、资金金夺去，但但只要公公司的人人还在，组组织还在在，那么么，四年年之后我我仍会是是个钢铁铁大王。”不难看出组织及组织工作的重要性。近几年来，对对

13、于企业业竞争优优势的关关注开始始集中于于内部结结构和组组织行为为。有学学者提出出企业竞竞争力和和竞争优优势的核核心不是是依赖于于拥有特特定的组组织资源源或能力力。这些些通常可可能被其其他公司司模仿或或购买，更更准确的的表述是是，竞争争优势来来源于组组织内部部运行机机制，它它确保企企业经营营的不同同方面得得以协调调，如它它的市场场范围、它它的技能能、资源源和程序序。企业业可以被被视为其其构成要要素相互互依赖的的系统，所所有的要要素都必必须在市市场中保保持协调调一致，正正是这些些要素复复杂而模模糊的互互补关系系及组织织协调战战略目标标的能力力和执行行的程度度，给了了企业一一些特殊殊的、难难以完全全

14、模仿的的能力，形形成了组组织竞争争优势的的来源。3、组织设设计的原原则（1）使组组织内各各部分在在公司整整体经营营目标下下能充分分发挥能能力和达达成各自自目标；（2）设计计组织需需要充分分了解企企业业务务和管理理工作内内容；（3）管理理的跨度度和层次次要适度度；（4）正确确处理管管理职能能中指挥挥与参谋谋的关系系。（5）管理理组织中中的职、责责、权必必须对等等；（6）权责责明确化化：权责责或职责责不清将将使工作作发生重重复或遗遗漏，推推诿现象象，易使使员工产产生挫折折感；（7）组织织的简化化将有助助于内部部协调与与人力分分配；（8）组织织的弹性性：保持持基本形形成，又又能适应应各种环环境条件件

15、的变化化。（9）随着着公司成成长而逐逐步调整整组织是是必要的的。但经经常的组组织、权权责、程程序大范范围变更更将使员员工无所所适从。4、先生组组织模式式需考虑虑的因素素在现实生活活中，组组织结构构是千姿姿百态的的。普遍遍适用的的惟一最最好的组组织结构构是不存存在的。管管理者必必须根据据所面临临的特定定情况，选选用一种种最适合合于本组组织的结结构设计计。“依条件件而变”、“随机制制宜”、“量体裁裁衣”，这是是指导组组织设计计工作的的一条基基本原则则。现代代管理学学者提出出的“权变理理论”，就是是强调不不同的企企业以及及同一企企业在不不同发展展阶段上上，都应应当根据据特定的的具体条条件来选选择和设

16、设计相适适应的组组织结构构，影响响结构模模式选择择的主要要权变因因素包括括环境、战战略、规规模、技技术、人人员素质质等。环境是管理理者选择择组织模模式时必必须考虑虑的一个个重要影影响因素素。处于于动荡多多变环境境中的企企业，与与处于相相对稳定定环境的的企业比比较，其其组织结结构要求求有更好好的弹性性和适应应性，能能及时地地对外部部环境的的变化做做出灵活活百有效效的反应应。矩阵阵型、网网络型组组织就是是与此种种特定条条件比较较适用的的组织形形式，而而处于相相对稳定定环境中中的企业业，则通通常要求求组织较较为正规规和集权权，主要要追求组组织结构构方面的的刚性和和稳定性性。直线线职能制制就这种种条件

17、下下比较适适用的组组织形式式。战略、规模模、技术术、人员员素质等等也影响响到组织织模式的的选择。比比如，推推行单一一产品经经营的企企业可以以选用职职能型组组织，而而大型企企业尤其其是在多多个产品品或广泛泛市场领领域开展展多元化化、跨地地区经营营的企业业，则选选用事业业部制会会显示出出更大的的优越性性。小型型组织在在发展的的初期经经常采用用直线型型组织形形式，在在规模扩扩大以后后就要向向更为复复杂的组组织模式式转变。使使用非常常规技术术的企业业，经比比使用常常规技术术的企业业，在组组织结构构设计上上追求更更大的灵灵活性。还还有，人人员素质质越高，组组织结构构设计上上也要求求保留更更大的弹弹性和灵

18、灵活性，以以便使高高素质的的人员能能更好地地发挥主主动性、创创造性。5、组织整整合与协协调的方方式组织设计，通通常包括括两大方方面的任任务：一一是把组组织中要要完成的的任务功功分为具具体的工工作，由由不同的的职位、部部门来承承担，此此称为“分化”；二是是在分工工的基础础上取得得各职位位、部门门、层次次的协调调动作，此此即“整合”，分工工与协作作，或者者说分化化与整合合，作为为一对矛矛的统一一体，在在组织设设计和动动作中的的密不可可分的两两个方面面。组织织中分工工或分化化的程度度越高，组组织整合合的需要要和难度度就盐碱碱，从而而越需要要更强有有力、更更复杂的的整合手手段来进进行协调调。组织织整合

19、和和协调的的具体手手段有以以下五种种：（1）通过过组织等等鍕的直直接监督督即通过一级级管一级级，下级级服从上上级合理理化建议议与指挥挥的方式式保证有有关活动动的协调调。通过过等级链链逐层进进行的协协调，是是实现整整合常用用手段。（2）通过过标准化化的工作作程序随着组织规规模的扩扩大，单单纯依靠靠等级链链上的管管理者进进行协调调越来越越难以满满足需要要，而且且还容易易造成等等级链上上的负担担过重。作作为一种种可行的的替代手手段，组组织可以以将所要要开展工工作的内内容、过过程、方方法等做做出明确确规定，并并制定成成详细的的和规则则，通过过这些制制度措施施来达到到各方面面相对的的协调配配合。（3）通

20、过过目标管管理一般地，工工作过程程标准化化适用于于那些简简单、常常规的工工作，但但对于复复杂和非非常规的的工作，由由于其工工作过程程不易识识别或者者不易分分解，因因而也就就无法规规定标准准化的工工作内容容和程度度。这时时，组织织可将着眼点点从过程程控制转转变为结结果控制制，通过过目标管管理来实实现协调调与整合合。（4）通过过工作技技能标准准化通过对工作作者知识识、能力力、经验验、素质质等投入入的控制制来硲工工作的协协调进行行。工作作技能标标准化是是对工作作过程标标准化的的一种内内化和替替代，是是实现组组织整合合的一个个间接但但重要的的手段。（5）通过过直接接接触和信信息沟通通同级工作人人员之间

21、间通过直直接的接接触和信信息沟通通主动调调整各自自的行动动，以取取得彼此此的协调调配合。这这种直接接接触可可以发生生在同一一部门内内的两个个下级之之间，也也可能发发生在两两个部门门之间，甚甚至是横横跨许多多个部门门，后者者通常以以任务小小组或基基础上的的形式开开展活动动，而矩矩阵结构构则是利利用直接接接触，相相互调整整手段取取得多部部门工作作的持续续密切相相互依赖赖的高级级横向协协调方式式。（6）建立立专门的的整合机机构或人人员在涉及多个个职能与与产品业业务时经经常需要要设置专专门的人人员或机机构来承承担整合合工作，如如项目经经理、产产品经理理、品牌牌经理、大大客户经经理、公公司内部部的营销销

22、委员会会、物流流委员会会、财经经委员会会、薪酬酬委员会会等。6、职务与与团队设设计职务与团队队是组织织中承担担操作或或管事活活动的最最小工作作单位。有有时，组组织中的的工作任任务是以以个体为为单元来来执行的的，另一一些时候候则以相相互协作作的工作作团队为为单元进进行。因因此，根根据不同同情况，组组织设计计的最基基础的工工作可能能是职务务设计或或者团队队设计。设设计，变变称职位位设计、岗岗位设计计，有时时还泛称称为工作作设计。传传统的职职务设计计是按照照劳动的的专业化化分工原原则进行行的。自自从亚当当斯密在在18世世纪提出出劳动分分工思想想，并经经过199世纪末末到200世纪初初福特、泰泰勒等人

23、人的发展展，工作作专业化化分工设设计已渗渗透到近近代生产产和管理理组织的的各个方方面。这这种工作作设计强强调将任任务功分分成若干干最简单单、最基基本的操操作要素素，然后后仅将其其中的某某一操作作分派给给单个人人去重复复进行。专专业化分分工创造造了种类类众多的的工作岗岗位，使使企业可可以根据据不同岗岗位的技技能要求求有选择择地配备备工作人人员，并并使任职职人员在在简单的的重复劳劳动中带带来生产产效率的的大幅度度提高。另另一方面面，它却却使人们们被迫日日复一日日地从事事某一种种单调、乏乏味、枯枯燥的活活动，影影响了员员工的工工作满足足感和工工作积极极性。为使人们体体验工作作本身的的意义，使使工作内

24、内在地具具有一种种激励力力量，220世纪纪中叶以以来，许许多企业业节各种种对工作作进行再再设计的的方法，职职务扩大大化、职职务丰富富化就是是其中广广泛得到到实践的的两种。前前者是指指在水平平方向上上扩大工工作的广广度和范范围，使使每一职职位或岗岗位所负负责的工工作任务务多样化化。后者者则是从从垂直方方向上拓拓展工作作的尝试试，通过过授予下下层次人人员计划划方面的的自主权权而充实实其工作作内容。沿沿着工作作扩大化化和丰富富化的思思路，220世纪纪80年年代后期期开始，工工作再设设计思想想取得了了重大的的飞跃，开开始将着着眼点从从以个体体为中心心的职务务设计转转到强调调群体相相互协作作和相互互依赖

25、的的工作团团队设计计。例如如，由美美国通用用汽车公公司投下下35亿亿美元巨巨资在220世纪纪90年年代初建建成的拥拥有45500名名员工的的土星公公司，就就是以团团队方式式来动作作的一个个新型企企业。在在这家公公司中，工工人们组组成155人左右右的小组组或团队队开展工工作，执执行内容容广泛的的工作任任务，包包括自行行设计和和安排工工作，制制定自己己的工作作计划，控控制自己己的料和和库存，自自己所使使用的机机器设备备，自行行确定自自己的工工作方法法，自行行做出吸吸收小组组新成员员的决定定和进行行缺勤者者替补安安排，以以及经常常性地在在质量、成成本和工工作环境境方面寻寻求改进进等。为为使这样样组建

26、的的小组或或团队真真正成为为自主指指导，自自我管理理的工作作团队，公公司通过过高强度度的授权权，赋予予各团队队以完成成更具挑挑战性工工作所相相应必需需的更大大的权力力和自由由度，同同时通过过团队建建设方面面的培训训，使团团队成员员摈弃个个体、自自我的立立场，真真正从团团队工作作角度思思考和处处理问题题。以解解决特定定的技术术与质量量问题的的基层小小组或团团队组织织在日本本更是发发展到登登峰造极极的地步步，对日日本制造造业达到到世界最最高水平平的竞争争力起到到了巨大大的推动动作用，这这是值得得我国企企业组织织结构设设计时参参考借鉴鉴的。第二节组织结结构设计计咨询概概论一、组织结结构设计计咨询1、

27、组织结结构设计计咨询的的作用组织结构设设计咨询询的作用用在于通通过咨询询顾问的的技能、专专业经验验和知识识的传递递帮助企企业建立立有效的的组织结结构，有有效的组组织结构构应当有有利于公公司资源源的合理理配置，有有利于核核心能力力的培育育与保持持，加快快决策速速度，提提高决策策的科学学性，提提供个人人的发展展机会，增增强对不不断变化化环境的的应用能能力，支支持公司司的整体体策略，并并且有利利于整体体控制及及协调。咨询顾问可可在三个个方面弥弥补企业业自身的的不足。首首先在知知识与经经验方面面，咨询询顾问在在组织分分析的理理论、工工具、方方法及掌掌握标杆杆企业的的案例方方面由于于专业化化和积累累要远

28、超超过企业业自身，聘聘请外部部咨询顾顾问有利利于增加加企业在在这方面面的知识识。其次次是组织织结构设设计过程程中的讨讨论组织织方面咨咨询顾问问作为中中立的外外部专家家具有的的一些专专业技巧巧也是企企业不具具备的，最最后一点点，也是是企业自自身所无无法克服服的是如如何客观观中立地地看待企企业自身身的问题题，企业业内部人人员由于于其中，难难以对企企业的运运行状况况进行客客观的全全面把握握，有些些问题会会熟视无无睹，有有些问题题又过于于重视，而而咨询顾顾问作为为外来者者，借助助一套工工具和分分析方法法或确保保对企业业进行客客观全面面的分析析。2、组织结结构设计计咨询中中的典型型问题许多企业业对组织织

29、调整整谢谢是是头痛医医头、脚脚痛医脚脚式的局局部修补补后，缺缺少总体体的规划划与前瞻瞻性，组组织结构构设置的的随意性性很大。组织结构构设计没没有围绕绕企业核核心竞争争力进行行，脱离离企业成成长阶段段的需要要，片面面追求结结构的“规范化化”、“国际化化”；组织结构构设置缺缺少必要要的正式式沟通渠渠道和协协调方式式，各业业务部门门之间，业业务部门门与职能能部门之之间各自自为政，条条块分割割，企业业的整体体可控性性和协调调性较差差；在设置组组织结构构时没能能充分考考虑市场场竞争环环境的需需要，管管理层次次过多，决决策链条条拉长，降降低了企企业对环环境变化化的快速速反能力力；很多企业业中往往往只注重重

30、管理层层级的划划分，而而没有明明确界定定各岗位位在管理理流程中中的具体体职责分分要，在在管理活活动中责责任不清清。3、组织结结构设计计咨询程程序（1）组织织结构设设计咨询询程序组织结构设设计咨询询的程序序包括以以下六个个步骤：方案实施跟踪改进组织结构诊断，明确管理需要明确组织整体框架方案组织结构具体深入设计转型策略及实施设计（2）组织织结构设设计咨询询的内容容诊断公司司现有组组织结构构存在的的问题设置公司司整体组组织机构构描述各部部门使命命、职责责与岗位位设置明确各重重要岗位位的权责责关系，划划分责任任中心设计公司司主要业业务流程程和流程程设计公司司的协调调控制体体系实施方案案设计4、组织结结

31、构设计计咨询效效果有利于改改善组织织结构的的战略适适应性，使使公司战战略得以以实施，营营利模式式有效运运行，也也为企业业建立完完善的管管理体系系，提升升管理效效率创造造了条件件；有利于企企业内部部各层级级、各部部门、各各岗位在在总体目目标一致致的前提提下充分分发挥主主观能动动性，真真正实现现个人与与公司共共同成长长、共同同进步；均衡考虑虑企业正正体可控控性、协协调性因因素与组组织结构构的运行行效率，在在方案中中避免脱脱离公司司实际能能力的设设计，注注重方案案的可操操作性，降降低实施施风险，有有利于新新旧组织织结构的的平滑过过渡与衔衔接。二、企业什什么时候候需要组组织结构构设计咨咨询一般情况下下

32、企业组组织结构构不能适适应对企企业的要要求时，即即组织面面临失效效时需要要组织结结构设计计咨询。一种情况是是企业决决策滞后后或质量量不高。企企业面临临大量问问题需要要做出决决策，但但决策者者可能负负担过重重，向低低层授权权不足，或或企业信信息与决决策者不不匹配，信信息没有有传达给给恰当的的对象，信信息在企企业内部部纵向和和横向的的沟通者者不充分分，不能能保证决决策质量量。另一种情况况是组织织结构不不能创造造性地对对正在变变化的环环境做出出反应。缺缺乏创新新的一个个原因在在于部门门之间不不能很好好地横向向协调。如如市场营营销部门门对顾客客需求的的识别和和研究部部门对技技术开发发的确定定必须协协调

33、起来来。第三种情况况是存在在明显过过多的冲冲突，企企业未冲冲突的部部门性目目标汇总总成一系系列整体体组织目目标，各各部门目目标冲突突，各行行其是，或或在压力力下为完完成部门门目标而而不惜损损害整体体目标。第四种情况况是发展展速度放放缓，内内部抱怨怨，指责责明显过过多或员员工感到到悲观。三、企业组组织结构构设计咨咨询项目目前景企业组织结结构设计计直接影影响着企企业内部部许多人人的责、权权、利，因因此组织织结构设设计咨询询项目的的成功除除了需要要咨询顾顾问正确确的指导导参谋，还还需要企企业内部部的积极极参与。组组织结构构设计咨咨询项目目的效果果除了与与咨询方方案密切切相关外外，还与与公司内内部人员

34、员。尤其其是公司司中高层层管理人人员对待待咨询的的态度、理理念高度度相关。企企业中高高层管理理人员对对咨询的的错误理理念可能能会导致致组织结结构设计计咨询项项目很难难达到希希望的效效果。以以下意味味着供客客户方自自测用，以以自我判判断咨询询项目实实施的前前景。问卷说明：针对每每一题的的陈述，选选择出与与你所在在公司咨咨询项目目实施现现状与管管理理念念最相符符合的一一个答案案，请根根据实际际看法认认真完成成。1、您公司司引入咨咨询项目目的目的的是什么么？A、跟潮流流、赶时时尚、随随大流；B、各部门门主管有有这方面面要求，决决策层认认为有必必要调整整；C、基于长长远考虑虑和战略略规划；2、你公司司

35、所引入入咨询工工作简报报基本本动作模模式是：A、咨询人人员根据据管理者者与相关关员工的的要求提提出解决决方案；B、咨询询人员协协助管理理者处理理危机，制制定解决决方案；C、咨询询人员与与管理者者共同制制定和实实施解决决方案以以避免问问题与危危机的产产生。3、咨询项项目的解解决方案案通常关关注于：A、改变变公司人人员的认认识与观观念；B、提高高相关人人员的业业务技能能与工作作绩效；C、提升升业务指指标，增增强工作作绩效。4、绝大多多数新的的解决方方案制定定依据是是：A、同样样的解决决方案在在其他公公司获得得成功；B、根据据管理人人员的需需求；C、通过过分析显显示该解解决方案案是必要要而有效效的。

36、5、在制定定具体解解决方案案的过程程中：A、管理理人员从从一系列列出现有有解决方方案中选选择最为为恰当的的一个；B、征求求一线员员工与班班组长的的意见，并并制定方方案；C、通过过对当前前主要存存在的业业绩问题题的系统统分析确确定所需需方案。6、在为受受众对象象确定解解决方案案时：A、为较较大范围围的受众众对象提提供笼统统的方案案；B、考虑虑特定受受众对象象的具体体需要，作作为制定定方案的的参考； C、根根据特定定对象的的需要制制定针对对性很强强的方案案。7、对于咨咨询项目目的成果果： A、完完全由咨咨询人员员负责； B、由由咨询人人员和客客户公司司主管人人员共同同负责； C、由由咨询人人员、项

37、项目涉及及人员和和相关管管理人员员共同负负责；8、为确保保项目涉涉及人员员充分投投入咨询询项目实实施过程程而设计计的系统统而客观观的基础础上成果果评价方方案：A、从未制制定过。对对项目的的评价通通常是在在项目实实施过程程中进行行，主要要关注于于项目涉涉及人员员的满意意程度。B、偶尔制制定过。项项目涉及及人员需需要关注注项目实实施对本本职工作作是否产产生了效效应；C、经常制制定系统统方案。在在咨询项项目实施施结束后后，咨询询人员要要对业务务绩效的的改善状状况进行行评价。9、咨询项项目的具具体实施施队伍：A、由公司司内部专专业人员员组成；B、经过考考察选择择一家咨咨询公司司；C、确保实实现预期期目

38、标同同时不超超过成本本预算的的前提下下，由内内部专业业人士与与外部咨咨询人员员共同组组建。10、咨询询项目所所提出的的解决方方案：A、没有针针对性，主主要是依依据主观观判断；B、依据学学习效果果数据和和技能知知识实际际应用数数据；C、依据业业务绩效效指标、实实际应用用数据、实实施效果果数据和和满意度度数据。11、对于于咨询项项目成本本的计量量：A、采用一一般方式式，只计计总量；B、参考其其他相似似项目的的计量方方法；C、对具体体项目实实施具体体的成本本计量过过程。12、管理理人员参参与到咨咨询工作作中的情情况：A、很少发发生，偶偶尔发表表意见；B、在咨询询人员要要求或客客观必要要时会参参与；C

39、、为主要要咨询项项目制定定周密的的参与计计划，确确保管理理人员成成为项目目实施的的重要力力量。13、为了了确保咨咨询项目目效用转转换为业业务绩效效的改善善，我们们：A、鼓励项项目涉及及人员将将其所学学应用于于实际工工作；B、要求管管理者对对项目成成果进行行支持；C、为不同同情况制制定不同同的转换换方案。14、咨询询人员与与管理者者之间的的互动交交流：A、几乎没没有。咨咨询人员员从未与与其讨论论过有关关问题；B、偶尔发发主要是是在需求求分析和和基础上上协作过过程中；C、很有规规律的发发生。双双方有稳稳定的协协作关系系。15、咨询询项目投投资回报报善的订订衡量依依据是：A、主观评评判；B、管理人人

40、员通过过对项目目涉及人人员的瓜瓜进行观观察得出出；C、将劳动动生产率率、成本本、质量量或客户户服务指指标改善善量转化化为具体体货币价价值量得得出。16、缺乏乏正规评评价方式式的咨询询项目在在我们公公司中：A、经常采采用；B、偶尔采采用；C、从不采采用。17、对于于咨询项项目成果果的反馈馈与交流流：A、在有人人需要了了解有关关信息时时进行；B、偶尔进进行，主主要针对对公司管管理者；C、定期进进行，受受众对象象多种多多样。18、管理理谹地咨咨询项目目实施所所承担的的职责：A、很小，没没有具体体的职责责要求；B、对某些些基础上上承担非非正式规规定的职职责；C、非常明明确具体体，管理理人员对对于在本本

41、职所辖辖部门采采用的咨咨询项目目承担较较大职责责。19、在经经营状况况趋于衰衰退时，咨咨询项目目的预算算额：A、总是第第一个被被削减的的对象；B、维持原原预算水水平不变变；C、不会受受影响，有有时甚至至会提高高；20、咨询询项目成成本预算算方案的的制定是是依据：A、前一年年的预算算方案；B、由与咨咨询公司司讨价还还价的结结果决定定；C、依据自自身需要要以及对对项目成成果的预预期。调查结果评评价说明明：以上问卷答答案A为为1分，答答案B为为2分，答答案C为为3分，合合计得分分低于220分者者，说明明你对咨咨询抱有有很多错错误的理理念，咨咨询项目目成功的的可能性性很小；答案为为20-40分分者，说

42、说明你对对咨询有有一些错错误的认认识，要要想咨询询项目成成功，需需要做明明显的改改进。答答案400分以上上者，说说明你对对咨询的的认识基基本正确确，咨询询项目有有望成功功，但注注意在某某些方面面还需要要改进。第二章 民营组织结结构设计计咨询我国改革开开放以来来产生了了一大批批的民营营，他们们为我国国的经济济增长做做出了巨巨大贡献献，目前前民营经经济已占占了我国国经济问问题的半半壁江山山。一批批民营企企业经过过十多年年的快速速发展已已具备了了规模，但但是民营营企业的的快速发发展也产产生了一一些问题题，有的的问题很很严重，已已超出了了企业创创业者的的能力和和经验所所能驾驭驭的范围围，于是是出现了了

43、一些民民营企业业“各领风风骚三五五年”的现象象。最近近几年已已有较多多的民营营企业意意识到仅仅凭企业业内部的的力量难难以解决决发展中中所遇到到的问题题，于是是开始聘聘请咨询询顾问进进行管理理咨询，民民营企业业的咨询询市场正正在形成成。随着着民营企企业的继继续成长长，这个个市场会会越来越越大，探探索其中中的共性性问题和和规律有有利于咨咨询业的的健康成成长。第一节 民营企业组组织结构构的特点点和问题题一、民营企企业的发发展改革开放以以来我国国民营企企业整体体取得了了恢复性性高速增增长，以以远高于于国有企企业的平平均增长长速度成成为我国国国民经经济的主主要增长长点，民民营企业业整体在在我国国国民经济

44、济的份额额稳步增增加，多多年的调调整增长长已产生生了一批批大型民民营企业业，他们们逐渐成成为我国国经济的的支柱。仔仔细分析析我国民民营企业业成长的的原因，不不难发现现民营企企业在多多年的市市场拚杀杀中得到到锤炼，形形成了独独特的市市场洞察察力，比比较务实实，讲求求实效，能能随市场场形势的的变化而而变化。由由于企业业领导人人通常都都具有很很强的个个人魅力力，在发发展的初初期企业业的执行行力都很很强。企企业的核核心领导导人基本本上都是是创立初初期就进进入企业业的创业业元老，很很多是亲亲戚,如如兄弟、表表兄弟等等，也有有的是大大学同学学，或儿儿时好友友等有较较深的感感情联系系。这使使民营企企业得以以

45、在发展展的初期期集中精精力“搞事业业”，且规规模较小小，代理理问题不不明显，这这些是民民营企业业得以迅迅速成长长的原因因。图表表2-11是我们们一家民民营企业业客户的的发展情情况，从从中我们们看到我我国高速速成长的的经济为为民营企企业创造造了巨大大的发展展空间，其其发展速速度也远远远超过过了一些些发达国国家历史史上民营营企业的的增长速速度。与与之相伴伴随的是是我国民民营企业业同时也也集中了了更多的的问题。二、民营企企业组织织结构的的特点根据我们的的调研和和这几年年做管理理咨询的的研究，我我们认为为目前民民营企业业的组织织结构有有如下特特点：(1)规范范化程度度不高：企业中中工作程程序、工工作细

46、则则、规章章和政策策手册等等局面文文件的数数量不多多，基本本没有绩绩效考核核，或考考核流于于形式，没没有相应应的配套套措施；(2)专门门化程度度不高：企业中中的权责责分配不不明确，越越级干预预普遍；(3)标准准化程度度不高：类似的的工作活活动以统统一的方方式执行行的程度度不高，有有的企业业已通过过ISOO90000标准准认证，但但是文件件的可操操作性不不强，执执行力度度不够；(4)集权权化程度度高：决决策权集集中在最最高层，中中层基层层授权不不够，这这是企业业最初得得以成功功的原因因。但随随着企业业的成长长逐渐成成为发展展的阻力力。(5)职业业化程度度不高：无论是是高层管管理者，还还是中层层管

47、理者者接受的的培训和和正规教教育普遍遍不够，公公司内部部决策以以经验为为主，专专业支持持不足；(6)内部部关系复复杂：企企业高中中低各层层级有许许多人是是亲戚或或其他朋朋友关系系。“皇亲国国戚”多，政政策执行行有较大大难度。三、民营企企业结构构的主要要问题民营企业组组织结构构的主要要问题与与民营企企业的密密切相关关。为了了生存和和自我保保护，企企业领导导人聚集集一批亲亲戚朋友友，努力力开拓市市场，建建立商业业关系网网，在市市场机会会较多的的时期站站稳了脚脚跟。在在企业成成长的过过程中最最高领导导人基本本上都能能与时俱俱进，不不断学习习，与企企业共同同成长，但但是有一一部分创创业元老老在发展展过程中中，逐渐渐落伍，不不能适应应企业的的进一步步发展，却却又占据据着高位位。企业业权力架架构与管管理模式式曾经是是企业成成功的原原因，但但却阻碍碍着企业业的进一一步发展展。以前前述A集集团的组组织结构构为例，将将其主要要问题死死于图表表2-22至图表表2-99。 短短十余年的时间，A集团取得了巨大的发展 销售收入 企业规模 设立集团总部 利润 资产规模