mba课程之管理学第6章.docx

《mba课程之管理学第6章.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《mba课程之管理学第6章.docx（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第6章 组织整合61 管理幅度及其影响611 管管理幅度度所谓管理理幅度是是指组织织的一名名上级领领导，能能直接而而有效地地领导下下属的可可能人数数。一名组织织的领导导者，由由于受知知识、经经验、时时间、精精力、条条件等各各方面的的限制，能够有有效地、直接地地领导的的下级人人数总是是有限的的，超过过了一定定的限度度，就会会降低管管理的效效率。因因此，一一名领导导到底直直接领导导多少人人才能保保证管理理是有效效的，这这就是管管理幅度度所要研研究的问问题；或或叫管理理宽度问问题。612 管管理幅度度的影响响（1）减减小管理理幅度对对组织的的影响l 管理层次次增多，管理人人员增加加，相互互之间的的协

2、调工工作难度度加大，所花费费的时间间、精力力和费用用都要增增加；l 上下级之之间的信信息传递递容易发发生遗漏漏和失真真；l 办本效率率低，容容易助长长官僚主主义。（2） 扩大管管理幅度度对组织织的影响响l 可以减少少管理层层次，精精简组织织机构和和管理人人员，用用于协调调的时间间和费用用都会减减少；l 信息传递递渠道可可以缩短短，因而而可以提提高工作作效率；l 管理幅度度过大，也容易易导致管管理失控控，各自自为政；l 管理幅度度扩大时时，主管管人员对对下属的的具体指指导和监监督在时时间上相相对减少少。从上述分分析看，管理幅幅度是组组织设计计中的一一个重要要问题，它的过过大或过过小都是是不恰当当

3、的。613 确确定管理理幅度时时应考虑虑的因素素l 管理工作作的复杂杂性和相相似性由于管理理工作的的性质不不同，则则管理幅幅度也不不同。对对于高层层领导来来说，他他们往往往面对的的是事关关组织全全局的复复杂问题题，或者者是前所所未遇的的新问题题，因此此，他们们直接领领导的人人数宜少少而精，以便集集中最优优秀的人人才处理理最复杂杂、最重重要的问问题。对对于基层层领导来来说，他他们主要要是处理理一些重重复性或或相似性性的例行行性日常常工作，因此，直接领领导的人人数就可可多些。据调查查表明，最高层层管理人人员的管管理幅度度以48人为为宜。大大组织可可以偏少少，小组组织可以以偏多，另外，基层领领导的管

4、管理幅度度以815人人为宜。l 工作能力力的强弱弱如果下属属的工作作能力很很强，知知识和经经验都很很丰富，技能水水平也很很高，不不需要上上级对其其进行很很多的业业务指导导，则主主管人员员的管理理幅度可可大一些些；如果果主管人人员自身身的工作作能力很很强，办办事果断断，决策策迅速，则管理理幅度在在一般情情况下也也可大一一些，但但也不一一定，还还要看主主管人员员的领导导风格。l 领导者的的领导风风格不同的领领导风格格，对管管理幅度度的影响响很大。有的人人希望直直接领导导的人越越少越好好，只希希望领导导很少的的几个人人；有些些人甚至至只有一一人的管管理幅度度，但对对全局的的驾驶能能力并不不差，能能够

5、牢牢牢控制住住整个局局面，这这种领导导者比较较超脱，是实行行“无为而而治”的管理理之道；有的人人希望直直接领导导的人越越多越好好，对下下属不太太放心，总希望望亲自管管，这样样的领导导风格下下管理幅幅度自然然要大得得多。l 管理业务务标准化化程度如果作业业方法及及作业程程序标准准化程度度越高，管理幅幅度可越越大；如如果标准准化程度度很低，事事要要重新研研究则管管理幅度度要小一一些。l 授权的程程度如果领寻寻者善于于把管理理权限充充分地授授予下属属，让下下级有充充分的自自主权，则领导导者本人人需要亲亲自处理理的问题题就可相相对减少少，管理理幅度就就可扩大大；如果果不能授授权，或或不愿授授权，则则管

6、理幅幅度就应应相应缩缩小。l 信息传递递的效率率如果信息息传递的的方式和和渠道恰恰当，传传递效率率高，上上下左右右沟通快快捷，关关系能够够很好地地协调，则可扩扩大管理理幅度；如果信信息传递递渠道不不畅，传传递方式式不当，传递技技术落后后，上下下左右沟沟通困难难，则应应适当缩缩小管理理幅度。l 下属职能能的类似似性程度度如果所管管理的下下属在职职能上具具有很高高的类似似程度，那么管管理的幅幅度可以以宽一点点；反之之，管理理的幅度度就必须须窄一点点。l 组织机构构在空间间的分散散程度。领导者所所管理的的组织机机构如果果在空间间上比较较接近，那么管管理的幅幅度就相相对可以以大一点点；如果果在地理理上

7、很分分散，那那么管理理的幅度度就必须须窄一点点。l 得到协助助的有力力程度。如果领导导者能够够获得助助手的有有利协助助，那么么管理的的幅度就就可以大大一点；如果缺缺乏有力力的协助助，那么么管理的的幅度就就只能窄窄一点。l 经营形势势和发展展阶段。当组织处处在初创创阶段时时，管理理幅度可可能较小小，随着着组织的的不断发发展和成成熟，管管理幅度度就有可可能相应应扩大；在组织织的经营营形势比比较稳定定时，各各方面工工作健康康有序，此时的的管理幅幅度就可可扩大；在组织织的经营营形势困困难的时时候，为为了集中中各方面面力量渡渡过难关关，这时时需要集集权，此此时的管管理幅度度就可能能作一些些调整，有可能能

8、变大，也有可可能变小小。614 洛洛克希德德公司定定量分析析方法系统地衡衡量确定定各主管管人员的的管理幅幅度，基基于对七七个方面面因素的的考虑。l 地点相近近性。l 职能相似似性。l 职能复杂杂性。l 直接监督督的需要要程度。l 督导性协协调的需需要程度度。l 计划。l 助手配备备情况。通过对前前六个因因素划分分等级并并设置相相应的点点值，可可以相加加获得主主管人员员的监督督和控制制指数。影响因素素各因素的的点值地点相近近性 完全在一一起1在同一办办公楼2在同单位位的不同同办公楼楼3在同地区区的不同同办公楼楼4在不同的的地区5职能相似似讲完全相同同1基本相同同2相似3基本不同同4根本不同同5职

9、能复杂杂性简单重复复2例行性4稍具复杂杂6复杂多变变8高度复杂杂多变10直接监督督需要程程度监督训练练轻松3有限的监监督6定期性监监督9经常持续续监督12经常紧密密监督15督导协调调需要程程度与别人工工作不关关联2与别人工工作有一一定关联联4适度、易易控的关关联6相当密切切的关联联8相互接触触面广且且情况多多变12计划与决决策工作作量范围与复复杂性很很小2范围与复复杂性有有限4范围与复复杂性较较6在政策引引导下需需努力订订计划8受有方向向引导，需随机机拟订计计划10按助手配配备情况况，可以以得到修修正系数数如下：l 配有直接接助手时时，修正正系数为为O77l 配有负责责行政、计划的的助手时时，

10、修正正系数为为 0 750.85；l 配有4位位助手时时，修正正系数为为0.4监督和控控制指数数修正后后的缩小小，意味味着主管管人员的的负担已已为助理理人员所所减轻，所以可可以相应应地扩大大管理幅幅度。对照表可可得出其其管理幅幅度建议议数。进进一步按按助手配配备情况况加强修修正，即即可求出出该主管管人员的的管理幅幅度。监督与控控制指数数管理幅度度建议数数监督与控控制指数数管理幅度度建议数数4044245283306一937330462522771003433647222248111313335862 组织整整合分析析621组织织整合的的需要部门与层层次划分分是组织织分化的的重要表表现。伴伴随着

11、组组织的分分化，会会相应地地出现整整合的需需要。所所谓整合合，就是是将组织织中各个个人、各各个部门门的活动动综合并并协调一一致的过过程。组组织对整整合的需需要程度度是由如如下两大大因素决决定的：其一是是工作的的相互依依赖关系系，其二二是组织织内部的的分化程程度。（1）工工作的相相互依赖赖性组织中各各项工作作之间的的相互依依赖关系系有如下下三种情情形：l 并列式相相互依赖赖组织内各各单位之之间只有有共享资资源和共共担目标标的关系系，彼此此间相互互联系很很少，相相互影响响也较小小。例如如，一家家银行内内可能设设有农业业贷款部部、工业业贷款部部和商业业贷款部部。这些些按顾客客类别设设立的部部门，彼彼

12、此的工工作和活活动都相相对独立立，各部部门都有有自己的的贷款利利率标准准。这些些部门的的成功与与否，虽虽然不会会影响其其他部门门的收益益，但会会影响整整个银行行的利润润收益（因为各各部门的的收益是是整个银银行收益益的不可可缺少部部分），并对其其他部门门的人员员调动和和利润调调整等产产生影响响。所以以，并列列式的单单位（包包括制造造业组织织中按业业务、地地区等设设立的事事业部），也应应该具有有全局的的观点。l 顺序式相相互依赖赖前后工作作之间存存在一种种像链条条般的衔衔接关系系，其中中任何一一个环节节的中断断都会导导致整个个活动失失败。例例如，纺纺织厂的的纺纱、织布、印染等等各序列列作业场场地之

13、间间，以及及机械加加工组织织中按程程序阶段段设立的的铸锻、金加工工和装配配车间之之间，都都是顺序序式的相相互依赖赖关系。l 交互式相相互依赖赖这是一种种往返双双向式的的关系，乙单位位从甲单单位接受受投入后后要将产产出返送送回甲单单位，这这样前后后环节间间的相互互依赖程程度就非非常高。例如，机机械加工工过程中中的车、磨、钻钻等工序序之间往往往来回回交叉完完成工作作。再如如，一个个医院下下属各部部门（如如外科、内科等等）都要要把需开开刀的病病人送往往手术室室，病人人在手术术后返送送回有关关的病房房。通过过这种形形式循环环的各个个部门之之间就产产生了紧紧密的相相互依赖赖关系。以上三种种相互依依赖关系

14、系的程度度是渐次次提高的的，它们们所需的的整合与与协调也也要相应应增强。从减少少协调费费用的角角度考虑虑，应使使交互联联结的工工作尽可可能邻近近并使其其相关的的活动包包容于最最低层次次的部门门组合中中，顺序序联结的的可次之之，并列列联结的的再次之之。这是是部门设设计过程程中将分分化和整整合问题题统筹考考虑的重重要方面面。(2) 组织的的分化程程度组织内部部分化的的程度会会使整合合与协调调的需要要和难度度加大。组织的的分化主主要表现现在如下下三个方方面：l 纵向上的的分化这是指组组织划分分为各个个不同的的等级层层次的情情况。在在大中型型组织中中，从总总经理到到一般职职工，中中间可能能有六七七个甚

15、至至更多的的层次，而小型型组织则则可能仅仅二三个个管理层层次。组组织层次次越多，说明组组织的纵纵向分化化程度越越高，结结构复杂杂程度越越大。在在世界汽汽车制造造中，日日本丰田田汽车公公司设立立了7个个组织层层次，而而美国通通用汽车车公司却却有211个层次次。从组组织上下下的工作作关系和和信息沟沟通角度度来看，后者的的纵向分分化和结结构复杂杂程度要要比前者者高许多多，其整整合和协协调的问问题也就就越重要要。l 横向上的的分化这可以从从工作专专业化分分工的程程度和职职能部门门的数目目上反映映出来。对生产产和业务务作业及及管理工工作都进进行了精精细的分分工，配配备有生生产制造造、市场场营销、财务会会

16、计、研研究开发发。人事事和采购购等各种种专业人人员的组组织，比比由老板板或经理理包揽一一切管理理工作的的组织，无疑具具有更高高的分化化程度。而工作作的组织织方式或或部门化化方式的的不同，以及部部门设置置的数量量，则更更进一步步地显示示了组织织分化的的程度及及综合协协调的难难度。比比如，按按职能划划分部门门的组织织比其他他类型的的组织，其分化化的程度度和协调调的难度度都更大大。设置置“六部二二室”结构的的组织比比设有220多个个职能部部门的组组织，其其分化的的程度相相对较低低，协调调的难度度减弱。专业化化分工和和职能化化部门共共同制造造了组织织结构的的复杂性性，从而而直接影影响着整整合需要要。l

17、 空间上的的分化指组织单单位在地地理区域域上的分分布范围围。组织织的所有有机构都都集中在在一个地地点，这这是地区区分布最最简单的的情况。如果不不仅在国国内各地地，而且且在若干干个国家家和地区区设有分分支机构构，则地地区分布布就更为为复杂。缺乏地地理上的的直接接接触和日日常通讯讯联系，自然会会使组织织的整合合和协调调的问题题更加突突出。622 组组织整合合的主要要手段组织结构构的设计计包括两两大方面面：一是是把任务务划分为为具体的的工作，由不同同的职位位和部门门来承担担；二是是在分工工的基础础上，取取得各职职位、各各部门之之间的协协调运作作。协调是组组织任务务目标实实现的根根本保障障。当一一个人

18、独独自工作作的时候候，协调调可以在在他自己己的头脑脑里进行行。但在在两个或或两个以以上的人人共同工工作的时时候，为为了实现现共同的的目标和和任务，组织就就必须设设置整合合的手段段以达到到所需要要的协调调。一般般而言，组织协协调的手手段包括括如下五五种。（l）通通过组织织等级链链的直接接监督组织随着着劳动者者人数的的增加和和劳动分分工协作作关系的的发生，通常需需要推出出一个人人来负责责统一指指挥和监监督其他他人的活活动，以以达到行行动上的的配合一一致。这这个独立立于作业业活动而而存在的的指挥和和监督人人员，就就是组织织中脑力力劳动与与体力劳劳动开始始分离后后出现的的第一个个管理者者。随着组织织规

19、模的的扩大，在最高高管理者者与作业业人员之之间往往往又产生生若干层层次的中中层管理理者，这这样就形形成了组组织监督督管理的的等级链链体系。例如，一个海海运公司司设有装装货和卸卸货两个个小组，它们同同时在这这两个小小组之上上配备一一个专门门的管理理人员来来协调装装、卸工工作。通通过等级级链进行行的直接接监督，是组织织实现整整合和协协调的常常用手段段。（2）通通过程序序规则的的工作过过程标准准化随着组织织规模的的进一步步扩大，单纯依依靠等级级链上的的各层次次管理者者来进行行监督和和协调已已不能满满足需要要。为减减轻等级级链的负负担，可可以把所所要进行行工作的的内容、过程制制定成详详细的程程序和现现

20、则，也也即通过过规定标标准的工工作方法法来达到到各方面面行动的的协调配配合。例如，汽汽车装配配生产线线就是通通过工作作程序的的标准化化来达到到上下左左右工种种的协调调配合。再如，码码头的货货物装运运可以制制定这样样的规则则，要求求卡车装装运先于于火车装装运，在在完成卡卡车的装装运任务务后，货货运小组组和所有有装运吊吊车都要要服从火火车货运运的需要要。这样样，各有有关的人人员就可可有条不不紊地开开展工作作，以保保证各种种类型货货运活动动的协调调进行。关于等等级链与与标准程程序的关关系，就就像交响响乐团的的指挥与与乐谱一一样，两两者都是是有效地地协调工工作活动动的必要要手段。（3）通通过计划划安排

21、的的工作成成果标准准化工作过程程标准运运用于那那些简单单、常规规的工作作。如果果某项工工作的过过程不易易分解，无法规规定标准准化的工工作内容容和程序序，这时时就需要要变控制制工作过过程为控控制工作作者按照照一定的的程序从从事自己己的工作作，只要要产出的的成果达达到既定定的标准准要求，就能保保证前后后工序的的顺利衔衔接、例例如，一一台由几几百上千千种元器器件组装装成的彩彩色电视视机，只只要对每每个部门门生产的的零部件件的规格格大小、技术要要求、质质量标准准及产出出数量、进度等等做出明明文规定定，并严严加审核核、把关关，那么么，零件件制造与与最后总总装配之之间的协协调配合合就有了了基本的的保障。（

22、4）通通过教育育培训的的职工技技能标准准化如果工作作过程和和产出的的成果都都无法预预先规定定出妥当当的标准准，这时时只能通通过工作作者技能能素质的的控制来来确保工工作的协协调进行行。这种种方式就就是对从从事某一一工作所所必需具具备的知知识、能能力、经经验等“投入”作出标标准化的的规定，在招收收、聘用用人员时时遵照执执行，并并在任职职过程中中定期地地加以检检查、考考评和培培训，由由此来保保证工作作活动达达到统一一要求。例如，医院中中的外科科手术，其主刀刀医生、麻醉师师和护士士之间的的不用言言语的默默契配合合，就是是通过他他们各自自的多年年职业教教育和训训练取得得的。因因为他们们都经过过专门的的培

23、训，心中明明白在该该项专业业工作进进行中彼彼此应该该做些什什么。因因此，工工作知识识和技能能投入的的标准化化实际上上是对工工作过程程标准化化的一种种内化和和替代，是组织织实现控控制和协协调的一一个间接接机制。（5）通通过直接接接触的的相互调调整这是下级级工作人人员之间间通过直直接的接接触和沟沟通而主主动调整整各自的的行动，以取得得彼此的的协调配配合。例例如，两两人同划划一条船船，这两两个划船船手可以以通过手手势、面面部表情情和单位位的语言言沟通，密切配配合地把把船划向向远方。再如，在组织织中生产产作业与与物资供供应两个个系统之之间，如如果让作作业管理理人员直直接与物物资供应应站联系系供货事事宜，这这要比通通过两个个系统共共同的主主管来进进行监督督协调节节省时间间。在许许多情况况下，横横向的调调整和协协调可以以对纵向向的监督督、控制制和协调调起到一一定的补补充和替替代作用用。