CPA公司战略与风险管理课程.docx

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1、第一章 战略与与战略管管理战略：传传统计划性性、全局局性、长长期性 现现代应变性性、竞争争性、风风险性一、公司司使命（3）：公司目的的、公司司宗旨、经营哲哲学二、公司司目标三、战略略层次：总体战略略（公司司层战略略） 发展战战略稳定战战略收缩战战略 业务单单位战略略（竞争争战略）成本领领先差异化化集中化化 职能战战略市场营营销生产运运营研究与与开发人力资资源财务信息四、战略略管理过过程：（一）战战略分析析（现状状）：外外部环境境分析 内部环环境分析析（二）战战略选择择（目的的）：战略选择择过程：制定战战略选择择方案(自上而而下、自自下而上上、上下下结合)评估战战略选择择方案(适宜性性、可接接受

2、性、可行性性)选择战战略（根根据目标标、上级级审批、聘请外外部机构构）制定战战略政策策和计划划（三）战战略实施施 主要要因素： 组织织结构 人员员和制度度的管理理 公司司政治组织协协调和控控制 协调调战略、结构、文化、控制五、战略略变革管管理 渐进性性经常发生生 稳定推推进 影响企企业某些些部分革命性性不经常发发生 全面转转化影响整个个企业连续阶段连续阶段连续阶段连续阶段（一）战战略变革革发展阶阶段（二）企企业变化化的动因因1、环境境变化2、技术术和工作作方法变变化3、产品品和服务务方法的的变化4、管理理及工作作关系的的变化5、组织织结构和和规模的的变化6、并购购后（三）战战略变革革的种类类1

3、、技术术变革2、产品品和服务务变革3、结构构和体系系变革4、人员员变革（文化变变革）（四）战战略变革革时机1、提前前性变革革2、反应应性变革革3、危急急性变革革（五）战战略变革革的模式式1、协调调 2、计划 3、接接受 4、迫迫使（六）战战略变革革主要任任务1、调整整企业理理念（企企业使命命、经营营思想、行为准准则）2、企业业战略重重新定位位3、重新新设计企企业组织织结构（七）战战略 变变革的实实现1、支持持者对变变革的广广泛认同同2、受到到抵制的的原因与与实施障障碍 生生理变化化、环境境变化、心理变变化 文文化障碍碍、私人人障碍3、克服服阻力的的策略 关关注：变变革的节节奏 变变革的管管理方

4、式式 变变革的范范围六、利益益相关者者（一）主主要利益益相关者者内部：股东与机机构投资资者股息息、红利利经理阶层层销售售最大化化员工收入入与职业业稳定最最大化外部：政府税收收购买者和和供应商商各自自阶段增增值贷款人还贷贷和付息息能力社会公众众 利益益相关者者分为三三类：资资本市场场（股东东、出资资人）、产品市市场（顾顾客、供供应商、所在社社区、工工会）、组织的的利益相相关者（所有员员工）（二）利利益相关关者的矛矛盾与均均衡 11、投资资人和经经理人之之间（1）鲍鲍莫尔销售售最大化化模型 经经理人认认为自己己的利益益更多地地取决于于销售额额而不是是利润时时，他将将放弃利利润最大大化而选选择销售售

5、最大化化。 （22）马里里斯增长最最大化模模型经理人认认为自己己的利益益取决于于企业增增长，他他将追求求最大的的企业规规模。（3）威威廉森经理理效用最最大化模模型经理人追追求自身身效用最最大化。2、员工工与企业业列昂惕夫夫模型3、企业业利益与与社会效效益（1）保保证利益益相关者者要求（2）保保护自然然环境（3）支支持社会会公益（三）权权力与战战略过程程权力与职职权权力作用用广泛，职权有有限制性性和方向向性权力可以以不被接接受，职职权一般般被下属属接受权力来源源于多方方面，职职权仅用用于职位位内权力不易易识别，职权较较为明确确1、权力力来源对企业业资源控控制能力力在管理理层次中中的地位位个人素素

6、质和影影响领导权力力：职位位：法定定权、奖奖励权、强制权权个人：榜榜样权、专家权权参与企企业战略略决策和和实施过过程利益相相关者的的集中或或者联合合的程度度2、战略略决策实实施过程程中权力力运用对抗 坚定行行为 不不合作合作 不坚定定行为 合合作协作 坚定行行为 合作折中 中等坚坚定 中中等合作作规避 不坚定定行为 不合合作第二章 战略分分析一、环境境分析（一）宏宏观环境境分析（PESST）1、政治治和法律律环境 P政局稳稳定状况况政府对对企业影影响执政党党态度和和政策政治利利益集团团影响2、经济济环境 E3、社会会和文化化环境 S4、技术术环境 T（二）产产业环境境分析1、产品品生命周周期阶

7、段导入期成长期成熟期衰退期买主及其其行为高收入购购买者迟疑需说服购购买者尝尝试买主群扩扩大接受不同同高度产产品质量量市场饱和和重复购买买多品牌可可供选择择买主非常常精明产品及产产品变化化质量低重点在设设计开发发没有统一一标准频繁设计计变化基本产品品设计具有技术术和性能能方面的的歧义复杂产品品的关键键在于可可靠性竞争产品品的改进进优良的质质量质量优异异标准化产品变化化不迅速速折价具有有重要意意义产品歧义义性小产品出现现质量问问题市场营销销较高的广广告/销销售比撇脂价格格策略高营销成成本广告费高高，但占占销售额额之比低低心里促销销广告和分分销对非非技术性性产品很很关键市场细分分努力延长长产品生生命

8、周期期拓宽产品品线服务和代代理盛行行包装很重重要广告竞争争广告/销销售比低低低广告/销售比比其他营销销方式制造与分分销能力过剩剩生产周期期短高技能劳劳动力高生产成成本专门渠道道能力不足足向大批量量转换争夺分销销大宗分销销渠道有些能力力过剩最佳能力力生产过程程稳定性性增强较低的劳劳动力技技能生产周期期长，技技巧稳定定消减分销销渠道长长度宽产品系系列导致致有形分分销成本本大宗分销销渠道产能严重重过剩大批生产产专门渠道道研究与开开发改进生产产成本对外贸易易一些出口口大量出口口，少量量进口出口下降降，大量量进口没有出口口，大量量进口总体战略略扩大市场场份额研究开发发，提高高工程技技术改变价格格或质量量

9、市场营销销不利于增增加市场场份额竞争成本本为关键键不利于改改变价格格或质量量形象市场营销销有效性性为关键键成本控制制为关键键竞争少量公司司进入许多多竞争者者出现许多多兼并和和意外事事件价格竞争争淘汰私有品牌牌增加少量竞争争者退出出风险高风险增长可以以弥补风风险，冒冒险阶段段周期性品品牌出现现毛利与净净利高价格、高毛利利、低净净利价格弹性性低顾客需要培训训早期采用用者更广泛接接受效仿购买买巨大市场场重复购买买品牌选择择有见识挑剔产品试验阶段段，无质质量标准准，无稳稳定设计计可靠性、质量、技术性性和设计计产生差差异各部门之之间标准准化产品品产品范围围缩减质量不稳稳定风险高较高较低低利润高价格高毛利

10、率率高投资低利润利润最高高公平的高高价和高高利润率率价格下降降毛利和利利润下降降降低流程程和毛利利选择合理理的高价价和利润润竞争者少参与者增增加参与者最最多一些竞争争者退出出投资需求求最大适中减少最少或没没有2、五种种竞争力力进入者、购买者者、供应应商、现现有竞争争者、替替代品决定了产产业竞争争的强度度以及产产业利润润率。（1）进进入者结构性性障碍规模经经济现有企企业对于于资源的的控制现有企企业市场场优势行为性性障碍限制进进入定价价进入对对方领域域（2）替替代品直接产产品替代代间接产产品替代代（3）购购买者、供应者者议价能能力买/卖卖方集中中程度或或业务量量大小产品差差异化程程度与资资产专用用

11、性程度度纵向一一体化程程度信息掌掌握的程程度（4）产产业内竞竞争激烈竞争争条件产业内内有众多多势均力力敌的对对手产业发发展缓慢慢顾客认认为产品品同质化化严重产能过过剩进入障障碍低退退出障碍碍高3、成功功关键因因素阶段投入期成长期成熟期衰退期市场广告宣传传开辟渠道道建立商标标信誉开拓新渠渠道保护现有有市场渗透别人人市场选择市场场区域改善企业业形象生产经营营提高生产产效率开发产品品标准改进产品品质量增加花色色品种加强和顾顾客的关关系降低成本本缩减产能能保持价格格优势财力利用金融融杠杆集聚资源源控制成本本面向新的的增长领领域人事使员工适适应新的的生产和和市场发展生产产和技术术能力提高生产产效率面向新

12、的的增长领领域研究开发发掌握技术术秘诀提高产品品质量和和功能降低成本本开发新品品种面向新的的增长领领域成功关键键因素销售、消消费者的的信任、市场份份额对市场需需求的敏敏感推销产品品质量生产效率率和产品品功能新产品开开发利用用回收投资资缩减生产产能力（三）竞竞争环境境分析1、竞争争对手分分析（1）竞竞争对手手的目标标（2）竞竞争对手手的假设设（对于于自己 对于产产业）（3）竞竞争对手手的现行行战略（4）竞竞争对手手的能力力（核心心能力、成长能能力、快快速反应应能力、适应变变化能力力）（5）持持久力2、产业业内的战战略组群群意义：（1）是是产业与与企业之之间的连连接点，精度适适中，弥弥补宏观观产业

13、与与企业个个体之间间的断档档（2）可可了解组组群内对对手的优优劣势和和战略，认识对对手认识识自己（四）市市场需求求分析1、决定定因素价格、消消费者收收入、相相关产品品价格、消费者者偏好、消费者者预期价价格2、消费费者分析析主要问题题：消费费细分、消费动动机、消消费者未未满足需需求消费者细细分（市市场细分分）：地地理因素素、人口口因素、心理因因素、行行为因素素二、企业业内部环环境分析析（一）企企业资源源与能力力1、企业业资源（1）类类型有形资源源、无形形资源、组织资资源（协协调配置置能力）（2）价价值判断断标准稀缺性不不可模仿仿性不可可替代性性2、企业业能力研发能力力、生产产管理能能力、营营销能

14、力力、财务能能力、组组织管理理能力3、企业业核心能能力（1）核核心能力力概念核心能力力是指企企业在具具有竞争争意义的的经营活活动中能能够比其其竞争对对手做得得更好的的能力（2）核核心能力力辨别问题：对对顾客是是否有价价值 与与企业竞竞争对手手相比是是否有优优势 是是否难以以模仿或或复制功能分分析资源分分析过程系系统分析析（4）核核心能力力评价企业自我我评价 行业业内部比比较 基准分分析 成本驱驱动力和和作业成成本法 竞争争对手信信息（5）企企业核心心能力与与成功关关键因素素（二）价价值链分分析1、价值值链两大大活动基本活动动：内部部后勤（进货）、生产产经营、外部后后勤(出出货)、市场销销售、服

15、服务支持活动动：采购购、技术术开发、人力资资源管理理、企业业基础设设施2、价值值链确定定价值链链中的每每一个活活动都能能被分解解为一些些相互分分离的活活动3、企业业资源能能力的价价值链分分析（三）业业务组合合分析市场占有率高高低低低市场增长率10%1.0明星业务优先提供资源采用事业部形式问题业务分析判断投资量采取智囊团或项目组织形式现金牛业务支持其他业务采用事业部形式瘦狗业务撤退战略1、波士士顿矩阵阵（BCCG MMatrrix）高高低中低产业吸引力扩大投资谋求领导地位低中选择细分市场大力投入竞争力维持地位市场细分以追求主导地位选择细分市场专门化减少投资专门化并购策略专门化谋求小块市场份额集中

16、于竞争对手盈利业务，或者放弃2、通用用矩阵4、SWWOT分分析S SStreengtths 优势W WWeakknesssess 劣势O OOppoortuunittiess 机会T TThreeatss 威胁优势机会低威胁劣势内部环境增长型战略SO杠杆效应：内部优势撬起外部机会多种经营战略ST脆弱性扭转型战略WO抑制性防御型战略WT问题性外部环境三、差距距分析比较企业业最终目目标和预预期业绩绩之间的的差距第三章 战略选选择一、总体体战略1、总体体战略的的类型（1）发发展战略略一体化化战略：纵向一体体化 延延产业链链前后延延伸 加强资资源和销销售控制制横向一体体化 收收购、兼兼并或联联合竞争争

17、企业 降降低竞争争压力密集型型战略：产品-市市场战略略组合（安索夫夫）产品现有产品品新产品市场现有市场场市场渗透透：在单单一市场场，经营营单一产产品，以以大幅增增加市场场占有率率为目的的产品开发发：在现现有市场场上退出出新产品品；延长长产品寿寿命周期期新市场市场开发发：将现现有产品品推销到到新地区区；在现有实实力、技技能和能能力基础础上发展展、改变变销售和和广告方方法多元化：以新技技术或市市场的相相关多元元化；与与现有市市场或产产品无关关的非相相关多元元化多元化化：相关多元元化（同同心多元元化）：利用现现有的业业务基础础，进入入相关产产业的多多元化战战略，以以融合现现有优势势，提高高竞争力力非

18、相关多多元化(离心多多元化)：企业业进入与与当前产产业不相相关的领领域的多多元化，目的是是考虑财财务平衡衡，获取取新的利利润增长长点，规规避当前前产业风风险优点：分散风风险容易从从资本市市场融资资寻求新新的增长长点充分利利用资源源运用盈盈余资金金获得资资金或其其他财务务利益运用现现有市场场形象和和名誉缺点：原有产产业风险险加大市场整整体风险险进入产产业风险险退出产产业风险险内部经经营整合合风险（2）稳稳定战略略（维持持战略）优势：风风险小，充分利利用现有有资源 减减少投入入可开发发风险 避避免资源源重新配配备和组组合成本本 防防止发展展过快造造成失衡衡风险：外外部环境境、企业业战略目目标、企企

19、业实力力失衡造造成企业业陷入困困境 使使企业减减弱风险险意识（3）收收缩战略略原因主动原因因：大企企业战略略重组 小企业业短期目目标被动原因因：外部部原因 企业失失去竞争争优势方式紧缩与与集中战战略：机机制变革革 财财政和财财务战略略 削削减成本本战略转向战战略： 重重新定位位现有产产品和服服务 调调整经营营策略放弃战战略类型所有权的的终止相对频繁繁性新的所有有权形式式特许经营营全部；有有限期经常子公司或或独立机机构分包全部；保保留贸易易关系经常子公司卖断全部；永永久性小规模经经常，大大规模为为危机表表现子公司管理层与与杠杆收收购全部；永永久性；母公司司可能拥拥有股权权小规模经经常，大大规模为

20、为英美常常用独立机构构拆产为股股/分拆拆分立而不不是终止止所有权权，所有有权稀释释，通常常永久性性小规模经经常准独立机机构资产互换换与战略略贸易全部；保保持母公公司规模模不常见子公司放弃战战略的问问题对企业业状况的的判断退出障障碍象限I 战略集中于某一单一经营领域纵向一体化相关多元化象限II 战略单一的集中经营纵向一体化相关多元化非相关多元化通过合资进入新的领域象限VI战略集中制定某一领域的集中战略与同产业其他企业合并纵向一体化多元化经营放弃象限VI战略重新制定某一领域的集中战略竞争对手企业合并纵向一体化多元化经营回收、分离清理市场增长速度快市场增长速度慢竞争地位弱竞争地位强2、发展展战略的的

21、主要途途径（1）主主要途径径外部发展展（并购购）、内内部发展展（新建建）、战战略联盟盟（2）并并购战略略类型分类标准准类别行业横向并购购同一行业业纵向并购购向前并购购产业链向向下向后并购购产业链向向上多元化并并购不同行业业态度友善并购购善意敌意并购购被并购方方不同意意身份产业资本本并购并购方为为非金融融企业金融资本本并购金融企业业并购资金来源源杠杆收购购收购方资资金多数数源自贷贷款非杠杆收收购收购方使使用自有有资金动机避开风风险壁垒垒，迅速速进入产产业。争争取市场场，规避避风险协同效效应减少企企业外部部依赖，增强企企业对市市场的控控制（3）内内部发展展战略动因及及缺点动因：开发过过程使企企业深

22、刻刻了解产产品及市市场不存在在合适的的收购对对象保持企企业文化化，减少少混乱为管理理者提供供发展机机会代价低低，无需需支付商商誉避免收收购损失失真正实实现技术术创新可以有有计划进进行，易易于获得得财务支支持，可可按时间间分摊成成本风险较较低缺点：激化市市场竞争争加大风风险缺乏规规模经济济内部发发展跟不不上市场场发展市场壁壁垒可能能较高应用条条件产业发发展不均均，结构构性障碍碍没有完完全建立立产业内内现有企企业行为为性障碍碍力度不不够企业有有能力客客服结构构性壁垒垒和行为为性障碍碍，或收收益大于于代价（4）企企业战略略联盟基本特特征介于企企业与市市场的中中间组织织用于资资源共享享、优势势相长、互

23、相信信任、相相互独立立 平平等性 长长期性是战略略合作行行为动因促进技技术创新新避免经经营风险险避开或或减少竞竞争实现资资源互补补开拓新新市场降低协协调成本本主要类类型合资企企业互相持持股投资资功能性性协议二、业务务单位战战略（一）业业务单位位战略选选择1、成本本领先：压缩成成本优势：形形成进入入障碍 增增加议价价能力 降降低替代代品威胁胁 保保持企业业领先适用情形形：产品品价格弹弹性高，用户对对价格敏敏感 产品标标准化，难以实实现差异异 购买者者不关注注品牌，用户使使用方式式相同 价格竞竞争为主主要竞争争手段所需资源源和能力力：要求求实现规规模经济济 降低各各种要素素成本 提高生生产率改进工

24、艺艺设计 提高产产能利用用率 选择适适宜的交交易组织织形式 重点集集聚风险：技技术变化化导致大大规模产产能落后后 新新的进入入者学习习成本较较低 市市场由注注重价格格转为注注重品牌牌2、差异异化：形形成产品品特色优势：形形成进入入障碍 降降低顾客客敏感度度 增增强议价价能力 防防止替代代品威胁胁使用情形形：产品品能够差差异化并并获得认认可 顾客需需求多样样化 产业以以创新为为焦点所需资源源和能力力：需求求强大的的研发和和设计能能力 需求求较强的的市场营营销能力力 企业具具有创新新文化，有激励励创新的的体制 具有建建立品牌牌、经营营、保持持技术先先进、完完善分销销能力风险：成成本过高高 市市场需

25、求求变化 对对手模仿仿3、集中中化：针针对某一一市场细细分，分分：集中中成本领领先、集集中差异异化优势：抵抵御五种种竞争力力威胁 增增强相对对竞争优优势适用情形形：购买买群体在在需求上上存在差差异 目标市市场具有有吸引力力 目标市市场没有有其他企企业采用用类似战战略企业资源源有限无无法在整整个产业业实现成成本领先先或差异异风险：市市场过于于狭小 购购买者群群体需求求差异变变小 竞竞争对手手的进入入三、职能能战略（一）市市场营销销战略1、确定定目标市市场市场细分分 市市场选择择（1）市市场细分分利于发掘掘市场机机会，提提高占有有率/提提高经营营费用利利用率消费者市市场细分分依据：地理、人口、心理

26、、行为产业市场场细分依依据：利利益水平平、使用用者情况况、使用用程度、对品牌牌的依赖赖性等市场细分分有效的的标志：可测量量性、可可进入性性、可营营利性（2）目目标市场场选择无差异异市场营营销单一产品品，注重重通用性性，面对对多数市市场需求求；用于于需广泛泛、同质质性高、产量大大的市场场优点：品品种少、批量大大、节省省成本、提高利利润率缺点：较较小市场场部分得得不到满满足差异化化市场营营销针对每个个细分市市场推出出产品并并推广，用于需需求差异异化的市市场优点：适适应多方方面市场场，扩大大销售、提高市市场占有有率缺点：各各种成本本的增加加集中市市场营销销针对某个个或某几几个细分分市场或或子市场场，

27、实行行专业化化生产和和销售，小型企企业和初初次进入入某一领领域的大大型企业业使用优点：集集中力量量，利于于深入了了解市场场、树立立品牌形形象、巩巩固地位位，节省省成本缺点：过过于集中中，风险险较大（3）市市场定位位确定客户户的的需需要方法：根根据属性性和利益益、价格格和质量量、用途途、使用用者、档档次等重新定位位：对手手退出定定位重叠叠的产品品，蚕食食市场份份额；消费者喜喜好变化化2、设计计市场营营销组合合（1）产产品策略略产品策策略产品组合合策略（产品组组合宽度度、长度度、深度度、关联联性：宽宽度指大大类数量量保洁公公司洗涤涤剂、牙牙膏、肥肥皂、除除臭器、尿布、咖啡六六大类；长度指指产品项项

28、目数量量，保洁洁公司331个，平均长长度=331/66=5.2。深深度至每每种产品品的规格格，牙膏膏三种规规格两种种配方=深度66，关联联度指产产品大类类在生产产、销售售等方面面的重合合程度）产品组合合策略的的类型扩大产产品组合合缩减产产品组合合产品延延伸（指指拓展市市场定位位覆盖，高档次次为向上上，向下下或双向向）产品大类类现代化化改进生产产方式，分逐渐渐改变、快速改改造品牌和和商标策策略品牌和商商标基本本特点：名称、标记、关联性性、个性性策略：单一企业业名称，将所有有产品使使用同一一个商标标，利于于提高认认知度细分产品品使用不不同商标标自有品牌牌，零售售商销售售自有品品牌的商商品（沃沃尔玛

29、、家乐福福等）产品开开发策略略开发打开开新市场场/实现现差异化化/现有有产品替替代品的的产品公司实力力较强，市场需需要新产产品，市市场具有有增长潜潜力，创创新以提提高竞争争优势时时使用风险较大大，易于于被模仿仿，市场场容量不不足、研研发失败败概率、新产品品构思不不足（2）促促销策略略广告促销销 营业业推广 公关宣宣传 人人员推销销（3）促促销策略略确定产品品到达顾顾客的最最佳方式式经济性标标准：是是否获得得最大利利润控制性标标准：生生产商对对分销渠渠道的控控制程度度适应性标标准：生生产商能能否适应应环境变变化（4）价价格策略略产品差差别定价价法对同质的的产品采采取多种种价格来来销售，并不基基于

30、成本本而是针针对不同同的消费费层次顾客细细分定价价法（景景点门票票、水电电梯级收收费）产品形形式差别别定价（款式、型号不不同定价价差别）形象差差别定价价法（化化妆品、奢侈品品、精装装版）地点差差别定价价（火车车上下铺铺，火车车站麦当当劳）时间差差别定价价（夜间间通话、夜间用用电）新产品品上市定定价法渗透定定价法以较低的的价格进进入市场场牺牲毛毛利提高高市场占占有率和和销售量量；后手手使用，抢占对对手市场场撇脂定定价法采用较高高的定价价策略，在对手手研制出出相似产产品前收收回投资资获得利利润，随随后再逐逐步降价价；先手手使用，用于特特有全新新产品3、营销销战略实实施与控控制（1）执执行计划划（2

31、）控控制计划划：年度度计划控控制、盈盈利能力力控制、效率控控制、战战略控制制（二）研研究与开开发战略略1、研发发定位成为推推出新产产品的企企业成为成成功产品品的创新新模仿者者成为成成功产品品的低成成本生产产者研发战略略：进攻型：自主研研发，风风险大，代价高高，收益益大追随型：模仿创创新，投投资小，风险小小，见效效快引进型：引进他他人研发发成果，风险小小，成本本低，利利润小（三）生生产运营营战略1、主要要因素批量 种类 需求变变动（刚刚性/柔柔性生产产） 可见性性2、产能能计划领先策策略预测需求求，前瞻瞻性增加加产能，易于抢抢占客户户，容易易积压滞后策策略现有符合合满后增增加产能能，降低低浪费，

32、易于丢丢失客户户匹配策策略少量增加加产能匹匹配市场场变化资源订订单式生生产获取订单单取得资资源生产订单生生产式生生产保存资源源获取订订单生产库存生生产式生生产预测需求求生产库存销售3、准时时生产系系统（JJIT）只在需要要的时候候，按需需要的量量，生产产所需要要的产品品。减少少浪费，降低成成本，提提高效益益。优点：库存低，减少储储存费用用减少存货货的运营营成本降低存货货损耗或或者过时时的风险险避免需求求变动导导致积压压减少返工工缺点：出错预留留弥补空空间较小小对供应商商依赖较较强无备用成成品满足足需要外外的订单单4、质量量管理（1）质质量成本本运行质量量成本：内部损损失、鉴鉴定、预预防、外外部

33、损失失外部质量量保证成成本（2）全全面质量量管理（TQMM）要素：内内部客户户和内部部供应商商、服务务水平协协议、公公司的质质量文化化、授权权（四）采采购战略略1、货源源策略单一货源源策略、多货源源策略、由供应应商交付付一个完完整的子子部件2、采购购组合要素：质质量、数数量、价价格、交交货（五）人人力资源源策略1、人力力资源规规划阶段（44）：分析现有有资源预估资资源可能能发生变变化预估人人才需求求确定人人才供需需缺口，制定计计划2、员工工培训（1）特特点目的性、战略性性、计划划性、系系统性、多样性性（2）职职业生涯涯发展理理论霍兰德 人职匹匹配理论论帕森斯 特质因因素理论论施恩 职职业锚理理

34、论职业发展展周期理理论（六）财财务战略略1、财务务战略的的确立及及其影响响因素（1）阻阻力：企企业内部部约束、政府影影响、法法律法规规约束、经济约约束（2）财财务战略略的确立立筹资来来源内部融资资：内部部留存利利润 减减少融资资成本 资本有有限，压压力大股权融资资：发行行新股 资本量量大，无无需利息息 易被被恶意收收购，成成本高债权融资资：贷款款、租赁赁 成本本低速度度快隐蔽蔽 增加加经营风风险资产销售售融资：销售部部分资产产 简单单易行不不用稀释释股东权权益 易低估估资产，无回旋旋余地不同资资本成本本的比较较资本资资产定价价模型估估计权益益资本成成本（CCAPMM）=企业无无风险资资本成本本

35、+风险险溢价无风险险利率估估计权益益资本成成本长期债债务资本本成本各种债务务利息费费用再扣扣除税收收加权平平均资本本成本（WACCC）=长期债债务成本本x长期期债务总总额/总总资本+权益资资本成本本x权益益总额/总资本本股利政政策固定股利利：每年年支付固固定或者者稳定增增长的股股利固定股利利支付率率：按每每股盈余余比例支支付股利利零股利：不支付付股利，成长阶阶段使用用剩余股利利政策：优先满满足企业业资金需需求，剩剩余资金金派发股股利2、财务务战略选选择（1）企企业发展展各阶段段的财务务战略选选择发展阶段段导入期成长期成熟期衰退期经营风险险非常高高中等低财务风险险非常低低中等高资本结构构权益融资

36、资主要是权权益融资资权益+债债务融资资权益+债债务融资资资金来源源风险资本本权益投资资增加保留盈余余+债务务债务股利不分配分配率低低分配率高高全部分配配价格/盈盈余备注注非常高高中低股价迅速增长长增长 波动稳定下降 波动资本结构构多权益少少负债不宜大量量增加负负债扩大负债债提高负债债资本来源源引进风险险投资者者私募或公公募负债和权权益负债筹资资股利分配配股利支付付率为零零低股利高股利/股票回回购高股利财务风险险和经营营风险双双高：总总风险高高，不符符合债权权人要求求，符合合风险投投资者要要求财务风险险和经营营风险一一低一高高：总风风险中等等，符合合多方要要求财务风险险和经营营风险双双低：不不现

37、实（2）创创造价值值/增长长率的财财务战略略选择企业市场场增加值值=企业业资本市市场价值值-企业业占用资资本 =权权益增加加值+债债务增加加值经济增加加值=（投资回回报率-资本成成本）xx投资资资本市场增加加值=经经济增加加值/（资本成成本-增增长率） =（投资回回报率-资本成成本）xx投资资资本）/（资本本成本-增长率率）因素：投投资回报报率正相关关 投投资资本本反相相关 增增长率视情情况而定定增值能力盈余增值减损短缺现金盈余资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率加速增长分配剩余现金资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率提高投资回报率降低资源成本出售业务单元资本回报率资本成本销售增长率可

38、持续增长率短期以贷款解决资金增加权益资本提高可持续增长率资本回报率资本成本销售增长率可持续增长率重组出售（七）信信息战略略1、类型型信息系统统战略 信息息技术系系统战略略 信息管管理战略略（1）信信息系统统战略事务处处理系统统管理信信息系统统企业资资源计划划系统战略性性企业管管理决策支支持系统统经理信信息系统统专家系系统（2）信信息技术术系统战战略满足企业业信息需需要的硬硬件软件件等所有有要件（3）信信息管理理战略信息储存存和访问问的方式式2、信息息系统的的效益自动化化系统提提高产能能新技技术成本本经过改改进的数数据收集集、储存存和分析析发掘新新的销售售机会改善客客户服务务提高产产品和服服务质量量改进决决策制定定过程3、信息息技术的的设计与与实施（1）外外包优点：承包商商技术较较好成本预预测准确确承包商商对技术术进步较较为了解解不用在在企业中中保留信信息部门门缺点：外包公公司不收收企业控控制，灵灵活性低低增加成成本，不不易换外外包商外包商商服务可可能不能能满足企企业需求求风险：