LH实业集团责任预算管理制度.docx

《LH实业集团责任预算管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《LH实业集团责任预算管理制度.docx（49页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、LH实业业集团公公司责任预算算管理制制度北大纵横横管理咨咨询公司司二零零三三年一月月目 录录总则1第一章释释义1一、经济济责任制制定义11二、功能能及内容容1三、支持持性管理理要素22第二章责责任中心心4一、责任任中心划划分标准准4二、集团团责任中中心分布布及责任任中心编编码7第三章责责任中心心的考核核13一、一般般性说明明13二、考核核依据113三、考核核方法114第四章预预算管理理制度115一、概述述15二、预算算管理模模式188三、预算算管理组组织及关关系199四、预算算目标体体系222五、预算算编制与与调整224六、预算算执行与监控控36七、预算算考评与与反馈339八、附件件：预算算编

2、制与与调整流流程图441总 则则第一条 为加强强集团公公司的财财务管理理，充分分发挥经经济责任任制和预预算工作作的预测测、控制制作用，根据企业财财务通则则及国国家有关关财会法法规，特特制定本本规定。第二条本本规定主主要内容容包括经济济责任制制释义、责任中中心的划划分、责责任预算算编制、审批、控制、反馈、考考核与评评价。第三条本本管理制制度适用用于集团团公司本本部及所所有成员员单位。第四条 本管理理制度由由集团公公司董事事会批准准通过，集团财财务管理理中心负负责解释释。第一章 释 义义一、经济济责任制制定义1.1 定义通过分解解集团公公司总体体目标中中的关键键价值指指标，按按照经济济责任归归属，

3、传传递、控控制、考考核、报报告经济济信息，并对经经营活动动的业绩绩与规定定的目标标进行比比较分析析，促动动公司全全员参与与，保证证企业总总体目标标的实现现。1.2 经济责责任制的的意义经济责任任制强调调按确定定的经济济指标进进行事前前、事中中控制，事后分分析考核核，做到到经济责责任划分分、经济济权利确确定、经经济效益益考核、经经济利益益分配相结结合，并并把企业业资产和和生产资资料的使使用、经经营、管管理落实实到各成成员单位位和目标标责任人人，充分分发挥其其作用，有力保保证企业业经济效效益的增增长。二、功能能及内容容2.1 经济责责任制管管理内容容示意经济责任任制的基基本内容容如下图图示意：合理

4、划分责任中心建立责任预算系统基于责任预算的考核工作确定责任主体、责任结构和责任范围确定各责任中心的责任预算目标责任考评及反馈等责任改进措施 经济责任任制管理理主要包包括合理理划分责责任中心心、建立立责任预预算系统统、评价价和考核核工作业业绩三方面的的内容。 管理逻辑辑为：首首先在集集团公司司内部设设置各级级责任中中心，然然后制定定分解责任任指标和和适当的的奖惩标标准，在在生产经经营或提提供服务务的过程程中进行行严密的的记录，最后通通过绩效效报告，反映实实际与责责任指标标的差异异，分析析差异形形成的原原因。 作为企业业价值管管理的重重要组成成部分，经济责责任制通通过目标标利润、目标成成本等指指标

5、的分分解，层层层落实实到各个个经济成成员单位位、职能能部门和和个人，以此为为基础实实现目标标化管理理。三、支持持性管理理要素3.1 资金控控制1）筹资资与资金金使用控控制 集团公司司统一对对外筹集集资金，强调对对外资金金需求集集权管理理； 通过余额额集中等等手段保保证由集集团公司司统一管管理和监监控企业业资金资资产，掌掌握流动动额度； 内部信贷贷工具使使用：即即利用内内部转移移价格（内部资资金占用用费或内内部财务务费用），有偿偿分配成成员单位位之间的的占款和和资金使使用； 内部资金金使用成成本作为为经济单单位的效效益考核核内容。2）营运运资金使使用控制制 主要指各各项流动动资产占占用资金金的管

6、理理； 建立责任任会计制制度，使使企业的的现金余余额、应应收账款款、存货货等维持持在一个个最适当当的水平平上，以以获得最最佳的经经济效益益。3.2 成本控控制 实行全员员成本管管理，分分解成本本目标，强化责责任成本本意识； 对集团公公司实施施多层次次责任管管理，建建立不同同种类的的责任中中心并对对各级责责任资金金、责任任成本、责任效效益进行行核算、控制、分析； 采用标准准成本等等工具，总结成成本差异异，反馈馈成本控控制重点点和控制制效率。第二章 责任中中心一、责任任中心划划分标准准1、责任任中心定定义1.1定定义责任中心心即企业业内部为为整体目目标的实实现而协协调行动动，并承担担着与经经营决策

7、策权相适适应的经经济责任任的单位位。1.2 责任中中心的特点： 1）责任中中心是一一个责权权利相结结合的统统一体。 2）责任中中心必须须能够划划清责任任，单独独核算。 3）责任中中心所行行使的权权力和所所承担的的责任是是可控的的。1.3责责任中心心分类责任任预算的的信息归归集和考考核对象象为各级级责任中中心。根根据控制制区域和和权责范范围的大大小和下放给给各级管管理人员员决策责责任的性性质和层层次，责责任中心心可分为为四个层层次：利利润中心心、收入入中心、成本中中心、费费用中心心。1.4 划分责责任中心心的意义义 划分责任任中心，可以将将集团公公司的整整体经营营责任目目标和具具体的责责任预算算

8、目标按按照组织织结构的的层级关关系逐级级分解，使各责责任中心心明确各各自的预预算目标标，通过过各层责责任中心心预算目目标及考考核目标标的实现现保证公公司整体体目标的的实现。 划分责任任中心，便于制制定预算算编制的的组织、执行及及执行监监督、考考核等基基本程序序与操作作规范。2、利润润中心2.1定定义利润中心心定义为为负有利利润责任任的公司司整体/事业部部/子公公司/企企业部门门，以及及相应的的管理责责任人。2.2划划分原则则 利润中心心的管理理责任人人对本单单位的整整体供产产销经营营活动负负责，并并具有经经营自主主权； 管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位利润润的主要要

9、因素； 管理责任任人以经营利润润为决策策准则。2.3控控制目标标 控制目标标是既定定财务期期间内的的营业利利润及其其相关指指标，并并据此评评估达成成效果。3、收入入中心3.1定定义 收入中心心定义为为负有销售售收入和和销售费费用责任任的销售售部门/销售公公司/销销售单位位，以及及相应的的管理责责任人。 确定为收收入中心心的单位位在组织织上直接接隶属于于既定的的利润中中心。3.2划划分原则则 收入中心心的管理理责任人人对本单单位的整整体产品品销售活活动负责责； 管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位销售售收入和和销售费费用的主主要因素素，包括括销售量量、销售售折扣、销售回回

10、款、销销售员佣佣金等； 管理责任任人以销售收收入和销销售费用用为决策策准则。3.3控控制目标标 控制目标标是特定定财务期期间内的的销售收收入、销销售回款款和销售售费用指指标，并并据此评评估达成成效果。4、费用用中心4.1定定义 费用中心心定义为为负有期间间费用（管理费费用、财财务费用用）控制制责任的职职能部门门/单位位，以及及相应的的管理责责任人； 确定为费费用中心心的职能能部门/单位在在组织上上直接隶隶属于既既定的利利润中心心。4.2划划分原则则 费用中心心的管理理责任人人对本单单位涉及及的有关关期间费费用负责责； 管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位期间间费用的的主

11、要因因素，包包括各管管理费用用和财务务费用明明细项； 管理责任任人以管理费费用和财财务费用用为决策策准则。4.3控控制目标标 控制目标标是特定定财务期期间内的的管理费费用和财财务费用用各明细细项指标标，并据据此评估估达成效效果。5、成本本中心5.1定定义 成本中心心定义为为负有物资资采购成成本和可可控产品品生产成成本、以以及部分分直接可可控管理理费用责责任的职职能公司司/单位位/厂/部门，以及相相应的管管理责任任人； 确定为成成本中心心的公司司/单位位/厂/部门在在组织上上直接隶隶属于既既定的利利润中心心。5.2划划分原则则 成本中心心的管理理责任人人对本单单位涉及及的有关关物资采采购成本本和

12、可控控产品生生产成本本，以及及部分管管理费用用负责； 管理责任任人具有有决策权权，其决决策能够够影响决决定本单单位物资资采购成成本和可可控产品品生产成成本以及及部分直直接可控控管理费费用的主主要因素素，包括括采购单单价、单单位采购购成本、单位产产品生产产消耗量量、单位位产品生生产耗时时、部分分采购费费用明细细项等； 管理责任任人以物资采采购成本本和可控控产品生生产成本本以及部部分直接接可控管管理费用用为决策策准则； 成本中心心的划分分一般按按生产经经营的作作业流程程划分为为采购成成本中心心和生产产成本中中心，分分别对采采购成本本和生产产成本负负责。5.3控控制目标标 控制目标标是特定定财务期期

13、间内的的物资采采购成本本、可控控的产品品生产成成本、标标准成本本的达成成效果和和涉及的的部分直直接可控控管理费费用各明明细项指指标，并并据此评评估达成成效果。二、集团团责任中中心分布布及责任任中心编编码 根据责任任中心的的划分原原则和责责任关系系，在集集团各业业务主体体和成员员单位之之间划分分责任中中心，明明确责任任类型； 制订责任任中心编编码，确确定各级级责任中中心信息息归集和和分解的的逻辑路路径，便便于对责责任中心心业绩数数据的集集中和管管理，也也将为今今后责任任预算管管理信息息化的实实现奠定定基础。1、 利润中心心在集团内内划分和和确定两两层利润润中心。一级利利润中心心为集团团公司，二级

14、利利润中心心为钢铁铁业务、水泥事事业部、广建公公司、机机修公司司。注：其中中钢铁业业务由于于未单设设事业部部，由总总裁（或或总裁制制定的分分管副总总裁）直直接对该该业务的的整体经经营绩效效负责。各利润中中心负责责人同时时对本人人发生的的直接可可控管理理费用负负责，作作为考核核依据。但不再再单独作作为费用用中心体体现。责任中心心标准表表1单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标集团公司司一级利润润中心总裁01集团公司司利润集团钢铁铁业务二级利润润中心总裁/分分管副总总裁011钢铁业务务利润水泥事业业部二级利润润中心事业部负负责人012水泥业务务利润广建公司司二级利润润中心广建公司司

15、总经理理013广建业务务利润机修公司司二级利润润中心机修公司司总经理理014机修业务务利润2、 收入中心心在集团内内划分和和确定两两层收入入中心。一级收收入中心心为集团团公司销销售主管管副总裁裁，二级级收入中中心为集集团公司司销售部部、水泥泥事业部部销售部部、广建建公司销销售部和和机修公公司销售售部、金金达公司司。注：水泥泥事业部部的销售售收入分分为外销销和地销销两部分分，其中中外销部部分由水水泥事业业部销售售部统一一负责，地销部部分由水水泥事业业部下属属各厂负负责（数数据和指指标在二二级收入入中心统统一反映映，考核核对象分分别对应应事业部部和下属属各厂）。集团公司司销售部部和贸易易部分别别对

16、钢铁铁业务地地大客户户和新客客户销售售收入负负责。各级收入入中心同同时对本本单位发发生的销销售费用用和销售售收入的的帐期帐帐龄、坏坏帐的发发生等负负责。责任中心心标准表表2单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标集团销售售主管副副总裁一级收入入中心集团销售售副总裁裁02集团销售售收入集团销售售部/贸贸易部二级收入入中心集团销售售销售部部/贸易易部经理理021钢铁业务务销售收收入水泥事业业部销售售部二级收入入中心事业部销销售部经经理022水泥业务务销售收收入广建公司司销售部部二级收入入中心广建公司司销售部部经理023广建业务务销售收收入机修公司司销售部部二级收入入中心机修公司司销售

17、部部经理024机修公司司销售收收入金达公司司二级利润润中心金达公司司总经理理025房地产业业务收入入3、 费用中心心费用中心心按期间间费用的的性质分分为财务务费用中中心和管管理费用用中心；注：销售售费用由由收入中中心具体体负责，收入中中心不作作为费用用中心重重复体现现。财务务费用中中心财务费用用责任中中心分为为集团一一级财务务费用中中心和各各下属专专业子公公司二级级财务费费用中心心。注：财务务部门同同时对本本部门可可控的部部分管理理费用负负责，不不再作为为管理费费用中心心重复体体现责任中心心标准表表3单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标集团财务务主管副副总裁一级财务务费用中中

18、心集团财务务主管副副总裁03集团财务务费用鸿达公司司财务部部二级财务务费用中中心鸿达公司司财务部部长031鸿达公司司财务费费用汉沽公司司财务部部二级财务务费用中中心汉沽公司司财务部部长032汉沽公司司财务费费用腾达公司司财务部部二级财务务费用中中心腾达公司司财务部部长033腾达公司司财务费费用永通公司司财务部部二级财务务费用中中心永通公司司财务部部长034永通公司司财务费费用水泥事业业部财务务部二级财务务费用中中心水泥事业业部财务务部长035水泥事业业部财务务费用广建公司司财务部部二级财务务费用中中心广建公司司财务部部部长036广建公司司财务费费用机修公司司财务部部二级财务务费用中中心机修公司

19、司财务部部长037机修公司司财务费费用管理理费用中中心集团及下下属各公公司的各各职能部部门分别别对本部部门的管管理费用用（办公公费、招招待费、差旅费费、物料料消耗、运输费费等）负负责；其他无法法归集至至责任部部门的管管理费用用（如水水电费、长期资资产摊销销等）直直接进入入各级利利润中心心的利润润表，按按可控或或不可控控等因素素确定考考核重点点。注：已作作为其他他类型责责任中心心管理的的，不再再管理费费用中心心单独体体现，但但相关的的管理费费用指标标要进入入各责任任部门的的综合考考核项目目。由于管理理费用中中心对应应的各级级利润中中心职能能部门繁繁多，只只列示集集团和鸿鸿达公司司的管理理费用中中

20、心，其其他事业业部或隶隶属公司司参照执执行，并并依次编编码。责任中心心标准表表4单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标集团人力力资源部部管理费用用中心集团人力力资源部部经理041集团公司司及下属属公司管管理人员员薪筹管管理费用用，本部部门管理理费用集团企业业管理部部管理费用用中心集团企业业管理部部经理042本部门管管理费用用集团监察察审计部部管理费用用中心监察审计计部经理理043本部门管管理费用用集团办公公室管理费用用中心集团办公公室主任任044本部门管管理费用用鸿达公司司技术部部管理费用用中心鸿达公司司技术部部部长045技术研发发等费用用及本部部门管理理费用鸿达公司司机动部部

21、管理费用用中心鸿达公司司机动部部部长046本部门管管理费用用鸿达公司司企管部部管理费用用中心鸿达公司司企管部部部长047本部门管管理费用用鸿达公司司办公室室管理费用用中心鸿达公司司办公室室主任048本部门管管理费用用4、 成本中心心成本中心心分为生生产成本本中心和和采购成成本中心心； 生产成本本中心在集团内内划分和和确定五五层生产产成本中中心：一级生产产成本中中心为集集团公司司生产主主管副总总裁；二级生产产成本中中心为集集团公司司生产管管理部、水泥事事业部各各公司、广建公公司生产产部和机机修公司司生产部部；三级生产产成本中中心为钢钢铁业务务各公司司、水泥泥事业部部各公司司下属车车间、广广建公司

22、司下属车车间、机机修公司司下属车车间；四级生产产成本中中心为钢钢铁各公公司分厂厂；五级生产产成本中中心为钢钢铁各公公司分厂厂车间。注：其他他所属公公司的分分厂和车车间按鸿鸿达公司司的下属属生产成成本中心心的划分分和编码码推广。钢铁业务务各公司司在三级级生产成成本中心心以下的的基层厂厂级成本本中心，由钢铁铁业务的的三级成成本中心心具体实实行目标标分解和和考核管管理（在在三级生生产成本本的报表表信息中中，按分分厂的形形式索引引和列示示基层生生产成本本中心的的数据）。水泥事业业部各厂厂在三级级生产成成本中心心以下的的基层车车间级成成本中心心，由水水泥事业业务各厂厂的三级级成本中中心具体体实行目目标分

23、解解和考核核管理（在三级级生产成成本的报报表信息息中，按按车间的的形式索索引和列列示基层层生产成成本中心心的数据据）。广建公司司和机修修公司在在生产部部下设的的车间作作为各自自业务二二级生产产成本中中心的基基层车间间级成本本中心，由广建建和机修修公司生生产部的的二级生生产成本本中心具具体实行行目标分分解和考考核管理理（在二二级生产产成本的的报表信信息中，按车间间的形式式索引和和列示基基层生产产成本中中心的数数据）。责任中心心标准表表5单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标集团生产产主管副副总裁一级生产产成本中中心集团生产产副总裁裁05集团公司司生产成成本集团生产产管理部部二级生

24、产产成本中中心集团生产产管理部部部长051钢铁业务务生产成成本鸿达公司司三级生产产成本中中心鸿达公司司经理05111鸿达公司司生产成成本鸿达公司司分厂四级生产产成本中中心鸿达公司司分厂厂厂长51111分厂生产产成本汉沽公司司三级生产产成本中中心汉沽公司司经理05122汉沽公司司生产成成本腾达公司司三级生产产成本中中心腾达公司司经理05133腾达公司司生产成成本永通公司司三级生产产成本中中心永通公司司经理05144永通公司司生产成成本水泥事业业部总经经理二级生产产成本中中心水泥事业业部总经经理052水泥业务务生产成成本LH公司司三级生产产成本中中心LH公司司经理05211LH公司司生产成成本唐海

25、公司司三级生产产成本中中心唐海公司司经理05222唐海公司司生产成成本京华公司司三级生产产成本中中心京华公司司经理05233京华公司司生产成成本矿业公司司三级生产产成本中中心厂长05244矿业公司司生产成成本塑编公司司三级生产产成本中中心厂长05255塑编公司司生产成成本广建公司司生产部部二级生产产成本中中心广建公司司生产部部长053广建公司司生产成成本机修公司司生产部部二级生产产成本中中心机修公司司生产部部长054机修公司司生产成成本 采购成本本中心在集团内内划分和和确定两两层采购购成本中中心。一一级采购购成本中中心为集集团公司司采购主主管副总总裁，二二级采购购成本中中心为集集团公司司采购部

26、部、水泥泥事业部部采购部部、广建建公司采采购部和和机修公公司采购购部； 注：钢铁铁业务各各公司及及水泥业业务各公公司有部部分小额额自采权权，由负负责钢铁铁业务采采购的集集团公司司采购部部和水泥泥事业部部采购部部分别按按采购范范围进行行分解和和考核（在二级级采购成成本中心心的责任任报表上上统一反反映采购购数据，其中由由下属公公司单独独自行采采购的项项目作单单独标识识，考核核责任直直接追索索至下属属公司采采购部门门）。责任中心心标准表表6单位责任中心心类别管理责任任人责任中心心编码控制目标标集团采购购主管副副总裁一级采购购成本中中心集团采购购主管副副总裁06集团公司司采购成成本集团公司司采购部部二

27、级采购购成本中中心集团采购购部部长长061钢铁业务务采购成成本水泥事业业部采购购部二级采购购成本中中心水泥事业业部采购购部部长长062水泥业务务采购成成本广建公司司采购部部二级采购购成本中中心广建公司司采购部部部长063广建业务务采购成成本机修公司司采购部部二级采购购成本中中心机修公司司采购部部长064机修公司司采购成成本第三章 责任中中心的考考核一、一般般性说明明 在责任中中心划分分和目标标责任范范围分配配的基础础上，推推行责任任业绩管管理系统统，形成成责任中中心的考考核。 责任中心心的考核核要作到到：衡量量各种具具体业务务、产品品或服务务对集团团收入和和利润的的经济贡贡献。 衡量量集团各各

28、事业部部、各个个部门（如职能能部门、分部等等）等作作业单位位对集团团收入和和利润的的经济贡献献。 本部分仅仅描述责责任中心心考核的的财务指指标，非非财务指指标见经经营计划划。二、考核核依据 以以下列示示了各类类责任中中心主要要的考核核指标。1、 利润中心心 净资产收收益率 息税前利利润总额额 营业利润润 专业公司司边际贡贡献 营业财产产利润率率 专业公司司经济增增加值可控利利润资资本成本本可控控利润净投资资额风风险调整整成本2、 收入中心心 总销售收收入 销售增长长率 销售毛利利率（不不完全可可控） 销售回款款率 销售收入入坏帐率率3、 费用中心心 可控费用用总额 费用率费用总总额/营营业收入

29、入总额 特定费用用项目限限额达成成率4、成本本中心 可控成本本总额 成本利润润率 标准成本本耗用达达成率 单位产品品消耗额额（单位位产品直直接材料料消耗额额、单位位产品动动力燃料料消耗额额）三、考核核方法1、 目标考核核 对各责任任中心的的考核指指标在预预算编制制时设立立责任预预算目标标，以预预算考评评的方式式反馈实实际与预预算差异异情况，进行考考核； 目标考核核为主要要采用的的考核方方法，主主要的考考核指标标都应在在预算工工作中首首先列入入目标范范围，再再进行事事后反馈馈和评价价。2、分析析考核 对某些附附加的责责任中心心考核指指标，可可通过事事后分析析进行附附加考核核。第四章 预算管管理制

30、度度一、概述述一）预算算制度的的管理定定位 预算是集集团公司司经营计计划的组组成部分分，通过过完整的的财务数数据系统统，具体体描述业业务计划划内容，并落实实相关责责任目标标； 预算管理理以经营营计划、营销计计划为基基础，以以责任会会计制和和经济责责任制为为基本管管理工具具，对集集团公司司实施目目标化和和责任化化管理； 集团公司司的中期期战略规规划、年年度经营营计划基基本指标标是预算算管理的的原则基基准； 预算编制制结果是是用以指指导集团团公司年年度经营营、财务务评价和和绩效考考核的依依据。二）预算算管理制制度的内内容预算管理理制度包包含以下下内容： 预算管理理模式 预算组织织，涉及及部门及及关

31、系 预算目标标体系 预算编制制与调整整 预算执行行监控 预算考评评与反馈馈三）预算算管理基基本循环环图集团发展规划、经营总目标集团业务预测、营销计划各责任中心工作预期预算目标体系预算编制 / 调整预算考评/反馈预算执行 / 监控预算目标标：考虑虑各业务务部门工工作预期期，结合合集团公公司战略略发展规规划和总总体业务务预测，参考上上期预算算执行情情况和考考评结果果，制定定预算方方针，确确定公司司预算目目标；预算目标标包括为为集团公公司总目目标和各各责任中中心分解解目标的的全面目目标体系系，在预预算中主主要包括括各项财财务指标标及部分分重点关关注的业业务运行行指标；总目标包包括净资资产收益益率，息

32、息税前利利润，资资产总周周转率等等综合财财务指标标，分解解目标包包括二级级利润中中心的利利润、收收入中心心的销售售收入、成本中中心的生生产成本本、各基基层单位位的明细细预算目目标项等等。预算编制制/调整整：通过过总目标标确定和和目标分分解，确确定预算算年度的的目标体体系，分分解各部部门预算算目标之之后，各各部门根根据公司司预算基基本方针针及预算算组织方方案，编编制本部部门预算算草案，由各公公司财务务部及集集团公司司财务部部对各级级预算进进行汇总总，并据据此编制制损益预预算表、资产负负债预算算表和现现金流量量预算表表。年度预算算执行过过程中，可根据据外部环环境的变变化、实实际经营营情况与与预算的

33、的差异程程度、业业务目标标的修正正等因素素的变动动，按照照相应的的管理权权限及调调整规范范，对年年度预算算进行调调整，剩剩余年度度的经营营按调整整后的预预算方案案执行。预算执行行/监控控：各级级责任中中心和基基层业务务/职能能部门按按预算标标准开展展经营活活动；在预算执执行过程程中，为为保证预预算执行行的严肃肃性和可可控性，通过计计划调整整控制、资金收收付权限限监控、业务审审批权限限监控、部门预预算反馈馈报告等等手段来来进行预预算执行行和监控控，确保保预算目目标实现现；预算考评评：预算算年度考考评报告告反映了了预算目目标的完完成情况况，是下下一年度度预算目目标确立立的基础础，同时时也是对对部门

34、和和员工进进行绩效效考核的的依据。四）预算算管理控控制目标标保障集团团公司按按既定的的战略规规划开展展年度经经营活动动，并为为经营计计划的完完成提供供保障体体系；细化公司司的整体体经营目目标，使使其建立立在各部部门切实实可行的的预测基基础之上上，从而而有助于于监控公公司风险险，落实实公司的的长远战战略发展展；以事前控控制的方方式加强强业务循循环的内内部控制制，有效效降低成成本费用用；及时进行行过程反反馈，加加强事中中控制，了解存存在的差差距和问问题并采采取改正正措施，与绩绩效管理理体系相相结合，使公司司对于部部门和员员工的考考核“有章可可徇，有有法可依依”；鼓励员工工参与制制订全面面预算，加强

35、员员工对公公司战略略目标和和基本政政策的关关注，便便于公司司管理层层与员工工的及时时沟通，使各责责任单位位和责任任人按照照预算目目标实现现自我控控制，保保证目标标利润的的完成。二、预算算管理模模式集团公司司推行责责任预算算模式。定义 责任预算算指按照照责任会会计划分分的责任任中心体体系，进进行总体体目标分分解、预预算编制制和预算算执行考考核的预预算模式式； 预算目标标的汇总总和分解解对应各各级责任任中心，并按责责任中心心的特点点和责任任范围，确定可可控部分分和不可可控部分分； 责任预算算可按责责任结构构对预算算期内的的各项资资源进行行计划、组织、分配，达到对对资源有有效和动动态的配配置，以以明

36、确各各单位责责任目标标，提供供考核依依据，提提高经济济效益； 责任预算算将公司司的整体体经营目目标细化化，有助助于监控控公司长长远战略略的发展展； 责任预算算要求各各责任中中心按统统一、规规范的格格式编制制预算，有助于于统一预预算数据据和计划划信息，提高计计划效率率。责任中心划分责任范围划定集团公司责任结构责任关系确定预算目标体系（按责任结构汇总和分解）预算编制调整（按责任中心归集数据，明确责任目标）预算执行监控（责任中心按责任目标执行）预算考评反馈（按可控原则对责任中心进行考评）三、预算算管理组组织及关关系 预算组织织体系是是预算推推进的主主体与基基础，必必须与公公司现行行治理结结构、管管理

37、体制制及业务务流程、岗位分分工、组组织结构构相结合合，明确确每一预预算层次次和预算算岗位的的权责利利。 责任预算算的组织织要素包包括：预预算决策策机构、预算组组织机构构、预算算编制执执行机构构、预算算监控机机构、预预算考评评机构。 结合责任任预算组组织体系系的要素素，集团团公司设设立四层层预算管管理组织织： 一）预算算决策层层1.董事事长办公公会预算算管理组组织性质质：预算算决策机机构，预预算管理理体系的的最高决决策机构构。构成成：集团团公司董董事会成成员，核核心高管管层。基本本职能： 提出年度度预算管管理的总总目标、总方针针； 审议审批批集团公公司的年年度预算算和决算算； 审议审批批预算调调

38、整案； 其他预算算管理重重大事宜宜决策。2.总裁裁办公会会预算算管理组组织性质质：预算算决策机机构，预预算编制制和调整整的总体体平衡决决策。构成成：包括括集团总总裁、副副总裁、总工程程师、集集团总部部各部门门经理。基本本职能： 讨论、审审核、调调整部门门上报预预算草案案及整体体预算方方案，提提出必要要的改进进建议，确定各各责任中中心和本本年度总总目标利利润； 负责预算算编制综综合平衡衡和决策策； 预算分解解的月度度经营计计划和周周资金计计划的综综合平衡衡和决策策； 预算冲突突的综合合协调； 预算执行行过程中中超预算算行为的的审批控控制； 预算调整整决策和和审核； 对财务部部门反馈馈的预算算执行

39、情情况汇总总和分析析报告进进行审查查； 预算考评评意见的的审核。二）预算算组织层层各级财务务部门预算算管理组组织性质质：预算算组织机机构。构成成：财务务部门设设预算管管理岗，与财务务部部门门负责人人具体负负责预算算管理事事宜；具具体岗位位为集团团公司财财务管理理部的预预算管理理岗，财财务管理理部部长长，下属属各级公公司财务务部的预预算管理理岗，财财务部部部长。基本本职能： 各级财务务部纵向向接受集集团公司司财务管管理部职职能管理理，负责责预算组组织工作作的计划划和控制制。 负责组织织各部门门编制预预算，承承担预算算目标汇汇总和分分解、预预算政策策等上下下沟通的的职能； 负责预算算制定程程序中对

40、对各级预预算编制制部门的的预算编编制辅导导； 预算冲突突的汇报报； 预算编制制信息汇汇总和财财务数据据转换、处理等等工作；三）预算算编制执执行层责任中心心预算算管理组组织性质质：预算算编制和和执行机机构。构成成：包括括集团公公司的各各级责任任中心（利润中中心、收收入中心心、费用用中心和和成本中中心），明确为为各业务务部门和和职能部部门。基本本职能： 负责填报报预算报报表，参参与编制制和修订订预算和和具体分分解年度度预算至至月度经经营计划划和周资资金计划划； 在日常经经营活动动中执行行综合平平衡后的的预算，促进生生产经营营完成预预算任务务，加强强预算自自律，严严格控制制预算外外行为； 定期提供供

41、预算实实际执行行数据； 预算冲突突上报。四）预算算监控及及考评层层1.各级级财务部部门预算算管理组组织性质质：预算算监控和和考评机机构。构成成：财务务部门设设预算管管理岗，与财务务部部门门负责人人具体负负责预算算管理事事宜；具具体岗位位为集团团公司财财务管理理部的预预算管理理岗，财财务管理理部部长长，下属属各级公公司财务务部的预预算管理理岗，财财务部部部长。基本本职能： 预算执行行过程中中的常规规审查，履行预预算执行行监督职职能； 汇总预算算执行数数据，进进行预算算执行差差异分析析，形成成预算执执行情况况的相关关数据和和报告，向总经经理办公公会和董董事长办办公会反反馈报告告； 定期形成成预算执

42、执行情况况汇总数数据，并并进行整整理分析析，为预预算执行行考评提提供数据据基础； 对各预算算执行部部门的预预算执行行情况予予以考评评。2.董事事长办公公会和总总经理办办公会预算算管理组组织性质质：预算算监控机机构。构成成：集团团公司董董事长办办公会、总经理理办公会会。基本本职能： 以预算为为依据进进行各项项经营事事务超预预算行为为的审查查审批。3. 监监察审计计部预算算管理组组织性质质：预算算监控和和考评机机构。构成成：集团团公司监监察审计计部基本本职能： 对预算编编制和组组织情况况进行监监控，提提出独立立意见，向董事事长汇报报； 定期或不不定期进进行预算算执行情情况检查查，包括括常规和和特定

43、事事项的审审查； 对年度预预算情况况和专项项预算等等提供整整体考评评意见。四、预算算目标体体系 预算目标标是集团团公司和和各级责责任中心心编制详详细责任任预算的的基本依依据，以以责任中中心考核核指标为为基础，表现为为综合的的财务指指标结构构体系。 集团公司司的预算算目标体体系由总总战略规规划目标标和分解解的各级级责任中中心责任任目标两两个层次次构成。1目标标制定权权限 集团公司司的总战战略规划划目标由由董事会会提出，并根据据实际情情况进行行修正； 集团财务务管理中中心门根根据董事事会的战战略规划划目标，对比过过去年度度预算执执行情况况，制定定集团公公司一级级利润中中心的各各项综合合财务目目标；

44、 集团总经经理办公公会根据据一级利利润中心心的综合合财务目目标向集集团下属属各公司司或部门门分解责责任中心心目标，形成分分解目标标草案； 各负责编编制本部部门预算算的责任任中心根根据集团团分解的的责任中中心目标标草案，分别开开展确定定自身预预算期责责任目标标的工作作； 各基层责责任中心心根据部部门情况况和上年年度预算算执行情情况，编编制本部部门预算算目标草草案，并并形成各各责任中中心预算算分解目目标草案案说明（对与总总目标分分解一致致和不一一致的说说明），向上层层层汇总总至集团团公司财财务部； 最终由集集团总经经理办公公会统一一综合平平衡，确确定责任任中心目目标，并并向上汇汇报至董董事会办办公会审审批通过过。2.重点点预算目目标列示示以下列示示了主要要的责任任预算目目标：单位重点预算算目标利润中心心ROE（净资产产利润率率）EBITT（息