mba课程之管理学第5章.docx

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1、第5章 组织结构51组织结构分析511组织织结构特特性组织结构构描述组组织的框框架体系系。就像像人类由由骨路确确定体形形一样，组织也也是由结结构来决决定其形形状的。组织结结构特性性可以被被分解为为三种成成分：复复杂性、正规化化和集权权化。1复杂杂性。复杂性指指的是组组织分化化的程度度。一个个组织越越是进行行细致的的劳动分分工，具具有越多多的纵向向等级层层次，组组织单位位的地理理分布越越是广泛泛，则协协调人员员及其活活动就越越是困难难。2正规规化。正规化就就是组织织依靠规规则和程程序引导导员工行行为的程程度。有有些组织织的规范范准则较较少，其其正规化化的程度度就较小小；而另另一些组组织，规规模虽

2、然然很小，却具有有各种规规定，指指示员工工可以做做什么和和不可以以做什么么，这些些组织的的正规化化程度就就较高。3集权权化集权化是是决策制制定权力力的集中中程度。在一些些组织中中，决策策是高度度集中的的，问题题自下而而上传递递给高级级经理人人员，由由他们制制定合适适的行动动方案；而另外外一些组组织，其其决定制制定权力力则授予予下层人人员，这这被称作作是分权权化。512 组织织结构设设计的程程序l 确定组织织目标组织目标标是进行行组织设设计的基基本出发发点。任任何组织织都是实实现其一一定目标标的工具具，没有有明确的的目标，组织就就失去了了存在的的意义。因此，管理组组织设计计的第一一步，就就是要在

3、在综合分分析组织织外部环环境和内内部条件件的基础础上，合合理确定定组织的的总目标标及各种种具体的的派生目目标。l 确定业务务内容根据组织织目标的的要求，确定为为实现组组织目标标所必须须进行的的业务管管理工作作项目，并按其其性质适适当分类类。如企企业的市市场研究究、经营营决策、产品开开发、质质量管理理、营销销管理、劳动认认识等。明确各各类活动动的范围围和大概概工作量量。进行行业务流流程的总总体设计计，使总总体业务务流程优优化。l 确定组织织结构根据组织织规模、技术特特点、业业务工作作量的大大小，参参考同类类其他组组织设计计的经验验和教训训，确定定应采取取什么样样的管理理组织形形式，需需要设计计哪

4、些单单位和部部门，并并把性质质相同或或相近的的管理业业务工作作分归适适当的单单位和部部门负责责，形成成层次化化、部门门化的结结构。l 配备职务务人员根据各单单位和部部门所分分管的业业务工作作的性质质和对人人员素质质的要求求，挑选选和配备备称职的的人员及及其行政政负责人人，并明明确其职职务和职职称。l 规定职责责权限根据组织织目标的的要求，明确规规定各单单位和部部门及其其负责人人对管理理业务工工作应负负的责任任以及评评价工作作成绩的的标准。同时，还要根根据搞好好业务工工作的实实际需要要，授予予各单位位和部门门及其负负责人适适当的权权力。l 联成一体体这是组织织设计的的最后一一步，即即通过明明确规

5、定定各单位位、各部部门之间间的相互互关系，以及它它们之间间的信息息沟通和和相互协协调方面面的原则则和方法法，把各各组织实实体上下下左右联联结起来来，形成成一个能能够协调调运作，有效地地实现组组织目标标的管理理组织系系统。513 组织织结构体体系要使管理理工作有有效，一一个健全全的组织织机构是是极为必必要的。因为，组织机机构形成成一种决决定所有有各级管管理人员员职责关关系的模模式。一一个现代代化的健健全的组组织机构构一般包包括：决决策子系系统、指指挥子系系统、参参谋子系系统、执执行子系系统、监监督子系系统和反反馈子系系统。l 决策子系系统组织的领领导体系系和各级级决策机机构及决决策者组组成决策策

6、子系统统。各级级决策机机构和决决策者是是组织决决策的智智囊团，其层次次视组织织的规模模和特点点而定。现代化化大型组组织的决决策中心心，采取取委员会会的形式式，以便便于集思思广益，提高决决策的正正确程度度。l 指挥子系系统指挥子系系统是组组织活动动的指令令中心，是以行行政首长长为首的的各级职职能单位位及其负负责人和和成员所所组成的的垂直形形态的系系统。它它的主要要任务是是实施决决策机构构的决定定，负责责指挥组组织的活活动，保保证各项项活动顺顺利而有有效地进进行。指指挥子系系统的设设计应从从组织的的实际出出发，合合理确定定管理层层次，并并根据授授权原则则，把指指挥权逐逐级下授授，建立立多层次次的。

7、有有权威的的指挥系系统，来来行使对对组织各各项活动动的统一一指挥。l 参谋子系系统参谋子系系统是由由各级职职能或参参谋机构构及其负负责人和和成员组组成的水水平形态态的系统统。各职职能或参参谋机构构，是行行政负责责人的参参谋和助助手，分分别负责责某一方方面的管管理业务务。设计计参谋子子系统，要根据据实际需需要，按按照专业业分工的的原则，设置必必要的职职能或参参谋机构构，并规规定其职职责范围围和工作作要求，以保证证有效地地开展各各方面的的管理工工作。l 执行子系系统、监监督子系系统和反反馈子系系统决策中心心决定组组织的大大政方针针，指挥挥中心是是计划实实施的起起点，而而执行子子系统、监督子子系统和

8、和反馈子子系统是是使计划划得以正正确无误误推行的的机构。指挥中心心发出指指令，这这个指令令一方面面通向执执行机构构，同时时又发向向监督机机构，让让其监督督执行的的情况。反馈机机构通过过对信息息系统的的处理，比较效效果与指指令的差差距后，返回指指挥中心心，这样样，指挥挥中心便便可根据据情况发发出新的的指令。执行机构构必须确确切无误误地贯彻彻执行指指挥中心心的指令令，为了了保证这这一点，就应有有监督机机构监督督执行的的情况，而反馈馈子系统统是反映映执行的的效果。执行子子系统、监督子子系统、反馈子子系统三三者必须须互相独独立，不不能合而而为一。52组组织结构构的基本本类型组织结构构是为了了便于管管理

9、，实实现组织织的宗旨旨和目标标。每个个组织都都要分设设若干管管理层次次和管理理机构，表明组组织内各各部分的的排列顺顺序、空空间位置置、聚散散状态、联系方方式以及及各要素素之间的的相互关关系。组织的部部门划分分，亦称称部门化化，是指指按照一一定的方方式将相相关的工工作活动动加以细细分和组组合，形形成若干干易于管管理的组组织单位位，如部部、处、科、室室、组或或股等，这里统统称之为为部门。部门划划分可以以有多种种方式，从而形形成不同同的组织织结构。横向部部门划分分是建立立组织结结构的基基础。通通过部门门划分可可以将整整个组织织分为若若干个小小单位，使组织织的各项项活动落落实到具具体的承承担机构构上来

10、。组织结构构是随着着生产力力和社会会的发展展而不断断发展的的。常见见的组织织结构的的类型有有：直线线制、职职能制、直线职职能制、事业部部制、超超事业部部制、矩矩阵制结结构、多多维立体体组织结结构以及及委员会会制组织织结构等等。521直线线制组织织结构直线制组组织结构构是最早早使用也也是最为为简单的的一种结结构，是是一种集集权式的的组织结结构形式式，又称称军队式式结构。其特点点是：组组织中各各种职位位是按垂垂直系统统直线排排列的，各级行行政领导导人执行行统一指指挥和管管理职能能，不设设专门的的职能机机构。优点：设置简单单、权责责分明、信息沟沟通方便便，便于于统一指指挥，集集中管理理。缺点：缺乏横

11、向向的协调调关系，没有职职能机构构当领导导的助手手，容易易产生忙忙乱现象象。所以以，一旦旦企业规规模扩大大，管理理工作复复杂化，领导者者势必因因经验、精力不不及而顾顾此失彼彼，难以以进行有有效的管管理。适用：企业规模模不大，职工人人数不多多，生产产和管理理工作都都比较简简单的情情况。522职能能制组织织结构职能型组组织，亦亦称“U型组织。这是以以工作方方法和技技能作为为部门划划分的依依据。现现代企业业中许多多业务活活动都需需要有专专门的知知识和能能力。通通过将专专业技能能紧密联联系的业业务活动动归类组组合到一一个单位位内部，可以更更有效地地开发和和使用技技能，提提高工作作的效率率。优点：职能部

12、门门任务专专业化，这可以以避免人人力和物物质资源源的重复复配置。便于发挥挥职能专专长，这这点对许许多职能能人员颇颇有激发发力。可以降低低管理费费用，这这主要来来自于各各项职能能的规模模经济效效益。缺点：狭窄的职职能眼光光，不利利于企业业满足迅迅速变化化的顾客客需要。一部门难难以理解解另一部部门的目目标和要要求。职能部门门之间的的协调性性差。不利于在在管理队队伍中培培养全面面的管理理人才，因为每每个人都都力图向向专业的的纵深方方向发展展自己。适用：通常在只只有单一一类型产产品或少少数几类类产品面面临相对对稳定的的市场环环境的企企业中采采用。523直线线职能制制组织结结构直线职能能制组织织结构直直

13、线制和和结合起起来形成成的。这种组织织结构的的特点是是：以直直线为基基础，在在各级行行政负责责人之下下设置相相应的职职能部门门，分别别从事专专业管理理，作为为该级领领导者的的参谋，实行主主管统一一指挥与与职能部部门参谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。职能部门门拟定的的计划、方案，以及有有关指令令，统一一由直线线领导者者批准下下达，职职能部门门无权直直接下达达命令或或进行指指挥，只只起业务务指导作作用，各各级行政政领导人人实行逐逐级负责责，实行行高度集集权。优点：这种管理理组织形形式，是是在综合合了直线线制和职职能制的的优点，屏弃其其缺点的的基础上上形成的的。因此此，它既既保持了了直线制制

14、的集中中统一指指挥的优优点，又又吸取了了职能制制发挥专专业管理理的长处处，从而而提高了了管理工工作的效效率。直直线职能能制的产产生使组组织管理理大大前前进了一一步。所所以，各各国的组组织中采采用这种种组织形形式较为为普遍，而且采采用的时时间也较较长。缺点：l 直线职能能制在管管理实践践中也有有不足之之处：l 权力集中中于最高高管理层层，下级级缺乏必必要的自自主权。l 各职能部部门之间间的横向向联系较较差，容容易产生生脱节与与矛盾。l 各参谋部部门与指指挥部门门之间的的目标不不统一，容易产产生矛盾盾。l 信息传递递路线较较长，反反馈较慢慢，适应应环境变变化较难难，实际际上是典典型的“集权式式”管

15、理组组织结构构。我国目前前大多数数企业，甚至机机关、学学校、医医院等都都采用直直线职能能制的结结构。6.2.4 事事业部制制组织结结构事业部型型组织，亦称“M型”组织。它以产产生目标标和结果果为基准准来进行行部门的的划分和和组合。事业部制制是西方方经济从从自由资资本主义义过渡到到垄断资资本主义义以后，在企业业规模大大型化、企业经经营多样样化、市市场竞争争激烈化化的条件件下，出出现的一一种分权权式的组组织形式式。事业部制制的主要要特点是是：“集中政政策，分分散经营营”，即在在集权领领导下实实行分权权管理。这种组组织结构构形式，就是在在总公司司的领导导下，按按产品或或地区分分别设立立若干事事业部，

16、每个事事业部都都是独立立核算单单位，在在经营管管理上拥拥有很大大的自主主权。总总公司只只保留预预算。人人事任免免和重大大问题的的决策等等权力，并运用用利润等等指标对对事业部部进行控控制。比如，企企业的具具体部门门划分依依据包括括产品、地区、顾客或或销售渠渠道等。宝洁公公司按产产品类别别来划分分事业部部麦当劳公公司则将将自身划划分为几几大地理理区域。银行则通通常以顾顾客类型型为依据据来进行行部门划划分。优点：l 提高了管管理的灵灵活性和和适应性性。由于于各事业业部单独独核算、自成体体系，在在生产经经营上具具有较大大的自主主权，这这样既有有利于调调动各事事业部的的积极性性和主动动性，有有利于培培l

17、 养和训练练高级管管理人才才，又便便于各事事业部之之间开展展竞争，从而有有利于增增强企业业对环境境条件变变化的适适应能力力。l 有利于最最高管理理层摆脱脱日常行行政事务务，集中中精力做做好有关关企业大大政方针针的决策策。l 便于组织织专业化化生产，便于采采用流水水作业和和自动线线等先进进的生产产组织形形式，有有利于提提高生产产效率，保证产产品质量量，降低低产品成成本。缺点：l 增加了管管理层次次，造成成机构重重叠，管管理人员员和管理理费用增增加。l 由于各事事业部独独立经营营，各事事业部之之间人员员互换困困难，相相互支援援较差。l 各事业部部经常从从本部门门出发，容易滋滋长不顾顾公司整整体利益

18、益的本位位主义和和分散主主义倾向向。适用：在事业部部型组织织设计中中，重要要决策可可以在较较低的组组织层次次作出，因此，与职能能型组织织比较，它有利利于以一一种分权权的方式式来开展展管理工工作。事事业部型型组织一一般适于于在具有有较复杂杂的产品品类别或或较广泛泛的地区区分布的的企业中中采用。525 矩矩阵制组组织结构构矩阵制组组织结构构，是由由纵横两两套管理理系统组组成的组组织结构构，一套套是纵向向的职能能领导系系统，另另一套是是为完成成某一任任务而组组成的横横向项目目系统。也就是既既有按职职能划分分的垂直直领导系系统，又又有按项项目划分分的横向向领导系系统的结结构。有的企业业同时有有几个项项

19、目需要要完成，每个项项目要求求配备不不同专业业的技术术人员或或其他资资源。为为了加强强对项目目的管理理，每个个项目在在总经理理或厂长长领导下下由专人人负责。因此，在直线线职能结结构的纵纵向领导导系统的的基础上上，又出出现了一一种横向向项目系系统，形形成纵横横交错的的矩阵结结构。其中，工工作小组组或项目目小组一一般是由由不同背背景、不不同技能能、不同同知识、分别选选自不同同部门的的人员所所组成的的。组成成工作小小组后，大家为为某个特特定的项项目而共共同工作作。优点：l 将组织的的纵向联联系和横横向联系系很好地地结合起起来，有有利于加加强各职职能部门门之间的的协作和和配合，及时沟沟通情况况，解决决

20、问题。l 它具有较较强的机机动性，能根据据特定需需要和环环境活动动的变化化，保持持高度民民主的适适应性。l 把不同部部门、具具有不同同专长的的专业人人员组织织在一起起，有利利于互相相启发，集思广广益，有有利于攻攻克各种种复杂的的技术难难题，更更加圆满满地完成成工作任任务。它它在发挥挥人的才才能方面面具有很很大的灵灵活性。缺点：l 在资源管管理方面面存在复复杂性。l 稳定性差差。由于于小组成成员是由由各职能能部门临临时抽调调的，任任务完成成以后，还要回回到原职职能部门门工作，容易使使小组成成员产生生临时观观点，不不安心工工作，从从而对工工作产生生一定影影响。l 权责不清清。由于于每个成成员都要要

21、接受两两个或两两个以上上的上级级领导，潜伏着着职权关关系的混混乱和冲冲突，造造成管理理秩序混混乱，从从而使组组织工作作过程容容易丧失失效率性性。适用：矩阵型组组织适合合在需要要对环境境变化作作出迅速速而一致致反应的的企业中中使用。如咨询询 公公司和广广告代理理商就经经常采用用矩阵型型组织设设计，以以确保每每个项目目按计划划要求准准时完成成。在复复杂而动动荡的环环境中，由于采采取了人人员组成成灵活的的产品管管理小组组形式，大大增增强了企企业对外外部环境境变化的的适应能能力。526 多多维立体体组织结结构这种组织织结构是是直线职职能制、矩阵制制、事业业部制和和地区、时间结结合为一一体的复复杂机构构

22、形态。它是从系系统的观观点出发发，建立立多维立立体的组组织结构构。多维维立体组组织结构构主要包包括三类类管理机机构：l 按产品划划分的事事业部，是产品品利润中中心；l 按职能划划分的专专业参谋谋机构，是专业业成本中中心；l 按地区划划分的管管理机构构，是地地区利润润中心。通过多维维的立体体组织结结构，可可使这三三方面的的机构协协调一致致，紧密密配合，为实现现组织的的总目标标服务。多维立立体组织织结构适适用于多多种产品品开发、跨地区区经营的的跨国公公司或跨跨地区公公司，可可以为这这些企业业在不同同产品、不同地地区增强强市场竞竞争力提提供组织织保证。54 机械性性与有机机性组织织结构组织设计计是企

23、业业实现目目标的一一种手段段。企业业目标可可以具体体表现在在许多方方面，但但归纳起起来不外外乎两类类：一是是稳定运运行中的的效率；二是动动态适应应中的创创新。任何企业业的组织织设计都都必须提提供某种种程序的的稳定性性，以使使生产经经营活动动处于有有秩序、可预见见的受控控状态之之中，促促进工作作关系的的改善和和工作效效率的提提高。稳稳定性是是确保企企业现行行业务高高效率运运作和近近期目标标实现的的客观要要求。但是，稳稳定性并并不是僵僵硬性，任何僵僵化的组组织势必必难以确确保企业业在动态态变化的的环境中中求得长长久的生生存和发发展。面面对外部部环境可可能出现现的变化化，企业业必须使使组织设设计具有

24、有足够弹弹性，以以不断提提高其灵灵活应变变能力，促进企企业经营营业务的的创新和和长远目目标的实实现。541 机机械与有有机性组组织结构构的基本本含义（1）机机械式组组织机械式组组织，也也称官僚僚行政组组织，是是综合使使用传统统组织设设计原则则的自然然产物。传统组织织坚持统统一指挥挥的结果果，产生生了一条条正式的的职权层层级链，每个人人只受一一个上级级的控制制和监督督。而组组织要保保持窄的的管理幅幅度，井井随着组组织层次次的提高高而更加加缩小管管理幅度度，这样样也就形形成了一一种高耸耸的、非非人格化化的结构构。当组组织的高高层与低低层距离离日益扩扩大时，无法对对低层次次的活动动通过直直接监督督来

25、进行行控制，就会增增加使用用规则条条例，并并确保标标准作业业行为得得到贯彻彻。组织对劳劳动高度度的分工工，导致致工作变变得简单单化、常常规化和和标准化化。通过过采用部部门化方方法，及及进一步步专业化化，使组组织的非非人格化化特征增增强。同同时组织织也提出出以重叠叠的管理理层次来来协调专专业化部部门的需需要。所所有的组组织都必必须是高高度复杂杂化、高高度正规规化和高高度集权权化的。其结构构应该像像高效率率的机器器一样，以规则则、条例例和正规规化作为为润滑剂剂。混乱乱和模糊糊性应该该尽量避避免，人人性和人人的判断断会产生生效率的的不一致致，应该该被减少少到最低低限度。（2）有有机式组组织有机式组组

26、织，也也称适应应性组织织，是低低复杂性性、低正正规化和和分权化化的。有有机式组组织是一一种松散散、灵活活的具有有高度适适应性的的形式。它因为为不具有有标准化化的工作作和规则则条例，所以是是一种松松散的结结构，能能根据需需要迅速速地作出出调整。l 非标准化化有机式组组织也进进行劳动动分工，但人们们所做的的工作并并不是标标准化的的。员工工多是职职业化的的，具有有熟练的的技巧，并经过过训练能能处理多多种多样样的问题题。他们们所受的的教育已已经使他他们把职职业行为为的标准准作为习习惯，所所以不需需要多少少正式的的规则和和直接监监督。例例如，给给计算机机工程师师分配一一项任务务，就无无需告诉诉他如何何做

27、。他他对大多多数的问问题，都都能够自自行解决决或通过过征询同同事后得得到解决决。这是是依靠职职业标准准来指导导他的行行为。l 低集权化化有机式组组织保持持低程度度的集权权化，就就是为了了使职业业人员能能对问题题作出迅迅速的反反应；另另一方面面也因为为，人们们并不能能期望高高层管理理者拥有有作出必必要决策策所需的的各种技技能。l 选择设计计方案有机式设设计方案案的选择择，包括括简单型型。矩阵阵型、网网络型和和任务小小组及委委员会结结构等。大多数组组织都是是小型的的，并不不需要高高度复杂杂的正规规结构设设计。它它们需要要的是一一种简单单结构，也即尽尽量降低低复杂性性的结构构。542两种种组织结结构

28、的差差异机械式组组织和有有机式组组织代表表着一个个连续统统一体的的两个极极端，它它们之间间实际上上存在无无数的中中间过渡渡状态，可以有有多种变变异，或或者表现现为多种种不同的的具体形形式。两两种组织织的特征征和适用用条件有有很大的的差异。比如，刚性一一机械式式组织对对任务进进行了高高度的劳劳动分工工和职能能分工，以客观观的不受受个人情情感影响响的方式式挑选符符合职务务规范要要求的合合格的任任职人员员，并对对分工以以后的专专业化工工作进行行集权严严密的层层次控制制，同时时制定出出许多程程序、规规则和标标准，这这类企业业，在组组织上无无疑具有有明显的的刚性一一机械式式结构特特征。那些通过过分权而而

29、使中层层管理人人员承担担了部分分决策权权，主要要通过产产出计划划来进行行控制的的事业部部型企业业，其各各个事业业部的内内部特征征并没有有根本改改变，只只是程序序有所减减弱而已已。弹性一有有机式组组织不设设置永久久的固定定的职位位和职能能界限严严格确定定的部门门。基层层人员有有权根据据自己的的技能和和所掌握握的信息息决定应应该采取取的行为为，成员员之间直直接的横横向及斜斜向的沟沟通和协协调，取取代纵向向沟通和和层级控控制而成成为实现现目标的的主要手手段，这这类企业业则是具具有较高高的适应应性和创创新性的的有机式式组织。（1）组组织特性性的差异异。A、刚性性一机械械式组织织具有如如下一些些特征：l

30、 任务被划划分为独独立的专专业化部部分；l 职责范围围受严格格精确限限定；l 有明确的的职权等等级和许许多程序序规则；l 有关工作作的知识识及对任任务的监监控集中中在组织织上层；l 强调上级级对下级级的纵向向沟通；l 协调和控控制倾向向于采用用严密结结构的层层级组织织（如职职能型组组织）。B、弹性性一有机机式组织织具有如如下另一一些特征征：l 员工围绕绕共同的的任务开开展工作作；l 职责范围围在相互互作用中中不断修修正；l 职权等级级和程序序规则少少；l 有关工作作的知识识及对任任务的监监控分散散在组织织之中；l 强调上下下级双向向的沟通通及横向向和斜向向的沟通通；l 协调和控控制经常常依靠相

31、相互调整整和具有有较大灵灵活性的的组织系系统（如如矩阵型型组织）。（2）适适用条件件的差异异A、刚性性一机械械式组织织适用如如下一些些条件：l 环境相对对稳定和和确定，企业可可以近于于封闭的的方式来来运作；l 任务明确确且持久久，决策策可以程程序化；l 技术相对对统一而而稳定；l 按常规活活动区以以效率为为主要目目标；l 企业规模模相对较较大。B、弹性性一有机机式组织织适用如如下一些些条件：l 环境相对对不稳定定和不确确定，企企业必须须充分对对外开放放；l 任务多样样化且不不断变化化，使用用探索式式决策过过程；l 技术复杂杂而多变变；l 有许多非非常规活活动，需需要较强强的创造造和革新新能力；

32、l 企业规模模相对较较小。543 两两种组织织设计的的选择对两种组组织设计计的选择择，依据据的是每每一方案案适用的的条件，如不同同的使用用时间和和地点，组织的的内部要要求，以以及外部部环境。（1）小小型组织织和新建建组织组织规模模小，组组织的员员工比较较少，通通常意味味着工作作活动的的重复少少，非正正式沟通通更方便便有效，标准化化就不具具有吸引引力。当组织处处于发展展初期，或者环环境简单单且处于于动态的的时候，组织的的简单结结构效果果较好。简单的的环境易易于为一一个人所所把握，也能灵灵活地对对不能预预见的环环境变化化作出迅迅速的反反应。（2）多多种产品品或多个个市场的的组织这类大型型组织往往往

33、需要要对结果果有高度度责任感感。它们们有多个个产品或或规划，需要有有许多可可靠的供供应商和和海外低低廉的劳劳动力，需要依依靠有职职能专长长的组织织；有时时组织中中有些重重要任务务具有特特定的期期限和工工作绩效效标准，或者是是独特的的、不常常见的任任务，需需要有跨跨职能界界限的专专门技能能委员会会，或需需要有跨跨职能界界限的专专门技能能的组织织。这些组织织的设计计包括职职能型结结构和分分部型结结构，对对于开展展专门化化经营的的大型组组织，具具有较好好的效果果。它们们两者在在本质上上都是官官僚行政政机构或或称机械械式结构构。有的组织织采用矩矩阵结构构，设置置规划或或产品经经理来指指导跨职职能的活活

34、动，可可以取得得专业化化的优势势。（3）网网络性组组织结构构网络结构构是计算算机技术术革命的的产物。通过与与其他组组织联系系，一家家工业公公司可以以从事制制造业活活动而不不必有自自己的工工厂。网网络结构构对于刚刚开业的的制造业业企业是是一种特特别有效效的手段段，它可可以使风风险和投投入大大大地降低低。因为为它需要要很少的的固定资资产，从从而也就就减低了了对组织织财力的的要求。但是，要取得得成功，管理当当局必须须熟练地地发展和和维持与与供求双双方的关关系。如如果网络络组织中中的任何何一家关关联公司司不能履履行合同同，这一一网络组组织就可可能成为为输家。（4）任任务小组组和委员员会结构构任务小组组

35、和委员员会是有有机式结结构的附附加设计计手段。它们两两者是在在需要将将跨职能能界限的的人员集集结在一一起时得得到使用用的。由由于任务务小组是是一种临临时性设设计，它它也是完完成那些些具有特特定期限限和工作作绩效标标准的任任务，或或者那些些独特的的、不常常见的任任务的一一种理想想手段。如果任务务是常见见的，需需要经常常重复，则机械械式设计计可以一一种更为为标准化化从而更更有效率率的方式式来进行行处理。55 权变的的组织结结构551权变变组织结结构的基基本含义义(l)组组织“权变”的含义义组织“权权变”的观点点认为，世界上上并没有有最好的的组织结结构，传传统的组组织结构构并非绝绝对一无无是处，而现

36、代代的组织织结构也也不是绝绝对完美美。比较较理想的的组织结结构设计计，应该该是同时时运用现现代的以以及传统统的组织织设计原原则与方方法。所所谓“最佳的的”组织结结构，应应视各种种情势而而异，可可以采用用任何有有效的组组织结构构形式。今天组织织结构的的发展，已不像像过去那那样重视视职责的的严格分分工，而而是越来来越重视视弹性设设计，在在一些公公司里，机械性性的结构构已为有有机性的的结构所所取代。这种变变化的新新趋势反反映了组组织设计计的一种种新观念念，即组组织内部部的职能能设计必必须与组组织任务务的要求求、科技技或外在在环境的的要求，以及组组织成员员的需要要等相符符合，组组织始能能有效。因此，研

37、研究组织织结构的的设计，不是设设法找出出可以适适应任何何情况的的方案，而是研研究组织织的职能能如何满满足成员员的需要要以及怎怎样面对对外来的的压力。换言之之，权变变的组织织结构是是着眼于于任务、组织及及人员等等三者的的互相配配合。(2) 四种影影响组织织结构的的力量管理学家家夏悌（YKKShhettty）和和卡利索索（HMCCarllislle）在在研究权权变的组组织结构构时认为为，组织织结构乃乃是四种种影响力力量的函函数：一一是经理理人员的的影响力力；二是是部属的的影响力力；三是是任务的的影响力力；四是是环境的的影响力力。l 经理人员员的影响响力如果一位位经理人人员认为为部属生生性懈怠怠，不

38、思思进取，缺乏想想象，那那他设计计的结构构也必将将反映此此种看法法，不肯肯或不敢敢授权。相反，如果他他对人的的看法持持Y理论论，那么么，他设设计的结结构也必必然是便便于分权权、授权权的。l 部属的影影响力如果部属属有争取取自主的的强烈欲欲望，极极力希望望有参与与决策的的机会，而且部部属也具具备这些些方面的的素质，那么，组织结结构的设设计也必必须顾及及员工的的这 些要求求，组织织的民主主化程度度就会提提高。l 任务的影影响力它往往反反映科技技的情况况。适应应简单任任务的组组织结构构不一定定适合复复杂任务务的完成成，任务务性质及及难度不不同，组组织结构构也可能能不同。l 环境的影影响力包括资源源的

39、可用用程度、竞争的的性质、市场的的预知性性，以及及公司的的产品与与服务的的种类等等。环境境不同，组织结结构也会会不同。上述四种种影响力力量是彼彼此相互互作用的的，足以以影响组组织的设设计，因因此，需需要随情情势而权权变。一家公司司自己应应该清楚楚地知道道，在什什么情况况下对某某一结构构有利，在什么么情况下下又对某某一结构构不利。有时需需要的是是较富有有弹性的的组织结结构，而而有时候候也需要要更具刚刚性的组组织结构构。正如如夏悌及及卡利索索所言：一个适适合于某某一市场场及科技技环境的的组织，在另一一种市场场及环境境下，可可能根本本不能适适应，甚甚至故障障重重。一家公公司生产产标准化化的产品品，行

40、销销于稳定定的市场场，则其其应有的的组织形形态可能能完全不不同于另另一家生生产高技技术产品品、且行行销于动动态市场场的公司司。组织织形态实实在没有有一种能能普遍行行之于任任何情势势的模式式。552权变变组织结结构的设设计原则则管理学家家格鲁克克（WiilliiamFF. Glluecck）在在研究了了许多文文献后，提出了了有关权权变组织织结构设设汁的以以下几项项原则。l 组织的目目标如果组织织的目标标以降低低成本和和提高效效率为关关键，则则宜采用用职能式式部门划划分才能能得到有有效的结结果。l 组织的环环境如果组织织的环境境复杂，能否密密切配合合以保证证按时出出产为最最关键的的因素，则宜采采用

41、矩阵阵式结构构始能有有效。l 组织的规规模如果组织织的规模模庞大，但其经经营的科科技环境境和市场场环境较较为稳定定，则以以采用正正式的组组织结构构形态为为佳。l 行业间竞竞争。如果同行行业间竞竞争剧烈烈，则竞竞争越是是剧烈，分权化化营运的的程度越越高。l 组织的环环境。如果组织织的环境境灵活多多变，则则环境变变化越快快，越应应采用更更大的分分权化和和弹性的的组织结结构形态态。总之，按按照权变变的观点点来看，组织设设计并没没有一个个固定最最好的方方法，而而应该根根据组织织所面临临的情境境而定。553权变变组织结结构设计计的步骤骤 哈佛大大学的管管理学家家们通过过大量的的研究，把有关关权变方方法的

42、组组织设计计归纳总总结为以以下十个个步骤。l 审查组织织目的审查组织织目的包包括经济济性的、社会性性的、长长期性的的以及短短期性的的目标。同时也也应注意意组织未未来所需需的活动动的方向向、所有有者的管管理哲学学、公共共法规的的限制以以及过去去的绩效效准则。l 审查外部部环境审查企业业的外部部环境就就是描述述主要的的压力、趋势以以及未来来可能发发生的事事件，确确认可能能影响组组织、顾顾客或交交易形式式的国际际性、全全国性、地区性性或当地地性的变变化因素素，决定定哪些部部门可能能从事变变革以及及这些部部门应付付变革的的一般性性方法。l 确认目的的和手段段企业要确确认主要要应完成成的目的的，以及及达

43、成这这些目的的的手段段，明确确主要应应完成的的工作与与主要的的工作系系统。l 确认内部部的次主主要环境境因素确认组织织活动范范围所需需的内部部的次主主要环境境因素，决定诸诸如规模模大小、员工人人数、地地理位置置、活动动范围的的实质分分配以及及主要次次环境等等因素的的影响。l 分析每一一个主要要的次环环境因素素。 对每一一个主要要的次环环境因素素，分析析确定其其变动大大小、不不确定性性与所面面临的复复杂化经经营上所所需获取取或反馈馈的情报报数量与与质量。同时，还需要要决定意意见沟通通的本质质是什么么。l 陈述主要要次环境境的工作作流程。明确地陈陈述有关关主要次次环境的的各种系系统或者者工作流流程

44、，并并指出主主要活动动执行步步骤以及及相互关关系。同同时，也也应决定定为应付付变革所所需的组组织功能能安排，包括协协调、控控制或弹弹性等等等。l 确定必要要条件。确定有关关组织结结构方面面的必要要条件，借以能能够从事事规划、控制、协调与与指挥等等主要功功能活动动，并进进行有关关研究与与发展、财务与与工程技技术等活活动，以以及维持持有关组组织内部部在报酬酬及意见见沟通等等方面的的妥善关关系。l 综合考虑虑整体需需求。综合考虑虑组织的的整体需需求，以以便协调调活动；强化本本企业在在专业技技术方面面的优势势，以便便能够使使本企业业与众不不同。l 检查各种种工作特特点等。检查各种种目标、策略、工作特特

45、点等，看这些些方面与与一般的的组织设设计原则则是否相相符合，是否需需要对目目标、策策略等作作些调整整。l 修正原有有组织结结构。以一般组组织设计计原则为为基础，对原有有组织结结构加以以修正，在修正正时，对对于被列列为高度度优先的的事项或或特别紧紧急的事事项，应应作先行行处理。554与传传统方法法比较权变方法法设计的的组织结结构与传传统方法法设计的的组织结结构无论论是在观观念上、方法上上、原则则上还是是在特性性上，都都有很大大的不同同。（1）指指导思想想 从设计计的指导导思想来来看，权权变方法法强调权权衡变化化，使结结构适应应当时的的情境，而传统统方法则则强调组组织的稳稳定，使使组织结结构规规规

46、矩矩。（2）环环境假设设 从设计计的环境境假设来来看，权权变方法法是把企企业放在在一个复复杂多变变的大环环境中来来设计企企业的组组织结构构，强调调环境的的动态性性，根据据多变的的大环境境来设计计企业的的组织结结构，因因而是一一种动态态的组织织设计；传统方方法则把把企业放放在一个个静止不不变的大大环境中中来设计计企业的的组织结结构，假假设环境境处于静静态，因因而是一一种静态态的组织织设计。（3）指指挥关系系 从指挥挥的关系系来看，权变的的组织结结构既注注重垂直直的沟通通路线与与权力关关系，又又注重发发展横向向的及交交叉性质质的沟通通路线与与互动关关系；而而传统的的组织结结构则主主要着眼眼于阶层层性的管管理结构构以及垂垂直的权权力关系系，横向向联系很很少。（4）上上下级关关系从上下级级关系来来看，在在权变的的组织结结构中有有时候上上下级之之间可能能牵涉到到多重的的关系，不同的的管理者