09报告(上)-BIAD总部员工考核管理制度final.docx

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1、机密北京市建建筑设计计研究院院考核管理理制度（总部）北大纵横横管理咨咨询公司司二零零七七年十二月第14页目 录录第一章总总则2第二章绩绩效管理理体系的的组织管管理3第三章绩绩效管理理实施细细则5第四章申申诉及其其处理119第五章附附则211附表1 周边边绩效考考核指标标定义表表22附表2 中层层干部能能力考核核指标定定义表223附表3 一般般员工能能力考核核指标定定义表224附表4 态度度考核指指标定义义表255附表5 管理理绩效指指标定义义表266附表6 任务务绩效定定性指标标定义表表27第一章 总则则为了促进进BIAAD的管管理规范范化、现现代化，建立科科学的管管理制度度，充分分发挥每每位

2、员工工的积极极性和创创造性，提高院院整体经经营业绩绩而制定定BIIAD绩绩效管理理制度（以下下简称”本管理理制度”）。第一条 适用范围围本管理制制度适用用于BIIAD总总部职能能部门中中层管理理、职能能、技术术职系各各岗位。下属设计计所、研研究所、分子公公司相同同性质岗岗位可参参照本管管理制度度。第二条 考核目的的1. 基于未来来持续改改进，考考核的目目的不仅仅仅在于于根据结结果奖优优罚劣，更重要要的是在在于不断断地引导导员工持持续地改改进工作作；2. 建立良好好的院价价值评价价体系，努力实实现科学学评估价价值，合合理分配配价值，从而驱驱动员工工积极创创造价值值，形成成良性循循环；3. 通过客

3、观观评价员员工的工工作绩效效、态度度和能力力，帮助助员工提提升自身身工作水水平和能能力，从从而有效效提升院院整体绩绩效，实实现院发发展战略略与人力力资源战战略；4. 通过绩效效管理促促进上下下级沟通通和各部部门间相相互协作作，增进进团队合合作精神神。第三条 考核原则则：1. 战略一致致性：着眼于于推动BBIADD战略目目标实现现2. 绩效导向向性：清清晰地将将业绩表表现与激激励机制制薪酬相相结合。3. 平等公开开性：让让被考核核者了解解考核方方法及考考核结果果等，使使考核透透明4. 可操作性性：适应应BIAAD的实实际情况况，操作作性强5. 客观性：以考核核指标或或工作表表现为依依据进行行评价

4、与与考核，避免主主观臆断断和个人人情感因因素的影影响第二章 绩效效管理体体系的组组织管理理第四条 考核组织织构成院成立绩绩效考核核领导小小组，负责院院的绩效效考核工工作，考考核领导导小组由由院长办办公会、战略运运营部、党群工工作部、人力资资源部、财务管管理部及及有关部部门人员员组成。第五条 考核职责责划分（一） 院长办公公会院长办公公会作为为非常设设办事机机构，是是院绩效效管理体体系的最最高权力力机构，统领全全院考核核工作，主要承承担以下下职责：1. 院绩效管管理制度度的审定定；2. 院整体绩绩效目标标的确定定；3. 考核方案案的审批批；4. 最终考核核结果的的审定；5. 监督考核核管理制制度

5、的执执行；6. 员工考核核申诉的的最终处处理。（二） 战略运营营部作为各职职能部门门和业务务单元考考核工作作的具体体组织执执行机构构，主要要承担以以下职责责：1. 根据院总总体经营营计划分分解制定定各部门门/业务务单元年年度和季季度工作作计划；2. 确定各部部门/业业务单元元年度和和季度绩绩效考核核目标；3. 会同党群群工作部部/人力力资源部部对各部门门/业务务单元考考核过程程进行监监督与检检查。4. 汇总统计计各部门门/业务务单元考考核评分分结果；5. 调节、处处理各部部门/业业务单元元关于考考核申诉诉的具体体工作；6. 对各部门门/业务务单元季季度、年年度考核核工作情情况进行行通报；7.

6、对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导与与处罚；8. 建立各部部门/业业务单元元考核档档案，作作为其负负责人职职务升降降、岗位位调动等等的依据据以及业业务单元元薪酬总总额核定定的依据据；9. 履行其他他与考核核相关的的、应由由战略运运营部履履行的职职责。（三） 党群工作作部、人力资资源部党群工作作部是中中层干部部考核工工作具体体组织执执行机构构；人力资源源部是普普通员工工考核工工作具体体组织执执行机构构。作为院本本部中层层干部和和普通员员工个人人考核工工作的具具体组织织执行机机构，主主要承担担以下职职责：1. 收集院内内部对考考核工作作的反馈馈意见，并加以以分类、汇总、分析；2. 对各职

7、能能部门进进行考核核工作的的培训与与指导，协助建建立各岗岗位考核核标准；3. 对各部门门的考核核过程进进行监督督与检查查；4. 汇总统计计考核评评分结果果；5. 调节、处处理各级级人员关关于考核核申诉的的具体工工作；6. 对各部门门的季度度、年度度考核工工作情况况进行通通报；7. 对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正、指导与与处罚；8. 建立员工工考核档档案，作作为绩效效工资和和年终奖奖发放、基薪档档级调整整、职务务升降、岗位调调动等的的依据；9. 根据对考考核结果果的分析析结论，制定对对员工的的培训计计划，并并组织实实施；10. 履行其他他与考核核相关的的、应由由党群工工作部/人力资资源部

8、履履行的职职责。（四） 财务管理理部负责提供供绩效考考核工作作的相关关财务数数据。（五） 各职能部部门正职职负责以以下事项项：1. 负责本部部门或本本业务单单元考核核工作的的整体组组织及监监督管理理；2. 配合党群群工作部部/人力力资源部部（战略运运营部）协调、处理本本部门关关于考核核工作的的申诉；3. 负责对本本部门考考核工作作中不规规范行为为进行纠纠正和处处罚；4. 负责帮助助本部门门员工制制定工作作计划并并确定考考核标准准；5. 负责所属属员工的的考核评评分；6. 负责所属属员工的的绩效面面谈，并并帮助员员工制定定改进计计划；7. 履行其他他与考核核相关的的、应该该由部门门正职履履行的职

9、职责。第三章 绩效效管理实实施细则则第六条 院本部职职能部门门考核考核范围围包括营营销中心心、技术术质量中中心、院院长办公公室、党党群工作作部、纪纪检监察察审计部部、离退退休办公公室、行行政管理理部、战战略运营营部、信信息部、人力资资源部、财务管管理部。部门考核核分季度考考核和年年度考核核，由院院战略运运营部组组织考核核。（一）季季度考核核1考核核维度a任务务绩效，根据各各部门职职责，确确定能够够反映本本部门重重要职责责的指标标，再依依据各考考核指标标的相对对重要性性确定不不同的权权重；定量指标标按照评评分标准准打分，定性指指标按照照附表表6标准打打分。部门考核核指标同同时是该该部门正正职的考

10、考核指标标，详见见BIAAD任务务绩效考考核指标标；部门任务务绩效的的考核主主体为院院领导。b周边边绩效，周边绩绩效考评评指标详详见附表表1。周边绩绩效考核核主体为为各设计计所。2考核核权重任务绩效效占总考考核的880%，周边绩绩效占220%。3考核核周期a季度度考核在在季度结结束后55日内完完成4考核核结果及其其应用以上任务务绩效和和周边绩绩效的加加权平均均分值即即为被考考核部门门的季度度考核分值值。（二）年年度考核核1考核核维度a任务务绩效，计算各各季度任任务绩效效考核平平均分；b周边边绩效，计算各各季度周周边绩效效考核平平均分；2考核核权重任务绩效效占总考考核的880%，周边绩绩效占22

11、0%。3考核核周期a.元月月5110日完完成年度度考核数数据的收收集整理理工作；b.元月月15日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。4年度度考核结果果及其应应用以上年度度任务绩绩效和周周边绩效效的加权权平均分分值即为为被考核核部门的的年度考考核分值值。年度度考核结结果作为为部门年年终奖发发放的依依据。部门年度度考核系数数=部门门年度考考评分值值/1000部门年终终奖由部门负负责人根根据对员员工的绩绩效考核核结果进进行二次次分配，具体分分配办法法见BIAAD薪酬酬福利管管理制度度。第七条 院本部职职能部门门正副职考核考核范围围包括营营销中心心、技术术质量中中心、院院长办公公室、党党群工作

12、作部、纪纪检监察察审计部部、离退退休办公公室、行行政管理理部、战战略运营营部、信信息部、人力资资源部、财务管管理部正正副职。部门正副副职考核核分季度度考核和和年度考考核。（一）季季度考核核1考核核维度a任务务绩效正职的任任务绩效效取部门的任任务绩效效考核结结果；副职的任任务绩效效指标根根据该岗岗位主要要职责确确定，再按照照考核指指标的相相对重要要性确定定不同的的权重；由正职职和院领领导共同同打分。其中定量量指标按按照评分分标准打打分，定定性指标标按照附表66标准打打分。考考核指标标详见BIAAD任务务绩效考考核指标标；b周边边绩效，部门正正、副职职的周边边绩效取取部门周周边绩效效考核结结果；2

13、考核核权重季度任务务绩效占占80%，周边边绩效占占20%；3考核核周期a.元月月5110日完完成年度度考核数数据的收收集整理理工作；b.元月月15日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。4考核核结果及其其应用以上任务务绩效和和周边绩绩效的加加权平均均分值即即为被考考核人的的季度考考核分值值。季度考核核分值除除以1000，即即得“季度考核核系数”，“季度考考核系数数”是季度度绩效工工资发放放的依据据。具体体绩效工工资计算算方法详详见BBIADD薪酬福福利管理理制度。（二）年年度考核核1考核核维度a任务务绩效，计算各各季度任任务绩效效考核平平均分；b周边边绩效，计算各各季度周周边绩效效考核平

14、平均分；c管理理绩效，管理绩绩效指标标见附表55；考核核主体为为本部门门全体员员工；d能力力维度，能能力考评评指标见见附表表2；考考核主体体为院领领导。2考核核权重年度任务务绩效占占60%，周边边绩效220%，管理绩绩效占110%，能力考考核占110%。3考核核周期a季度度考核在在季度结结束后55日内完完成b元月月15日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。4考核核结果及及其应用用以上任务务绩效、周边绩绩效、管管理绩效效、能力力绩效的的加权平平均分值值即为被被考核人人的年度度考核分分值。年度考核核分值除除以1000，即即得“年度考核核系数”。a.年度度考核系系数是确确定部门门正副职职年终

15、奖金的的依据。具体计算算方法详详见BBIADD薪酬福福利管理理制度。b.年度度考核系系数是部门正正副职工工资等级级、职务务/级别别升降的的重要依依据。年度需要要综合评评定“个人年年度评定定系数”：个人年度度评定系系数个个人年度度考核系系数部门年年度考核核系数年度终了了，院对全体职职能部门门正、副副职人员员的“个人年年度评定定系数”进行强强制排序序，决定定工资等等级、职职务/级级别升降降。强制制分布结结果如下下：考核结果果系数排排名（高到低低）优秀A良好B称职C基本称职职D不称职EE比例10%15%50%20%5%积分累进进器加分分值6320-3然后按照照排名奖奖励或处处罚进入入个人积积分累进进

16、器，决决定工资资的升降降，具体体办法详详见BBIADD薪酬福福利管理理制度。c.年度度考核结结果是为为部门正副副职制定定培训需需求计划划和实施施培训的的重要依依据。第八条 院本部职职能部门门员工考考核考核范围围包括院院本部职能能部门（包括营营销中心心、技术术质量中中心、院院长办公公室、党党群工作作部、纪纪检监察察审计部部、离退退休办公公室、行行政管理理部、战战略运营营部、信信息部、人力资资源部、财务管管理部）除部门门正副职职之外的的所有员员工。员工考核核分为季季度考核核和年度度考核，由人力力资源部部组织考核核。（一）季季度考核核1考核核维度a任务务绩效，根据各各部门岗岗位，确确定能够够反映各各

17、岗位重重要工作作职责的的绩效指标标；再依据据各考核核指标的的相对重重要性确确定不同同的权重重。定量指标标按照评评分标准准打分，定性指指标按照照附表表6标准准打分。考核指指标详见见BIAAD任务务绩效考考核指标标；考核主主体是直直接上级级；b周边边绩效，周边绩绩效指标标见附表1；考核主主体是本本部门其其他员工工；c态度度维度，态度维维度考核核指标见见附表表4。考核主主体是直直接上级级；2考核核权重任务绩效效占总考考核的770%，周边绩绩效占220%，态度维维度占总总10%。3考核核时间a季度度考核在在季度结结束后55日内完完成4考核核结果及其其应用以上三个个维度的的评分加加权平均均后，得得员工的

18、的”季度度考核评评分”，相关考考核表见见附件。季度考核核评分除除以1000，即即得员工工的“个人季季度考核核系数”，员工“个人季季度考核核系数”是员工工季度绩绩效工资资发放的的依据。具体计计算方法法详见BIAAD薪酬酬福利管管理制度度。（二）年年度考核核1.考核核维度a任务务绩效，计算各各季度任任务绩效效考核平平均分；b周边边绩效，计算各各季度周周边绩效效考核平平均分；c态度度维度，计算各各季度态态度绩效效考核平平均分；d能力力维度，能力维维度考核核指标详详见附表33。由直接接上级打打分；2年度度考核权权重任务绩效效占600%，周周边绩效效20%，态度度绩效占占10%，能力考考核占110%。3

19、年度度考核周周期a.元月月5110日完完成年度度考核数数据的收收集整理理工作；b.元月月15日日之前完完成年度度考核的的统计分分析工作作。4年度度考核结果果及其应用用以上四个个维度的的评分加加权平均均后，得得员工的的“年度考核核评分”，除以1100，即得员员工的“个人年度考核核系数”。a. 年度考核核系数是员员工年终终奖取得得的重要要依据。具体计算算方法详详见BBIADD薪酬福福利管理理制度。b. 年度考核核系数是是员工的的工资等等级、职职务/级级别升降降的重要要依据。年度需要要综合评评定“个人年度度评定系系数”：年度终了了，院对所有职职能部门门人员的的“个人年年度评定定系数”进行强强制排序序

20、，决定定工资等等级、职职务/级级别升降降。强制制分布结结果如下下：个人年度度评定系系数排名名（高到低低）优秀A良好B称职C基本称职职D不称职EE比例10%15%50%20%5%积分累进进器加分分值6320-3然后按照照排名奖奖励或处处罚进入入个人积积分累进进器，决决定工资资的升降降，具体体办法详详见BBIADD薪酬福福利管理理制度。c. 年度考核核结果是是为员工工制定培培训需求求计划和和实施培培训的重重要依据据；d. 年度考核核结果是是决定员员工晋升升或淘汰汰的参考考依据。连续两两年不称称职者将将被淘汰汰。表4-11 任任务绩效效评分表表考核期间间： 年年 月至 年 月部门员工姓名名岗位指标类

21、型型指标权重考核标准准得分定量指标标123定性指标标456改进/计计划指标标7控制类指标8考核总分分：被考核人人：考核核人：说明：关关于定性性指标的的评分标标准请查查阅BBIADD考核管管理制度度中附表表6：任务绩绩效定性性指标定定义表说明：部部门和部部门正职职的任务务绩效考考核指标标相同表4-22周边绩绩效评分分表考核期间间： 年年 月至 年 月 被被考核部部门/员员工指标序号周边绩效效指标权重1主动性20%2响应时间间20%3解决问题题时间20%4信息反馈馈及时20%5服务质量量20%合计签字考核人： 年 月月 日说明：关关于周边边绩效管管理指标标的评分分标准请请查阅BIAAD考核核管理制

22、制度中中附表1：周周边绩效效考核指指标定义义表说明：部部门周边边绩效与与中层周周边绩效效相同。表4-33管理绩绩效评分分表考核期间间： 年年 月至 年 月被考核人人岗位部门序号指标权重评分（百百分制）1沟通效果果25%2工作分配配25%3下属发展展25%4管理力度度25%年度管理理绩效评评分签字考核人： 年年 月 日说明：关关于管理理绩效指指标的评评分标准准请查阅阅BIIAD考考核管理理制度中附表表5：管理绩绩效考评评指标定定义表表4-44态度评分分表考核期间间： 年年 月至 年 月 被被考核员员工指标序号态度指标标权重1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%态度考核核得分签字

23、考核人： 年 月月 日说明：关关于态度度考核指指标的评评分标准准请查阅阅BIIAD考考核管理理制度中附表表4：态度考考核指标标定义表表表4-55中层干干部能力力评分表表考核期间间： 年年 月至 年 月 被考考核中层层干部指标序号指标权重1领导能力力20%2沟通能力力20%3判断决策策能力20%4计划执行行能力20%5知识能力力20%年度能力力考核评评分签字考核人： 年年 月 日说明：关关于能力力考核指指标的评评分标准准请查阅阅BIIAD考考核管理理制度中附表表2：中层干干部能力力考评指指标定义义表表4-55一般员工工能力评评分表考核期间间： 年年 月至 年 月 被被考核员员工指标序号指标权重1

24、理解能力力20%2沟通能力力20%3解决问题题能力20%4业务执行行能力20%5知识能力力20%年度能力力考核评评分签字考核人： 年年 月 日说明：关关于能力力考核指指标的评评分标准准请查阅阅BIIAD考考核管理理制度中附表表3：一般员员工能力力考评指指标定义义表表4-77部门考核核年度综综合表（此表用用于确定定部门年年度考核核系数）考核期间间： 年年 月 至 年年 月序号部门第1季度度考核评分分（Ai11）第2季度度考核评分分（Ai22）第3季度度考核评分分（Ai33）第4季度度考核评分分（Ai44）年度考核核评分（Hi）年度考核核排序名名次12345.表4-88中层干部部考核年年度综合合表

25、（结果用用于确定定中层个人人年度评评定考核核系数和和积分累进进器加分分）考核期间间： 年年 月 至 年年 月序号姓名部门年度度考核系系数（Ii）个人年度度考核系数数（Gi）个人年度度评定系系数（Ji=IiGi）个人年度度评定系系数排序序名次积分累进进器加分分值备注12345678910表4-99员工考核核年度综综合表（结果用用于确定定员工年度度综合考考核系数数和积分分累进器器加分）考核期间间： 年年 月 至 年年 月序号姓名部门年度度考核系系数（Ii）个人年度度考核系数数（Gi）个人年度度评定系系数（Ji=IiGi）个人年度度评定系系数排序序名次积分累进进器加分分值备注12345678910第

26、24页第四章 申诉诉及其处处理第九条 申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部申诉，院长办办公会是是员工考考核申诉诉的最终终处理机机构。人人力资源源部是考核领领导小组组的日常常办公机机构，一一般申诉诉由人力力资源部部负责协协调、处处理。第十条 提交申诉诉员工以书书面形式式向人力力资源部部提交申申诉书。申诉书书内容包包括：申申诉人姓姓名、部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。第十一条 申诉受受理（一） 申诉受理理人力资源源部接到到职工申申诉后，应在三三个工作作日内作作出是否否受理的的答复。对于申申诉事项项无客观观事实依依据，仅仅凭主观观

27、臆断的的申诉不不予受理理。受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工所所在部门门正职进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，人力力资源部部上报院长长办公会会处理。（二） 申诉处理理答复党群工作作部/人人力资源源部应在在十五个个工作日日内明确确答复申申诉人；人力资资源部不不能解决决的申诉诉，应及及时上报报院长办办公会处处理，并并将进展展情况告告知申诉诉人。院院长办公公会在接接到申诉诉后，一一周内必必须就申申诉的内内容组织织审查，并将处处理结果果通知申申诉人。外地人员员申诉的的处理时时限可根根据实际际情况作作相应调调整。申申诉表格格是表5-11 员工工申诉表

28、表申诉人姓姓名所在部门门岗位申诉事项项（ ）考考核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其它它申诉内容容接待人申诉日期期表5-22 员工工申诉处处理记录录表申诉人姓姓名部门职位申诉事项项（）考考核 （）薪资资、福利利 （）其它它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：第五章 附则则第十二条 考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）严格格保密，考核结结果只反反馈到个个人，不不予公布布。第十三条 本管理制制度由人人力资源源部负责责解释、修改和和调整，由院长长办公会会批准。第十四条 本管理制制度实施施后，原原有类似似规章制制度自行行终止，

29、与本管管理制度度有抵触触的规定定一律以以本管理理制度为为准。第十五条 本管理制制度自 年 月 日起颁颁布实施施。附表1 周边边绩效考考核指标定定义表超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标分值区间间110100，9080，77060，550主动性经常主动动去其他他部门询询问，是是否有工工作协作作需要有时去其其他部门门询问，是否有有工作协协作需要要几乎不去去其他部部门询问问，是否否有工作作协作需需要从来不去去其他部部门询问问，是否否有工作作协作需需要响应时间间其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，每次及及时响应应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，多数及及时响应应其它部门

30、门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，少数及及时响应应其它部门门/人员员提出合合理工作作协助要要求时，从不及及时响应应解决问题题时间尽快协助助，解决决问题远远低于预预期时间间尽快协助助，解决决问题在在预期时时间内尽快协助助，解决决问题超超出预期期时间对于需协协助解决决的问题题根本不不处理信息反馈馈及时协助工作作完成后后，每次次都及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，多数数能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，偶尔尔能及时时将完成成情况反反馈到要要求协助助部门/人员协助工作作完成后后，从来来没有及及时将完完成情况况反馈到到要求协协助

31、部门门/人员员服务质量量其他部门门对协助助工作结结果非常常满意其他部门门对协助助工作结结果比较较满意其他部门门对协助助工作结结果不太太满意其他部门门对协助助工作结结果很不不满意附表2中中层干部部能力考考核指标标定义表表指标项目目超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标110100，9080，77060，550领导能力力能够领导导与组织织员工高高效完成成工作，督导员员工的工工作进展展及时反反馈和培培训，充充分与下下属沟通通，能够领导导与组织织员工按按时完成成工作，能够与与下属沟沟通，注注重过程程管理，指导和和协助员员工完成成任务虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助，对员员工的管管

32、理较为为松散对部下放放任自流流沟通能力力表达清晰晰、简洁洁，易于于理解，无可挑挑剔比较准确确的表达达意见尚能表达达清楚主主要意图图表达不清清楚自己己的意思思判断和决决策能力力能迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现关键问问题、找找到解决决办法；善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合理权权衡，优优化选择择，对困困难的事事件处理理果断得得当问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法；并设法法解决善善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，但在权权衡、选选择时偶偶有适当当，大多多数日常常事务处处理果断断得当发现问题题，能够够想办法法解决，但有时时抓不注注关键；能够确确定决策策时机，但

33、很少少提出可可行方案案，常求求助于他他人遇到问题题，束手手无策；遇事优优柔寡断断，缺乏乏主见计划和执执行能力力具有极强强的制定定计划的的能力，能自如如的指挥挥调度下下属，通通过有效效的计划划提高工工作效率率，以最最佳的结结果为目目的能根据中中心的要要求，制制定相应应程序和和计划，在权限限范围内内配置资资源，明明确目标标和方针针，以及及确保供供应的保保障制定计划划和组织织实施有有难度，需要别别人帮助助方能进进行做事无计计划，缺缺乏组织织能力知识能力力本职工作作操作和和处理关关系娴熟熟，具有有各种本本职工作作所需要要的资格格证书具有本职职工作所所需要的的资格证证书，工工作过程程中熟练练处理各各类关

34、系系熟悉本职职工作流流程，能能完成工工作任务务，但有有些吃力力对本职工工作不够够熟悉，基本技技能不完完全具备备，不能能独立完完成工作作任务附表3一一般员工工能力考考核指标标定义表表指标项目目超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标110100，9080，77060，550理解能力力能够在业业务指示示、执行行过程中中充分理理解业务务重点核核心，充充分了解解部门或或上级的的方针并并反应于于工作中中能够在业业务指示示、执行行过程中中理解业业务重点点核心，并应用用于工作作中能够在业业务指示示、执行行过程中中理解业业务重点点核心，但不能能完全应应用于工工作中不能在业业务指示示、执行行过程中中理解业业务

35、重点点核心沟通能力力表达清晰晰、简洁洁，易于于理解，无可挑挑剔比较准确确的表达达意见尚能表达达清楚主主要意图图表达不清清楚自己己的意思思解决问题题能力能够找出出所担任任业务的的问题，发现问问题后随随时采取取有效措措施解决决问题；为实现现目标和和解决问问题努力力寻找并并着眼于于合理的的新方案案能够找出出所担任任业务的的问题，对大多多数问题题能够随随时采取取有效措措施解决决问题；为实现现目标和和解决问问题努力力寻找并并着眼于于合理的的新方案案能够找出出所担任任业务的的问题，对部分分问题能能够随时时采取有有效措施施解决问问题；无法解决决业务上上遇到的的突发问问题，需需要他人人协助业务执行行能力接受任

36、务务后能利利用最恰恰当的方方法有效效地予以以处理，遇到难难关,能能坚持不不懈地完完成任务务，并经经常检查查确认日日程计划划并按时时完成。接受任务务后能及及时有效效地予以以处理，遇到难难关,能能坚持不不懈地完完成任务务，经常常检查确确认日程程计划，基本能能够按时时完成。接受任务务后能及及时予以以处理，但遇到到难关后后需要协协助,工工作只有有部分能能够按照照计划完完成。独立完成成任务有有困难，需要他他人协助助，工作作计划执执行情况况不理想想。知识能力力本职工作作操作和和处理关关系娴熟熟，具有有各种本本职工作作所需要要的资格格证书具有本职职工作所所需要的的资格证证书，工工作过程程中熟练练处理各各类关

37、系系熟悉本职职工作流流程，能能完成工工作任务务，但有有些吃力力对本职工工作不够够熟悉，基本技技能不完完全具备备，不能能独立完完成工作作任务附表4 态度度考核指指标定义义表指标项目目超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标110100，9080，77060，550积极性长期坚持持学习业业务知识识；对于于额外任任务能主主动请求求并且能能高质量量完成；工作中中善于发发现问题题，并经经常提出出新思路路和建议议。主动学习习业务知知识；主主动承担担一般的的额外任任务；工工作中有有时能够够提出新新的思路路和建议议偶尔主动动学习业业务知识识；有时时主动完完成一般般额外任任务；能能提出个个别的新新思路和和建议

38、基本上不不主动学学习业务务知识；很少主主动请求求承担额额外任务务；不能能提出新新思路和和建议协作性主动协助助同事出出色的完完成工作作能够与同同事保持持良好的的合作关关系，协协助完成成工作根据同事事的请求求能够提提供一般般协助不能积极极响应同同事的请请求或者者协作任任务的完完成质量量较差责任心工作有强强烈的责责任心工作有较较强的责责任心工作有一一定的责责任心工作责任任心不强强纪律性能够长期期严格遵遵守工作作规定与与标准，有非常常强的自自觉性和和纪律性性能够遵守守工作的的规定和和标准，有较强强的自觉觉性和纪纪律性基本能够够遵守工工作规定定和标准准，基本本能够遵遵守纪律律，但有有时出现现自我要要求不

39、严严的情况况不能遵守守工作规规定和标标准，经经常发生生违规情情况，自自觉性和和纪律性性差附表5管管理绩效效指标定定义表指标项目目超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标110100，9080，77060，550沟通效果果与下属沟沟通顺畅畅，人际际关系和和谐；下下属碰到到各种问问题愿意意主动和和上级沟沟通与下属保保持良好好的关系系，经常常与下属属进行有有效的沟沟通能够与下下属沟通通，但是是存在沟沟通不完完全现象象难以和下下属沟通通，下属属不愿意意和上级级沟通，上级难难以了解解下属的的想法工作分配配合理分派派工作，充分发发挥下属属潜能；对下属属工作中中的重要要问题及及时给予予指导根据下属属的个性性和能力力合理地地分配工工作，并并能给予予必要的的指导给下属分分派工作作基本能能让下属属满意，没有明明显的忙忙闲不均均现象；有时会会指导下下属工作作给下属分分派工作作存在较较大问题题，导致致严重下下属不满满意；基基本不能能指导下下属工作作下属发展展帮助全部部下属明明确自己己的发展展道路，并且得得到下属属认同；随时指指出下属属的改进进点关心大部部分下属属的个人人发展，并能提提出改进进的要求求或建议议对下属的的自身发发展会提提出一些些意见，也能偶偶尔提出出改进要要求不能让下下属明白白自己的的发展方方向，并并且基本本不能指指