某咨询公司管理财务与物资资源17562.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.安达信全球最佳实践财务分册安达信（上海）企业咨询有限公司企业咨询部财务与运营解决方案小组第一版（译文）二零零二年四月 10.0 管理财财务与物物资资源源最佳实践10.1 管理财财务资源源10.1.1 制制定预算算 110.1.2 提提供内部部财务信信息 22510.1.3 设设计资本本结构 51110.1.4 管管理现金金流 91110.1.5 财财务风险险管理 1118 10.1.11 制制定预算算最佳实践执行概要A. 将预预算制定定与企业业战略相相联系。

2、B. 为战战略性的的资源分分配制定定流程。C. 将激激励手段段与预算算达标相相联系之之外，还还要将其其与绩效效考核相相联系。D. 将成成本管理理与预算算相联系系。E. 降低低预算复复杂度，缩缩短预算算周期。F. 制定定预算需需考虑变变化因素素。执行概要概论预算是系统统分配财财务、实实物和人人力资源源以达到到战略目目标的一一种方法法。企业业建立预预算系统统是为了了监控流流程以达达到他们们的目标标、帮助助控制费费用以及及预测现现金流和和利润。预算制定者者面临的的主要问问题是预预测未来来，因为为有些事事不可能能非常精精确。高高速发展展的科技技和日益益激烈的的全球化化竞争使使有效预预算的建建立越来来越

3、困难难，也越越来越重重要。最佳实践注：安达信信一直在在研究建建立起有有效预算算系统的的领先公公司。其其中也包包含了专专家，顾顾问和行行业领先先者的知知识。安安达信从从这些研研究中获获得的结结论是该该执行概概要的重重点。改善预算流流程的主主要好处处在于整整个公司司能够更更好地理理解公司司战略目目标，这这些目标标也可以以获得更更协调的的支持，同同时也提提高了快快速回应应竞争者者的能力力。以下下对领先先公司所所采用的的建立预预算系统统的最佳佳实践进进行了讨讨论。 将预算制定定与企业业战略相相联系。因为预算解解释了资资源将如如何分配配，流程程将以何何种指标标进行评评价，所所以将预预算与公公司战略略相联

4、系系时，预预算的编编制将更更加有效效。将两两者结合合使经理理和员工工更了解解公司目目标。这这种了解解反过来来又支持持了公司司目标，协协调了经经营策略略，最终终提高公公司的绩绩效。但是，如何何将两者者相联系系？最佳佳实践公公司发现现沟通在在其中扮扮演了一一个重要要的角色色。最高高管理层层必须带带头设定定并沟通通公司目目标。但但是为了了设定这这些目标标，最高高管理层层需要客客户信息息、竞争争者信息息、经济济和科技技发展情情况，而而这些信信息来自自于面向向客户和和支持性性的业务务单元。能能够建立立有效沟沟通渠道道的公司司认为设设定具有有挑战性性同时又又具有可可达成性性的目标标并不难难。在制定预算算之

5、前设设定目标标会让各各层面预预算制定定者的工工作变得得更简单单。当一一切就绪绪，预算算制订者者一开始始就能制制定出支支持战略略的预算算，并且且几乎不不用修改改。由此此，预算算的制定定不仅更更加快速速，花费费更少，而而且成功功的机会会更高。 为战略性的的资源分分配制定定流程。在任何企业业中，资资源竞争争都是不不可避免免的。每每个功能能部门和和业务单单元都需需要资金金来支付付资本和和运营费费用一一般都会会超出实实际可用用的资源源。设计计相应流流程就变变得非常常重要，这这样，资资源就可可以分配配用于支支持关键键战略。最佳实践公公司认为为资源分分配这个个活动一一半是科科学，一一半是艺艺术。幸幸运的是是

6、，以下下几家最最佳实践践公司得得到了良良好的结结果。其其中一个个最佳实实践是协协调对运运营和资资本预算算的审查查。这让让管理者者观察到到一方预预算的变变动对另另一方的的影响。另另外一个个最佳实实践是制制定成熟熟的考核核指标用用于评价价预算。所所采用的的指标随随行业不不同而变变化，但但大多数数指标会会考虑到到公司的的加权平平均资本本成本。也也有许多多指标评评价实施施竞争计计划过程程中的风风险程度度、推迟迟行动的的成本或或有利点点和其他他各种因因素如预预计利率率的上升升。通过过使用这这些指标标，以及及采用跨跨部门团团队审查查行动计计划，公公司可以以更好地地选择能能够生成成预期结结果的计计划。最最后

7、，通通过监控控分配结结果，公公司可以以精炼和和改善它它们的流流程。 将激励手段段与预算算达标相相联系之之外，还还要将其其与绩效效考核相相联系。许多公司仍仍然通过过考核是是否达成成预算目目标来评评价管理理者。这这看上去去是合理理的，但但事实上上这种一一维的评评价引诱诱管理者者与预算算目标“玩游戏戏”来获得得成功。这这种游戏戏一般都都不符合合公司的的最佳利利益。对于最佳实实践公司司而言，达达到预算算目标被被放在了了绩效考考核的第第二位。这这些公司司使用一一套平衡衡的绩效效考核指指标来编编制达成成战略目目标的流流程，并并在它们们的激励励流程中中采用相相同的指指标。这这种做法法强调了了关键战战略的重重

8、要性，也也说明了了怎样的的结果会会得到奖奖励。在许多企业业中，业业务单元元经理参参与确定定与其运运作相关关的指标标。一般般，一些些指标是是财务性性的，另另一些指指标则在在其他方方面进行行评价。例例如，对对于一个个业务单单元，一一个适当当的非财财务指标标是次品品率，另另外一个个是新产产品市场场推广速速度。一一旦确定定了指标标，最高高管理层层也就宣宣布了希希望每个个管理者者达到的的目标。管管理者和和员工要要接受关关于公司司激励程程序的培培训，因因此他们们了解如如何才能能获得奖奖励。 将成本管理理与预算算相联系系。通过结合成成本管理理来制定定预算，公公司能够够改善信信息质量量，管理理者需要要这些信信

9、息制定定预算。精精确的成成本信息息是制定定预算的的基础。如如果公司司能够采采用精确确成本管管理技术术，并且且为预算算制定者者提供简简便获得得成本信信息的方方法，那那么它们们可以改改善预算算制定流流程的精精确性，并并提高速速度。将公司范围围内的成成本管理理系统标标准化是是改善成成本管理理和预算算间联系系的重要要步骤。许许多公司司也发现现作业成成本法在在确定生生产、销销售和提提供产品品和服务务的实际际成本时时很有帮帮助。甚甚至是中中小型企企业都在在探索作作业成本本法的潜潜力，象象软件包包的使用用越来越越广泛，同同时它也也降低了了分析成成本。另外一个联联系成本本管理和和预算的的最佳实实践是战战略性地

10、地使用差差异分析析。差异异分析用用于研究究预算和和实际成成本之间间的不同同，或者者研究公公司成本本与行业业平均水水平的比比较。管管理者通通过使用用差异分分析确定定弱点，就就能够确确定他们们的组织织需要在在哪里提提高业绩绩。但是是管理者者必须将将注意力力集中在在有重大大影响的的问题上上。否则则，决策策和制定定预算会会陷入琐琐碎的细细节中。 降低预算复复杂度，缩缩短预算算周期。最佳实践公公司努力力降低预预算制定定的复杂杂程度，简简化预算算编制流流程。这这种简化化使管理理层收集集预算信信息、进进行分配配决策、沟沟通最终终目标比比以往花花费更少少的时间间，更少少的成本本，并且且更少地地阻碍公公司的核核

11、心活动动。控制预算数数量，统统一预算算编制的的方法，这这是公司司简化预预算制定定的重要要步骤。另另外一个个关键步步骤是减减少制定定预算所所需要的的报告中中细节的的数量。同同样，领领先公司司采用信信息科技技使预算算编制自自动化，便便于工作作的进行行，以此此来达到到简化预预算制定定的目的的。预算算制定者者必须经经过全面面的新技技术培训训。这种种培训加加上持续续地对公公司信息息需求进进行监控控，可以以使最佳佳实践公公司向管管理者提提供正确确、及时时、且花花费不多多的信息息。 制定预算需需考虑变变化因素素。在制定预算算时考虑虑变化因因素，可可以使公公司更快快地对竞竞争威胁胁或机会会作出反反应，并并且精

12、确确度更高高。他们们能够抓抓住最被被看好的的机会，有有效地使使用资源源。此外外，了解解到预算算具有弹弹性，这这将预算算制定者者从不得得不“虚报”预算中中解放出出来，可可以考虑虑更多可可能的发发展。这这样就获获得了更更倾向于于现实的的预算。一般公司会会每季度度一次、每每月一次次甚至每每周一次次审查它它们的预预算。在在审查中中也会报报告商业业环境的的变化，公公司提醒醒管理者者，如果果他们还还想在该该年度达达到目标标的话，那那么他们们需要准准备新的的战术了了。虽然然有一点点很重要要，那就就是不应应该修改改预算来来“包庇”差的绩绩效或差差的计划划，但是是最佳实实践公司司仍然选选择修改改预算，而而不是仍

13、仍然拿着着不能反反映真实实情况的的预算进进行工作作。一些些公司应应用“滚动”或持续续的预测测，而不不是传统统的年度度预算。这这种预测测与传统统预算间间的主要要差异在在于预测测随该年年公司实实际运营营结果不不断更新新。接下下去的三三个或更更多季度度的数据据的详细细程度将将逐渐降降低。公司建立弹弹性预算算的一个个方法是是根据战战略重要要性将行行动计划划分优先先级，放放弃一些些计划，因因为资源源是有限限的。这这样，如如果一旦旦有额外外资源可可利用，他他们就可可以迅速速、果断断地行动动起来。最佳实践公公司在制制定预算算时考虑虑环境变变化的另另一方法法是要求求管理者者在不同同的商业业环境假假设下建建立情

14、景景模型。强强有力的的信息技技术支持持了许多多情景模模型的建建立。如如果实际际情况与与某一情情景模型型相似，这这一实践践使公司司能够更更快、更更有效地地作出反反应。公公司也可可以通过过在业务务单元设设置预留留资金制制定弹性性预算，等等待竞争争机会。一一些公司司甚至建建立独立立子公司司来观察察有前景景的产品品或技术术。A. 将预预算制定定与企业业战略相相联系。原理 为什么运用用最佳实实践将预算的制制定与企企业战略略相联系系在建立立战略支支持中起起到了非非常重要要的作用用。预算算用详细细的条目目说明了了资源将将如何配配置，业业务流程程的进展展将如何何评估。通通过制定定预算并并按照企企业策略略执行预

15、预算，各各个层次次的经理理们将会会理解他他们每天天的工作作对公司司实现未未来目标标的贡献献有多少少。这种种理解将将更好地地引导战战略的整整合，更更多地对对阻碍和和机会进进行反馈馈，最终终获得更更优秀的的业绩。为为了将预预算与企企业战略略密切联联系，最最佳实践践公司会会采取一一系列的的步骤。首首先，在在预算制制定前清清晰地定定义战略略目标。其其次，它它们会建建立、培培养正式式和非正正式的沟沟通渠道道使得有有关运营营和预算算的信息息和看法法可以在在业务和和功能部部门间横横向地流流动，向向上可以以送至高高层经理理，向下下可以从从最高管管理层送送至面对对客户的的员工（这这种方式式有时被被称为“四向”沟

16、通方方式）。再再次，它它们会改改善业务务步骤和和信息系系统，使使信息报报告一致致并可以以被广泛泛地获取取。最后后，最高高管理层层对预算算制定者者和其他他员工提提供培训训，使他他们意识识到他们们的工作作对公司司战略的的影响。 公司能得到到什么- 更清晰地理理解业务务部门设设定的目目标对企企业战略略做出的的贡献- 对战略目标标更大的的支持- 业务部门和和业务单单元间更更好的战战略协调调- 总体上更好好的绩效效表现行动步骤 改进进公司的的流程1. 为预算制定定计划使使它与战战略目标标相一致致。战略目标是是公司向向着长远远目标前前进途中中的里程程碑。例例如，如如果一个个公司的的长远目目标是在在市场中中

17、成为某某种商品品占统治治地位的的供应商商，则商商品的市市场份额额上升成成为了它它的一个个战略目目标。在预算流程程开始前前制定战战略目标标有助于于经理们们在一开开始就将将工作与与企业战战略相联联系。因因为业务务单元的的经理们们如果清清楚地知知道目标标是什么么，他们们可以制制定更能能针对目目标的预预算，可可能很少少需要修修改。需需要修改改时，全全公司的的高层经经理们可可以让经经理更加加牢固地地记住战战略目标标。这将将使公司司分部、公公司部门门、产品品线、总总部和行行政部门门的预算算制定更更为快速速，并且且所有的的预算都都支撑着着同一个个目标。当由高层管管理者来来担当企企业战略略设定人人的角色色时，

18、公公司注重重的目标标将符合合其核心心竞争力力，符合合公司所所擅长的的技能或或特有的的资源。例例如，一一个公司司可能会会发展一一个与竞竞争对手手相比占占优势的的分销系系统；另另一个可可能会在在生产环环节实施施成本和和质量控控制以获获取优势势。在一一段时间间后，公公司为了了种种理理由要进进入自己己不擅长长的领域域。因为为这些带带有风险险的行为为用去了了一些有有优势的的资源，所所以最高高管理层层对公司司核心竞竞争力的的持续关关注和对对战略设设定所担担负的责责任将变变得尤为为重要。战略设定需需要设定定人对外外部环境境的机遇遇与风险险，以及及内部环环境的资资源和能能力进行行综合考考虑。当当外部或或内部环

19、环境变化化了，一一个公司司的战略略必须同同时转变变。只要要高层经经理清晰晰地将新新的战略略目标以以预算责责任的形形式传达达给经理理们，预预算流程程将保持持其集中中性和有有效性。2. 确定风险并并制定相相应对策策。商业风险的的明晰使使风险管管理和预预算制定定更有效效。商业业风险是是一种威威胁，它它代表了了那些对对企业实实施战略略或达到到自己目目标有反反面影响响的因素素。商业业风险包包括了可可能发生生的大范范围事件件或行为为，例如如政府法法规的改改变、竞竞争对手手产品或或价格的的改变、利利率或汇汇率的改改变、生生产技术术的革新新、原材材料供应应或价格格的变化化、关键键员工或或客户的的损失等等。因为

20、为公司的的运作越越来越全全球化，商商业风险险的管理理比以前前复杂了了许多。尽尽管在所所有功能能部门，实实施风险险管理的的需要得得到了广广泛认可可，但这这种努力力依然十十分有限限，即使使是在最最佳实践践公司。然而，它对对预算制制定的影影响非常常明显。明明晰风险险和进行行风险管管理的策策略使经经理们不不必抬高高预算来来预防可可能发生生的各种种无法预预料的事事件。通通过将一一部分风风险管理理的职责责交至企企业中心心部门，其其他一些些交至特特定部门门，最高高管理层层避免了了重复的的工作和和风险管管理上的的分歧，促促使经理理们制定定更为清清晰，更更为精简简的预算算。位于伦敦的的不列颠颠石油勘勘探公司司是

21、采用用风险管管理的先先驱企业业。这家家不列颠颠石油的的勘探和和开发分分公司，现现在是BBP AAmocco上市市公司的的一部分分。它采采用了跨跨部门的的风险管管理方法法，并着着手于打打造一个个有创造造性的、有有弹性的的、以利利润为目目标的工工作团队队。公司司风险管管理工作作引出了了“生存计计划”，这是是一个有有弹性的的预算和和管理报报告流程程。在依依然强调调现金流流和资产产回报率率的同时时，预算算制定流流程建立立在董事事会成员员和运营营经理之之间紧密密、持续续沟通的的基础上上。董事事会成员员每季度度有100天左右右与地区区经理们们讨论具具体事项项，每个个地区占占两天左左右的时时间。讨讨论主要要

22、集中于于外部市市场环境境和每个个地区的的计划与与总体业业务战略略目标和和风险的的联系如如何，在在这之后后才是对对财务状状况的关关注。3. 用平衡的指指标来评评估目标标进程。长期的战略略目标需需要有一一套指标标来记录录达到目目标的过过程，这这些指标标在公司司预算中中必须表表现成单单元和部部门目标标的形式式。在一一些情况况下，公公司可能能会只重重视财务务指标，如如利润或或投资回回报率。但但是最佳佳公司懂懂得长期期健康的的发展还还需要其其他的一一些因素素。客户户挽留手手段、产产品和服服务质量量、产品品开发周周期、市市场渗透透力、员员工流动动率，以以上这些些只是影影响企业业长期健健康发展展的一部部分可

23、评评估因素素。为了评估一一系列因因素的变变化，公公司使用用了一套套平衡的的绩效评评估指标标，有时时称为平平衡计分分卡。一一般，一一组平衡衡绩效评评估指标标可能会会参照投投资者、客客户、员员工和当当地社区区所关心心的一些些事宜。通通过使用用这种指指标，经经理们可可以明晰晰现有绩绩效等级级和期望望值之间间的差距距，从而而制定策策略应对对。如果果差距过过大或者者需要与与其他单单元或部部门进行行协作努努力，那那么可能能就要对对公司战战略进行行调整了了。4. 促进沟通以以制定和和巩固战战略。“沟通”在在制定、支支撑和最最终实施施企业战战略中具具有举足足轻重的的位置。经经理们和和员工们们如果懂懂得战略略目

24、标是是如何设设定的，战战略进程程是如何何评估的的，而又又能对战战略的设设定发表表一些自自己的看看法，那那么他们们将会更更投入的的开展战战略实施施。最有效的沟沟通应包包括从上上至下和和从下至至上的双双向沟通通。当一一个公司司设定了了自己的的战略目目标并需需要制定定相应的的预算，首首先进行行的是直直至业务务单元级级别的向向下沟通通。当预预算为寻寻求批准准而向上上递交时时，经理理们向上上沟通对对资源需需求的必必要性，向向下沟通通所提交交预算发发生变化化的原因因。在预预算管理理流程中中安排时时间进行行这种沟沟通的公公司，在在完成战战略目标标时能得得到更有有效的支支持。即即使预算算请求发发生巨大大的变化

25、化或者被被否定，预预算制订订者也能能清楚地地知道原原因。沟通在制定定战略中中也起到到了重要要的作用用，为了了实现此此目的，不不仅需要要纵向的的上下级级之间沟沟通，还还需要在在横向的的业务单单元之间间进行沟沟通。为为了战略略的制定定，最高高管理层层需要来来自于内内、外部部环境的的所有最最新信息息。从事事销售、生生产、配配送、产产品开发发、帐务务功能的的业务单单元都需需要对客客户趋势势、竞争争潮流、成成本、技技术、绩绩效等事事项发表表自己的的看法。这这些业务务单元的的见解必必须向上上传达，供供部门领领导和最最高管理理层制定定切实可可行的目目标。很多最佳实实践公司司，在对对公司能能力进行行评估后后，

26、使用用从上至至下的沟沟通来设设定非常常具有挑挑战性的的目标。它它们相信信提高目目标的挑挑战性可可以促进进经理们们表现出出他们的的合作精精神和丰丰富才能能，而这这些特质质则是公公司一直直致力追追求的主主人翁企企业模型型的成功功所在，即即使是更更大、更更好的企企业也在在不懈地地寻求这这种主人人翁企业业的模式式。当位于瑞士士苏黎世世的跨国国电力设设备制造造商（AABB） Assea Broown Bovverii Lttd在19889年从从Wesstinnghoousee购买了了一个送送配电公公司的时时候，从从外界观观察者的的角度来来说，公公司看上上去发展展空间十十分有限限。通过过巩固其其非常分分散

27、的组组织架构构并设定定具有挑挑战性的的绩效和和预算目目标，AABB实实现了企企业业绩绩目标，甚甚至是在在长期工工作于WWesttingghouuse的的经理和和雇员身身上。这这是通过过设定挑挑战性的的目标和和要求一一线经理理找到方方法完成成它而达达到的。5. 对预算制订订者就战战略目标标设定进进行培训训。如果经理们们学习过过如何根根据其战战略影响响来评价价项目和和预算，那那么他们们能够对对战略资资源分配配计划的的制定有有更好的的理解。项项目主管管和首席席财务执执行官们们因为比比较熟悉悉财务分分析工具具，能够够在对其其他经理理的培训训中起到到引导作作用。然然而，预预算制定定的职责责不应该该仅限于

28、于财务部部门。DELL电电脑公司司主席和和首席执执行官，Michael Dell一年举行好几次“市政厅”类型的会议，其中一个目的是为了沟通这个位于Austin, Texas的个人电脑生产巨头现有的战略目标。几年前，财务团队花了约15个月来对员工就考核标准进行培训，如资本投入回报。现在员工随时可以在DELL公司内部网上学习这些课程。这种培训的的好处之之一：它它使对预预算的拥拥有权超超出了财财务部门门，扩展展到了对对企业战战略支持持非常重重要的业业务单元元。B. 为战战略性的的资源分分配制定定流程。原理 为什么运用用最佳实实践因为任何公公司的资资源都是是有限的的，所以以制订资资源（现现金、设设施、

29、装装备、人人员）分分配流程程来支持持关键战战略是非非常重要要的。而而预算从从财务角角度描述述了所有有的资源源，资源源的分配配也是从从财务角角度来进进行描述述的。最佳实践公公司建立立了统一一的资源源分配指指导原则则，并建建立了解解决资源源需求冲冲突的公公平解决决方法。因因此，最最佳实践践公司在在资源分分配的时时候节省省了大量量的时间间。它们们同时对对支持战战略最有有效的项项目进行行了投入入。其另另一个好好处是，通通过制定定有效、公公平的流流程，公公司战略略的沟通通更为清清晰，整整个公司司对战略略义务的的责任感感得到加加强。由具有财务务分析背背景的财财务经理理们来领领导资源源分配流流程的设设计，通

30、通过担任任这个角角色，财财务经理理能够确确保所使使用的考考核指标标的全面面性和公公司范围围的一致致性。通通过这种种方式，财财务与业业务部门门的伙伴伴关系得得到加强强。 公司能得到到什么- 对需求冲突突更快、更更有效的的管理- 对项目资本本的实际际成本分分析更为为集中- 改良的资本本利用率率行动步骤改进公公司的流流程1. 对运营和资资本预算算的审查查进行协协调。在公司对运运营和资资本预算算进行协协调审查查时，经经理们能能够从公公司整体体角度观观测资本本和运营营预算如如何相互互影响。例例如，对对生产厂厂进行现现代化改改造的资资本投入入会增加加生产量量和生产产能力，带带来更多多的人员员需求和和更高的

31、的销售运运营预算算。而通通过减短短产品发发送周期期来改善善客户满满意度，则则必须意意识到这这需要购购入新的的或不同同的设备备来改造造运输和和仓储功功能，这这将影响响到资本本预算。有大量资本本投入需需求的公公司和产产品开发发周期较较长的公公司必须须在资本本投资的的五年、十十年、甚甚至是二二十年前前做出投投资计划划。特别别需要注注意的是是，这些些公司必必须协调调对资本本和运营营预算的的审查，因因为变化化的影响响效果不不会立竿竿见影。2. 对项目建议议书采用用综合考考虑的指指标。用于评估战战略目标标进程的的绩效考考核指标标在评价价主要的的项目建建议书时时也起到到了一定定的作用用。级别别较低的的经理们

32、们在预算算制定流流程中会会做出种种类不同同的项目目建议书书或者行行动建议议计划，一一些影响响到了公公司的运运营预算算。例如如，一个个项目建建议书可可以增加加或减少少一个特特定区域域的人员员数量。其其他的一一些项目目建议书书可以影影响特定定的预算算项目，包包括研发发和资本本预算。通通过平衡衡评估标标准，而而不是纯纯粹的财财务标准准，一个个公司可可以选择择有助于于长期健健康发展展的项目目建议书书，而长长期健康康的发展展就是公公司战略略的最终终目标。公司用于评评估项目目建议书书的一个个特定指指标是公公司试图图提供给给客户的的价值种种类。一一些公司司承诺以以最低廉廉的价格格给予客客户可信信的产品品和可

33、靠靠的服务务。此种种公司在在评估项项目建议议书时偏偏向于强强调成本本效率和和次品率率。其他他的一些些公司强强调创新新而不是是价格低低廉。这这些公司司倾向于于以项目目对新产产品引入入的数量量、产品品开发周周期、产产品的市市场渗透透率的作作用来对对项目建建议书分分等级。另另一种公公司力求求成为一一体化的的提供者者，评估估的主要要因素为为客户保保留能力力和客户户满意度度。另外，最佳佳实践公公司意识识到在组组织内部部可能存存在着不不同标准准的运作作。因此此，它们们对不同同的运作作采用不不同的指指标。例例如，一一个部门门正处于于增长潜潜力发展展很快的的产品开开发初期期，另一一个部门门可能已已经有了了成熟

34、的的产品，并并占有了了一定的的市场份份额。公公司对两两个部门门在市场场份额和和投资回回报率等等标准的的收获期期望上肯肯定会有有所不同同。“回报”说说明了收收回主要要投资时时间的长长短，作作为评价价指标，通通常不适适于评估估项目建建议书。“回报”没有显示出资金的时间价值。其他的一些方法，如净现值和内部回报率，都对未来现金流进行了在利率和其他因素基础上的折现。很多最佳实实践公司司使用例例如经济济附加值值等指标标来评估估一个项项目或一一种业务务对公司司整体绩绩效的影影响。经经济附加加值包含含总的资资本成本本，其中中又包括括了负债债和权益益，然后后将其从从税前收收入中扣扣除。这这种计算算方式给给予了管

35、管理层一一种一致致的评估估标准来来比较项项目建议议书的有有效性，它它们影响响的到底底是资本本预算还还是运营营预算。然然而，即即使是这这种方法法也没有有包含经经理们每每日必须须评估的的绩效的的所有方方面。最最佳实践践公司使使用的是是与风险险管理、公公司总体体绩效相相挂钩的的折现现现金流方方法和经经济附加加值指标标。位于纽约的的跨国制制药界的的巨人MMercck & Coo., Incc.公司司运用其其过去调调研项目目所收集集的数据据资源，正正在实施施按照期期权定价价理论为为基准的的资源分分配方法法。此系系统整合合了经济济、财务务、统计计和电脑脑方面的的预测来来为Meerckk制定出出适用于于高风

36、险险、高投投资调研研和项目目发展的的评价指指标。这这种分析析对Meerckk和其他他此类长长期处于于开发领领先地位位的公司司来说，其其好处在在于，它它能够使使分析者者在其结结论中考考虑到项项目建议议书延迟迟的价值值影响。在在一些情情况下，结结果会有有很大的的不同。3. 对项目建议议书的评评估采用用一致的的标准。有效的评估估程序可可以使公公司的资资源分配配更快、更更好。审审查过程程中的一一致性非非常重要要，确保保所有的的项目建建议书都都接受了了所需的的评估，并并且结果果得到了了监督。一些建议书书，例如如政府法法规所限限定的，或或保持现现有运营营级别所所需要的的，并不不需要太太多的审审核，因因为否

37、定定它们将将没有其其他的选选择。在在最佳实实践公司司，更多多的时间间和精力力被放置置于有支支持战略略潜力的的建议书书上。因因为此种种建议书书往往多多于现有有可用资资源，所所以公司司制定了了审查流流程。一些公司要要求业务务单元互互相竞争争，将部部门计划划展现给给最高管管理层，并并与其他他部门经经理的计计划进行行竞争。另另外的一一些公司司，采用用协商的的形式审审批预算算。还有有一些公公司采用用分层次次的资源源分配管管理方法法。对于于此种评评估形式式，经理理们将能能够达到到最高层层要求的的回报率率的一些些特定项项目分优优先级进进行列表表。不是是对各个个项目进进行评估估，而是是按照对对其整体体绩效的的

38、影响对对整个项项目包进进行分析析。每种方法都都有自己己的优势势和劣势势：例如如，培养养竞争可可能意味味着损失失了节省省研发成成本和分分享其他他资源的的机会。没没有控制制性指导导的协商商可能导导致预算算的制定定像政治治活动。而而如果提提出的部部门早就就用完了了项目指指标份额额，分层层次的管管理方式式又可能能使一些些战略上上非常有有效的项项目得到到否决。最最佳实践践公司会会选择最最符合需需求、最最能支持持决策的的方式。它它们需要要快速的的决策运运转：五五天到一一周为通通常的周周期。位于伦敦的的RTZZ，现在在是Riio TTintto, plcc公司的的一部分分，它正正在进行行出产铝铝、硼砂砂、铜

39、、金金以及其其他矿藏藏的全球球性运作作。公司司面临着着高资本本成本和和复杂的的风险环环境。在在对资本本项目建建议书进进行评估估的时候候，公司司依赖于于折现现现金流的的方法。管管理层不不是单对对每个建建议书的的期待回回报率进进行调整整要求高高风险的的项目有有高回报报他们也也考虑建建议书中中那些影影响到成成本增加加和营业业额下降降的因素素，包括括金属价价格风险险、国家家风险和和其他一一些因素素。经理理们依据据现有信信息做出出评估决决定。公公司像对对待投资资组合一一样看待待项目建建议书，在在长时期期内，一一些项目目的收益益将会大大于另一一些表现现平平的的项目。4. 采用跨部门门的团队队来评估估项目建

40、建议书。为了避免夸夸大项目目建议书书的好处处，一些些最佳实实践公司司运用跨跨部门的的团队来来评估主主要的项项目建议议书。这这能帮助助确认建建议书对对其他功功能单元元或部门门的影响响，并更更为精确确地评估估其回报报率。位于明尼苏苏达的33M公司司为工业业和商业业需求生生产数千千种产品品，它将将创新放放到了一一种战略略价值的的高度。在在3M公司司，那些些因新产产品或产产品线扩扩张而需需要资本本的经理理需要将将要求发发送至讨讨论园地地。该园园地供那那些成功功发展了了新产品品或产品品线的，或或能帮助助对资本本需求进进行评估估的总部部员工和和部门经经理使用用。因为为这个过过程涉及及了第一一线和总总部的员

41、员工，它它使大家家能更好好地理解解决定资资本需求求时需要要考虑的的竞争环环境和公公司级战战略目标标。5. 按需求监控控结果并并修改流流程。通过对结果果的监控控和对分分配程序序的必要要调整，公公司将实实实在在在的经验验融入了了工作之之中。项项目评估估团可以以通过将将项目建建议书与与已经成成功的案案例进行行比较，寻寻求两者者共同的的特性来来对建议议书进行行评估。它它们也将将其与不不符合要要求的建建议书进进行比较较，避免免犯与过过去同样样的错误误。另外外，知道道结果受受到监控控以后，各各个级别别的经理理对分配配流程都都有了更更多的信信心。一些公司规规定，制制定建议议书的个个人和部部门必须须始终跟跟随

42、其实实施直至至结果的的产生。这这是对有有关建议议书在跨跨部门影影响方面面知识的的一种积积累途径径，而这这种知识识对未来来的资源源分配决决策非常常有价值值。3M公司对对新产品品的项目目建议书书评估有有着长久久的历史史，它拥拥有丰富富的信息息资源，如如，作出出何种假假设，考考虑何种种风险，期期待何种种回报，甚甚至是项项目建议议得到通通过时当当时经济济形式如如何。随随着经理理们得到到并运用用此种信信息于制制定和评评估现有有的项目目建议书书，它们们成功的的可能性性大大增增强，公公司的创创新表现现也得到到了提高高。C. 将激激励手段段与预算算达标相相联系之之外，还还要将其其与绩效效考核相相联系。原理 为

43、什么运用用最佳实实践很多公司，甚甚至是那那些为了了量化绩绩效对股股东利益益产生的的影响而而将激励励计划与与经济附附加值（EVA）等指标相联系的公司，仍然主要按照经理们达到预算的情况来评估他们的表现。这是因为公司仍然希望能够预计如劳动力成本、现金流、利润、税务和每股收益等指标。通过达到预算目标，经理们提供了这种可预计性，但是存在的风险就是他们可能通过从事不利于公司长期利益的业务来达到预算目标。例如，经理可能在预算年度的先期阶段因为怕超出预算而放弃一个重要而具有竞争优势的项目。而在年度的末期，同一个经理可能将预算花费在一个相对产出性较差的项目上，以防止预算有太多的盈余。通过改变评评估过程程，并通通

44、过使员员工认识识到考核核并且激激励除预预算目标标外其他他指标的的重要性性来强化化转变，公公司对管管理绩效效有了更更为综合合的评价价。在此此类系统统下，达达到预算算但未能能达到市市场份额额、客户户满意度度或其他他指标的的经理将将比达到到所有指指标的经经理获得得相对少少的奖励励。此转转变通常常促进整整体的绩绩效，也也为预算算流程带带来了更更多的真真实性。 公司能得到到什么- 公司业务单单元和公公司整体体更真实实的预算算- 经理们更投投入的工工作- 对薪酬体系系更加满满意行动步骤改进公公司的流流程1. 为业务单元元和部门门制定具具体的绩绩效考核核指标。将公司级绩绩效考核核指标用用于业务务单元级级别时

45、，通通常会因因为过于于宽泛而而没有使使用价值值。确认认并沟通通业务单单元和部部门的相相关考核核指标，使使经理们们明白他他们要达达到的目目标是什什么。然然后可以以将这些些指标反反映在制制定预算算和实际际的绩效效评估中中。作为第一步步，最佳佳实践公公司将业业务单元元融入一一系列相相关绩效效指标的的制定中中。生产产单元的的指标可可能与销销售单元元大有不不同，只只要两个个单元的的指标支支持同一一个整体体战略，这这种不同同就有着着自己存存在的可可行性。业业务情况况如果发发生变化化，相关关的绩效效指标也也可能改改变，所所以高级级管理层层需要阶阶段性地地进行业业务单元元的绩效效指标审审查。2. 明确会影响响

46、业务单单元绩效效的不可可控因素素。如果业务单单元知道道高级管管理层明明白什么么因素是是超出实实际控制制范围的的，他们们会给出出更真实实的数据据。通过过确认这这些因素素，公司司集中于于预算制制定流程程，并将将其与风风险管理理分离。一些公司明明确了内内部和外外部的不不可控因因素，外外部因素素包括：关键客客户购买买习惯的的改变、政政府安全全管理条条例的改改变、竞竞争对手手市场营营销策略略的转变变。内部部因素包包括：生生产技术术的改变变、组织织架构的的变化、运运营流程程的改进进。尽管管在特定定的行业业存在一一些共性性，这些些因素对对每个公公司的影影响都是是不同的的。3. 对绩效的评评估应建建立在可可控制因因素的基基础上。那些根据可可控制因因素（如如工作安安排、生生产力、产产品质量量）来评评估经理理表现的的公司使使经理们们将本单单元的绩绩效视为为己任。经经理们明明白他们们良好的的管理将将会显而而易见，因因为不可可控因素素都已被被排除在在评估流流程之外外了。而而且如果果他们管管理得不不够好，也也将会是是十分明明显的。高高层经理理们获得得了比较较经理之之间表现现的有力力工具。他他们可以以比较不不同部门门的经理理运用同同种资源源来达到到预期的的和超出出预期的的职责完完成情况况。4. 更多地给予予经理们们达到目目标所需需的权力力。如果一线经经理们被被要求实实施战略略，制定定策略并并自行