五百强名企的KPI绩效管理手册.docx

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1、500强名企的绩效管理操作手册第一部分 绩效管理综述 一、 绩效管理 绩效是是指具有有一定素素质的员员工围绕绕职位的的应付责责任所达达到的阶阶段性结结果以及及在达到到过程中中的行为为表现。 所谓绩绩效管理理是指管管理者与与员工之之间在目目标与如如何实现现目标上上所达成成共识的的过程，以及增增强员工工成功地地达到目目标的管管理方法法以及促促进员工工取得优优异绩效效的管理理过程。绩效管管理的目目的在于于提高员员工的能能力和素素质，改改进与提提高公司司绩效水水平。绩绩效管理理首先要要解决几几个问题题：（11）就目目标及如如何达到到目标需需要达成成共识。（2）绩效管管理不是是简单的的任务管管理，它它特

2、别强强调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（3）绩效管管理不仅仅强调结结果导向向，而且且重视达达成目标标的过程程。 绩效管管理所涵涵盖的内内容很多多，它所所要解决决的问题题主要包包括：如如何确定定有效的的目标？如何使使目标在在管理者者与员工工之间达达成共识识？如何何引导员员工朝着着正确的的目标发发展？如如何对实实现目标标的过程程进行监监控？如如何对实实现的业业绩进行行评价和和对目标标业绩进进行改进进？绩效效管理中中的绩效效和很多多人通常常所理解解的“绩效”不太一一样。在在绩效管管理中，我们认认为绩效效首先是是一种结结果，即即做了什什么；其其次是过过程，即即是用什什么样的的行为做做的；第第三是

3、绩绩效本身身的素质质。因此此绩效考考核只是是绩效管管理的一一个环节节。 绩效管管理是通通过管理理者与员员工之间间持续不不断地进进行的业业务管理理循环过过程，实实现业绩绩的改进进，所采采用的手手段为循循环：图图1：绩绩效管理理的循环环 绩效管管理的侧侧重点体体现在以以下几个个方面： 计划划式而非非判断式式着重重于过程程而非评评价寻求求对问题题的解决决而非寻寻找错处处体现现在结果果与行为为两个方方面而非非人力资资源的程程序是推推动性的的而非威威胁性 绩效效管理根根本目的的在于绩绩效的改改进改进进与提高高绩效水水平绩效效改进的的目标列列入下期期绩效计计划中绩效效改进需需管理者者与员工工双方的的共同努

4、努力绩效效改进的的关键是是提高员员工的能能力与素素质绩效效管理循循环的过过程是绩绩效改进进的过程程绩效效管理过过程也是是员工能能力与素素质开发发的过程程 二、 绩效管管理过程程 在上述述的绩效效管理各各环节过过程中包包括四个个方面：计划、辅导、评价、报酬。 （一）绩效管管理中的的计划 1. 制定绩绩效目标标计划及及衡量标标准 绩效目目标分为为两种 （1） 结果果目标：指做什什么，要要达到什什么结果果，结果果目标的的来源于于公司的的目标、部门的的目标、市场需需求目标标、以及及员工个个人目标标等。 （2） 行为为目标：指怎样样做 确定一一个明智智的目标标就是既既要确定定要实现现什么结结果又要要确定

5、怎怎样去做做，才能能更好地地实现要要达成的的目标。 明智的的目标（）原则则是指： S：具具体的（反映阶阶段的比比较详细细的目标标） M：可可衡量的的（量化化的） A：可可达到的的（可以以实现的的） R：相相关的（与公司司、部门门目标的的一致性性） T：以以时间为为基础的的（阶段段时间内内） 2. 对目标标计划的的讨论 在确定定目标计计划后，组织员员工进行行讨论，推动员员工对目目标达到到一致认认同，并并阐明每每个员工工应达到到什么目目标与如如何达到到目标，共同树树立具有有挑战性性又可实实现的目目标，管管理者与与员工之之间的良良好沟通通是达成成共识、明确各各自目标标分解的的前提，同时也也是有效效辅

6、导的的基础。 3. 确定目目标计划划的结果果 通过目目标计划划会议达达到管理理者与员员工双方方沟通明明确并接接受，在在管理者者与员工工之间建建立有效效的工作作关系，员工意意见得到到听取和和支持，从而确确定监控控的时间间点和方方式。 （二）绩效管管理中的的辅导 在确定定了阶段段性的目目标和通通过会议议明确了了各自的的目标之之后，作作为管理理者的工工作重点点就是在在各自目目标实现现过程中中进行对对员工的的辅导。辅导的的方式有有两种： （1） 会议议式：指指通过正正式的会会议实施施辅导过过程 （2） 非正正式：指指通过各各种非正正式渠道道和方法法实施对对员工的的辅导。 对员工工实现各各自目标标和业绩

7、绩的辅导导应为管管理者的的日常工工作，在在辅导过过程中既既要对员员工的成成绩认可可，又要要对员工工实现的的目标进进行帮助助和支持持。帮助助引导达达到所需需实现的的目标和和提供支支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过程进进行了解解和监控控。需要要强调指指出的是是：良好好的沟通通是有效效辅导的的基础。 对于员员工的参参与，要要求员工工能够： （1） 描述述自己所所要达到到的目标标（或实实现的业业绩） （2） 对自自己实现现的目标标进行评评估 有效的的辅导应应该是： （1） 随着着目标的的实现过过程，辅辅导沟通通是连

8、续续的； （2） 不仅仅限于在在一些正正式的会会议上，强调非非正式沟沟通的重重要性； （3） 明确确并加强强对实现现目标的的期望值值； （4） 激励励员工，对员工工施加推推动力（推动力力是指一一种连续续的需求求或通常常没有意意识到的的关注） （5） 从员员工获得得反馈并并直接参参与； （6） 针对对结果目目标和行行为目标标。 （三）绩效管管理中的的评价 在阶段段性工作作结束时时，对阶阶段性业业绩进行行评价，以便能能公正地地、客观观地反映映阶段性性的工作作业绩，目的在在于对以以目标计计划为标标准的业业绩实现现的程度度进行总总结，进进行业绩绩的评定定，不断断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改

9、进。 通过实实际实现现的业绩绩与目标标业绩的的比较，明确描描述并总总结业绩绩的发展展表现趋趋势。 在对阶阶段性业业绩评价价之前，要进行行信息收收集，尤尤其是对对实现目目标过程程的信息息收集，在沟通通和综合合员工与与管理者者双方所所掌握的的资料后后，通过过会议的的形式进进行阶段段性业绩绩的评价价，包括括对实际际业绩与与预期业业绩的比比较、管管理者的的反馈、支持与与激励、业绩改改进建议议、本阶阶段总结结、确定定下阶段段的计划划等。 在评价价过程中中需要管管理者的的具备较较好的交交流技能能：如提提问、倾倾听、反反馈和激激励等。 一般绩绩效评价价的内容容和程序序包括以以下几个个方面： （1） 量度度：

10、量度度原则与与方法 （2） 评价价：评价价的标准准和评价价资料的的来源 （3） 反馈馈：反馈馈的形式式和方法法 （4） 信息息：过去去的表现现与业绩绩目标的的差距，需要进进行业绩绩改进的的地方。一般评评价的标标准是选选择主要要的绩效效指标（定量和和定性的的指标）来评价价业绩实实现过程程中的结结果目标标和行为为目标。 （四）以考核核为基础础的个人人回报 个人绩绩效回报报形式包包括：工工资、奖奖金、股股权、福福利、机机会、职职权等。确定合合理的具具有以实实现和激激励为导导向的业业绩报酬酬方面，公司目目前以通通过与绩绩效管理理相结合合的方式式构建职职位职能能工资制制度来实实现。通通过员工工职位的的（

11、员工工的业绩绩衡量指指标）的的设定，评定职职位的输输出业绩绩，对关关键的业业绩进行行考核，综合工工作能力力、工作作态度等等方面，并将它它们与报报酬相结结合。三、 绩绩效管理理适用对对象 1、按按管理层层级划分分 绩效管管理系统统的特点点之一，是不同同的绩效效管理对对象承担担不同的的工作职职责，应应根据其其特点对对应不同同的绩效效考核方方法。因因此界定定和建立立绩效管管理系统统，首先先要明确确绩效管管理系统统的适用用对象。通常公公司的绩绩效管理理系统适适用于全全体员工工，包括括管理层层和普通通员工。 管理层层的特点点是，对对公司生生产经营营结果负负有决策策责任，并具有有较为综综合的影影响力。对应

12、这这样的特特点，对对管理人人员的考考核，应应采用量量化成分分较多、约束力力较强，独立性性较高，以最终终结果为为导向的的绩效评评估方式式。 普通员员工的特特点是，工作基基本由上上级安排排和设定定，依赖赖性较强强，工作作内容单单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小范围围的影响响。对应应这样的的特点，对普通通员工的的考核，应采用用量化成成分少、需要上上下级随随时、充充分沟通通，主要要以工作作过程为为导向的的绩效衡衡量方式式。 管理层层的工作作职责又又可分为为生产经经营直接接管理职职责和生生产经营营间接管管理职责责两大类类。生产产经营直直接管理理是指直直接参与与生产经经营活动动，作出出的决策策对企

13、业业效益与与各项生生产经营营指标有有直接影影响。生生产经营营间接管管理职能能是指不不直接参参与生产产经营活活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协调管管理及信信息沟通通等工作作，其决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有间接接影响的的职能。 生产经经营的直直接管理理职能与与间接管管理职能能，因其其工作的的着力点点不同，也应在在绩效管管理系统统的设计计中针对对其不同同特点，选择适适宜的指指标进行行考核。 因此绩绩效考核核目标的的设立应应该视考考核对象象的不同同而有所所区别，根据咨咨询经验验和实施施效果来来看，通通常原则则如下： 中基层层部门主主管：绩绩效考核核目标

14、=绩效目目标+衡衡量指标标+改进进点 一般性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作计计划+衡衡量指标标+改进进点 事务性性工作人人员：绩绩效考核核目标=应负责责任+例例外工作作+衡量量指标 例行性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作量量+准确确性 应急性性工作人人员：绩绩效考核核目标=工作量量+高压压线 2、按按工作特特征划分分 对每一一岗位的的工作都都可以从从稳定性性、程序序性和独独立性三三个方面面的特征征来考察察。稳定定性是指指工作内内容和工工作环境境的稳定定程度；程序性性是指工工作遵循循某些规规程的程程度；独独立性是是指允许许个人在在工作完完成方面面进行自自我决策策的程度度。 对某一一特定

15、岗岗位技能能、工作作经验和和个人素素质等特特征的要要求就不不同，程程序性、稳定性性高而独独立性低低的生产产线工人人只需要要按照特特定的规规程进行行特定的的工作，因此只只需具备备较低的的和特别别专门化化的知识识和技能能；而高高层经理理岗位则则需要要要丰富的的知识和和经验、创新精精神和应应变能力力以应对对变化莫莫测的市市场竞争争和错综综复杂的的内部管管理活动动。 岗位性性质的不不同，工工作特征征的差异异就结果果决定了了绩效考考核的内内容和方方法的差差异。 对流水水生产线线上的工工作其程程序性、稳定性性高而独独立性低低的岗位位的考核核，应包包含较多多可量化化的指标标，如上上下班时时间、操操作的熟熟练

16、程度度、次品品率等；高级经经理岗位位具有较较低的程程序性、很高的的独立性性和非稳稳定性，其考核核内容应应侧重于于经理人人员的能能力和素素质、股股东满意意度、以以及公司司在股票票市场上上的表现现等方面面；市场场销售工工作具有有一定的的程序性性、较高高的独立立性，因因此除考考核销售售额外，还应考考核签订订的合同同数目、客户档档案管理理、项目目进度管管理、用用户满意意度等指指标。 基层操操作员工工：标准准比较法法 中层管管理人员员：目标标管理法法 高层管管理人员员：非结结构化法法 四、 绩效指指标的主主要形式式与内容容 （一） 关键键绩效指指标（） 即用来来衡量某某一职位位工作人人员工作作绩效表表现

17、的具具体量化化指标，是对工工作完成成效果的的最直接接衡量方方式。关关键绩效效指标来来自于对对企业总总体战略略目标的的分解，反映最最能有效效影响企企业价值值创造的的关键驱驱动因素素。设立立关键绩绩效指标标的价值值在于：使经营营管理者者将精力力集中在在对绩效效有最大大驱动力力的经营营行动上上，及时时诊断生生产经营营活动中中的问题题并采取取提高绩绩效水平平的改进进措施。指指标并不不一定能能直接用用于或适适合所有有岗位的的人员考考核，但但因为指指标能在在相当程程度上反反映组织织的经营营重点和和阶段性性方向，所以成成为绩效效考核的的基础。关于指指标的具具体提取取与分解解方法在在第三部部分中予予以详细细说

18、明。 （二）工作目目标与过过程设定定 即由上上级领导导与员工工共同商商议确定定员工在在考核期期内应完完成的主主要工作作及其效效果，并并在考核核期结束束时由上上级领导导根据期期初所定定目标是是否实现现，为员员工绩效效打分的的绩效管管理方式式。它是是一种对对工作职职责范围围内的一一些相对对长期性性、过程程性、辅辅助性、难以量量化的主主要工作作任务完完成情况况的考核核方法。 （三）与工作作目标的的关系与与工作目目标在绩绩效管理理系统中中互相配配合、互互为补充充。 1. 共同点点在于： 都是依依据目标标职位的的工作职职责和工工作性质质而设定定，反映映由公司司战略目目标分解解得出的的关键价价值驱动动因素

19、，并且只只反映目目标职位位的最主主要经营营活动效效果，而而非全部部工作。 2. 不同点点在于：可可以用计计算公式式计算出出员工经经营活动动的量化化结果，侧重考考察员工工对经营营成果有有直接控控制力的的工作，它考察察的是当当期绩效效和最终终经营成成果；工工作目标标是由上上级领导导以打分分的形式式，定性性评价员员工完成成不易量量化的主主要工作作情况，侧重考考察员工工对经营营成果无无直接控控制力的的工作，它考察察的是长长期性工工作和工工作的过过程。使使用工作作目标完完成效果果评价，可以弥弥补仅用用完全量量化的关关键绩效效指标来来考核的的不足，以便更更加全面面地反映映员工的的工作表表现。工工作目标标完

20、成效效果评价价主要包包括工作作目标与与目的的的设定、评估标标准的制制定、权权重的确确定、评评估级别别的评定定等。 五、 建立绩绩效管理理系统的的条件 建立新新的绩效效管理系系统要求求有一些些内部和和外部条条件支持持和保证证，其中中有一些些是必不不可少的的，比如如需要从从流程和和组织结结构上界界定清楚楚各职能能、职位位对于战战略目标标的支持持程度；必须统统一公司司上下尤尤其是各各级直线线经理对对于绩效效管理的的认识；建立畅畅顺有效效的信息息沟通渠渠道等等等。因此此，要建建立绩效效管理体体系并希希望能行行之有效效，应当当具备一一定的前前提条件件。 在第一一部分中中已经提提到绩效效管理各各过程，由此

21、根根据第一一环节绩效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件： 表1：绩效计计划建立立所需的的支持条条件 界定职职位工作作职责 设定关关键绩效效指标 设定工工作目标标 分配配权重 指标检检验 主要目目的 理理解所涉涉及职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果 结结合企业业战略重重点，设设定可衡衡量的具具有代表表性的关关键绩效效指标 根据工工作内容容与职责责，设定定工作目目标，考考核难以以量化的的关键工工作领域域，作为为关键绩绩效指标标的补充充 根据据各关键键绩效指指标及工工作目标标的战略略重要性性，以及及员工对对结果的的影响力力大小确确定权重重 检查查目

22、标分分解情况况的延续续性、一一致性、支持性性 所需信信息 组组织结构构图、部部门职责责、业务务流程、工作内内容 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述 企企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述 参与者者 高层层规划，人力资资源部组组织 上上下级员员工共同同参与 上下级级员工共共同参与与 上下下级员工工共同参参与 人人力资源源部组织织进行 从上表表中不难难看出，组织结结构、部部门设置置、业务务流程、职位工工作职责责的确定定是

23、制定定绩效计计划的基基础，也也是理解解目标职职位关键键业务内内容及主主要工作作成果的的前提。第二部分分 关键键绩效指指标体系系建立 一、关关键绩效效指标（）基本本概念（关键绩绩效指标标）是的的英文简简写，是是管理中中“计划执行评价”中“评价”不可分分割的一一部分，反映个个体/组组织关键键业绩贡贡献的评评价依据据和指标标。是指指标，不不是目标标，但是是能够借借此确定定目标或或行为标标准：是是绩效指指标，不不是能力力或态度度指标；是关键键绩效指指标，不不是一般般所指的的绩效指指标。 关键绩绩效指标标是用于于衡量工工作人员员工作绩绩效表现现的量化化指标，是绩效效计划的的重要组组成部分分。关键键绩效指

24、指标具备备如下几几项特点点： （一） 来自自于对公公司战略略目标的的分解 这首先先意味着着，作为为衡量各各职位工工作绩效效的指标标，关键键绩效指指标所体体现的衡衡量内容容最终取取决于公公司的战战略目标标。当关关键绩效效指标构构成公司司战略目目标的有有效组成成部分或或支持体体系时，它所衡衡量的职职位便以以实现公公司战略略目标的的相关部部分作为为自身的的主要职职责；如如果与公公司战略略目标脱脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。来来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，是对对公司战战略目标标的进一一步细化化和发展展。公司司战略目目

25、标是长长期的、指导性性的、概概括性的的，而各各职位的的关键绩绩效指标标内容丰丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因此，关键绩绩效指标标是对真真正驱动动公司战战略目标标实现的的具体因因素的发发掘，是是公司战战略对每每个职位位工作绩绩效要求求的具体体体现。 最后一一层含义义在于，关键绩绩效指标标随公司司战略目目标的发发展演变变而调整整。当公公司战略略侧重点点转移时时，关键键绩效指指标必须须予以修修正以反反映公司司战略新新的内容容。 （二） 关键键绩效指指标是对对绩效构构成中可可控部分分的衡量量 企业经经营活动动的效果果是内因因外因综综合作用用的结果果，这

26、其其中内因因是各职职位员工工可控制制和影响响的部分分，也是是关键绩绩效指标标所衡量量的部分分。关键键绩效指指标应尽尽量反映映员工工工作的直直接可控控效果，剔除他他人或环环境造成成的其它它方面影影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。 （三） 是对对重点经经营活动动的衡量量，而不不是对所所有操作作过程的的反映 每个职职位的工工作内容容都涉及及不同的

27、的方面，高层管管理人员员的工作作任务更更复杂，但只对对其中对对公司整整体战略略目标影影响较大大，对战战略目标标实现起起到不可可或缺作作用的工工作进行行衡量。 （四） 是组组织上下下认同的的不不是由上上级强行行确定下下发的，也不是是由本职职职位自自行制定定的，它它的制定定过程由由上级与与员工共共同参与与完成，是双方方所达成成的一致致意见的的体现。它不是是以上压压下的工工具，而而是组织织中相关关人员对对职位工工作绩效效要求的的共同认认识。所所具备的的特点，决定了了在组织织中举足足轻重的的意义。首先，作为公公司战略略目标的的分解，的制定定有力地地推动公公司战略略在各单单位各部部门得以以执行；其次，为

28、上下下级对职职位工作作职责和和关键绩绩效要求求有了清清晰的共共识，确确保各层层各类人人员努力力方向的的一致性性；第三三，为绩绩效管理理提供了了透明、客观、可衡量量的基础础；第四四，作为为关键经经营活动动的绩效效的反映映，帮助助各职位位员工集集中精力力处理对对公司战战略有最最大驱动动力的方方面；第第五，通通过定期期计算和和回顾执执行结果果，管理理人员能能清晰了了解经营营领域中中的关键键绩效参参数，并并及时诊诊断存在在的问题题，采取取行动予予以改进进。 具体来来看有助助于： （1） 根据据组织的的发展规规划/目目标计划划来确定定部门/个人的的业绩指指标 （2） 监测测与业绩绩目标有有关的运运作过程

29、程 （3） 及时时发现潜潜在的问问题，发发现需要要改进的的领域，并反馈馈给相应应部门/个人。 （4） 输出出是绩效效评价的的基础和和依据。 当公司司、部门门乃至职职位确定定了明晰晰的体系系后，可可以： （1） 把个个人和部部门的目目标与公公司整体体的目标标联系起起来； （2） 对于于管理者者而言，阶段性性地对部部门/个个人的输输出进行行评价和和控制，可引导导正确的的目标发发展； （3） 集中中测量公公司所需需要的行行为； （4） 定量量和定性性地对直直接创造造利润和和间接创创造利润润的贡献献作出评评估。二、关键键绩效指指标（）设计的的基本方方法 目前常常用的方方法是“鱼骨图图”分析法法和“九宫

30、图图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解决主主要矛盾盾。“鱼骨图图”分析的的主要步步骤： （1） 确定定个人/部门业业务重点点。确定定那些因因素与公公司业务务相互影影响； （2） 确定定业务标标准。定定义成功功的关键键要素，满足业业务重点点所需的的策略手手段。 （3） 确定定关键业业绩指标标，判断断一项业业绩标准准是否达达到的实实际因素素。 依据公公司级的的逐步分分解到部部门，进进而分解解到部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确定各各部门、各职位位的关键键业绩指指标，并并用定量量或定性性的指标标确定下下来。

31、绩效是是具有一一定素质质的员工工围绕职职位应负负责任，在所达达到的阶阶段性结结果及过过程中的的行为表表现。其其中职位位应负责责任的衡衡量就是是通过职职位的体体现出来来，这个个体现了了员工对对部门/公司贡贡献的大大小。 三、 指标体体系建立立流程指指标的提提取，可可以 “十字对对焦、职职责修正正” 一句句话概括括。但在在具体的的操作过过程中，要做到到在各层层面都从从纵向战战略目标标分解、横向结结合业务务流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明指标的的提取流流程。 图2：指标提提取总示示意图 （一）分解企企业战略略目标，分析并并建立各各子目标标与主

32、要要业务流流程的联联系 企业的的总体战战略目标标在通常常情况下下均可以以分解为为几项主主要的支支持性子子目标，而这些些支持性性的更为为具体的的子目标标本身需需要企业业的某些些主要业业务流程程的支持持才能在在一定程程度上达达成。因因此，在在本环节节上需要要完成以以下工作作： 1. 企业高高层确立立公司的的总体战战略目标标（可用用鱼骨图图方式）； 2. 由企业业（中）高层将将战略目目标分解解为主要要的支持持性子目目标（可可用鱼骨骨图方式式） 3. 将企业业的主要要业务流流程与支支持性子子目标之之间建立立关联。 图3：战略目目标分解解鱼骨图图方式示示例 图4：战略目目标与流流程分解解示例 （二）确定

33、各各支持性性业务流流程目标标 在确认认对各战战略子目目标的支支持性业业务流程程后，需需要进一一步确认认各业务务流程在在支持战战略子目目标达成成的前提提下流程程本身的的总目标标，并运运用九宫宫图的方方式进一一步确认认流程总总目标在在不同维维度上的的详细分分解内容容。 表2：确认流流程目标标示例 流程总总目标：低成本本快速满满足客户户对产品品质量和和服务要要求。 组织目目标要求求（客户户满意度度高） 产品性性能指标标合格品品 服务务质量满满意率 工艺质质量合格格率 准准时齐套套发货率率 产品设设计质量量 工程程服务质质量 生生产成本本 产品品交付质质量 客户要要求 质质量 产产品设计计好 安安装能

34、力力强 质质量管理理 发货货准确 价格低低 引进进成熟技技术 服务好好 提供供安装服服务 交货周周期短 生产周周期短 发货及及时 （三）确认各各业务流流程与各各职能部部门的联联系 本环节节通过九九宫图的的方式建建立流程程与工作作职能之之间的关关联，从从而在更更微观的的部门层层面建立立流程、职能与与指标之之间的关关联，为为企业总总体战略略目标和和部门绩绩效指标标建立联联系。 表3：确认业业务流程程与职能能部门联联系示例例 流程：新产品品开发 各职能能所承担担的流程程中的角角色 市场部部 销售售部 财财务部 研究部部 开发发部 新产品品概念选选择 市市场论证证 销售售数据收收集 可行行性研究究 技

35、术术力量评评估 产品概概念测试试 市场测测试 技术术测试 产品品建议开开发 费用预预算 组组织预研研 （四）部门级级指标的的提取 在本环环节中要要将从通通过上述述环节建建立起来来的流程程重点、部门职职责之间间的联系系中提取取部门级级的指标标。 表4：部门级级指标提提取示例例 关键绩绩效指标标（）维维度 指指标 测量主主体 测测量对象象 测量量结果 绩效变变量维度度 时间间 效率率管理部部 新产产品（开开发） 上市时时间 新新产品上上市时间间 成本 投资部部门 生生产过程程 成本本降低 生产成成本率 质量 顾客管管理部 产品与与服务 满足程程度 客客户满意意率 数量 能力管管理部 销售过过程 收

36、收入总额额 销售售收入 （五）目标、流程、职能、职位目目标的统统一 根据部部门、业业务流程程以及确确定的各各职位职职责，建建立企业业目标、流程、职能与与职位的的统一。 表5：进一步步分解到到职位示示例 流程：新产品品开发流流程 市市场部部部门职责责 部门门内职位位职责 职位一一 职位位二 流程步步骤 指指标 产产出 指指标 产产出 指指标 产产出 指指标 发现客客户问题题，确认认客户需需求 发发现商业业机会 市场分分析与客客户调研研，制定定市场策策略 市市场占有有率 市市场与客客户研究究成果 市场占占有率增增长率 制定出出市场策策略，指指导市场场运作 市场占占有率增增长率 销售预预测准确确率

37、销销售预测测准确率率 销售售预测准准确率 市场开开拓投入入率减低低率 客客户接受受成功率率提高率率 销售售毛利率率增长率率 公司市市场领先先周期 领先对对手提前前期 销销售收入入月度增增长幅度度四、在实实际工作作中的应应用 在体系系的建立立过程中中，尤其其是在制制定职位位的关键键业绩指指标时，需要明明确的是是建立起起体系并并不是我我们工作作目标的的全部，更重要要的是在在的建立立过程，各部门门、各职职位对其其关键业业绩指标标通过沟沟通讨论论，达成成共识，运用绩绩效管理理的思想想和方法法，来明明确各部部门和各各个职位位的关键键贡献，并据此此运用到到确定各各部门和和各个人人的工作作目标。在实际际工作

38、中中围绕开开展工作作，不断断进行阶阶段性的的绩效改改进，达达到激励励、引导导目标实实现和工工作改进进的目的的，避免免无效劳劳动。 在实际际工作过过程中如如何应用用来改进进我们的的工作，避免产产生建立立与应用用脱节现现象？ （一） 是关关键业绩绩指标，不是目目标，但但可以借借此确定定目标：1是反反映一个个部门或或员工关关键业绩绩贡献的的评价指指标，即即衡量业业绩贡献献的多少少，从另另一个角角度看，是衡量量目标实实现的程程度。 2.公公司阶段段性目标标或工作作中的重重点不同同，相应应各个部部门的目目标也随随之发生生变化，在阶段段性业绩绩的衡量量上重点点也不同同，因此此关键业业绩指标标存在阶阶段性、

39、可变性性或权重重的可变变性。 3.涉涉及到职职位的员员工业绩绩指标不不一定是是从部门门直接分分解得到到的，越越到基层层部门就就越难与与职位直直接相联联，但是是应对部部门关键键业绩指指标有贡贡献，不不同职位位的业绩绩指标的的权重也也要根据据部门的的阶段性性目标而而变化。 4. 一旦各各部门或或职位的的明确后后，相应应的工作作重点即即阶段性性关键的的业绩贡贡献也就就能够明明确，结结合所在在部门的的工作目目标，每每个人的的工作重重点也就就是清楚楚的，即即每个人人对所在在部门的的目标完完成所做做的关键键业绩贡贡献也就就十分清清楚了，避免了了一些无无效的，对目标标达成没没有意义义的工作作。 5. 部门管

40、管理者给给下属制制定目标标的依据据来自部部门的，部门的的来自公公司的.这样保保证每个个职位都都朝公司司要求的的总体目目标发展展。 （二） 绩效效考核与与绩效改改进 绩效考考核是绩绩效管理理循环的的一个环环节，是是基础性性依据： 1. 绩效考考核是绩绩效管理理循环中中的一个个环节，绩效考考核要实实现两个个目的：一是绩绩效改进进，二是是价值评评价。面面向绩效效改进的的考核重重点是问问题的解解决及方方法的改改进，从从而实现现绩效的的改进。 2. 绩效管管理最重重要的是是让员工工明白公公司对他他的要求求是什么么，他将将如何开开展工作作和改进进工作；主管也也要清楚楚公司对对他的要要求，对对他所在在部门的

41、的要求，即了解解部门的的是什么么，同时时主管要要了解员员工的素素质，以以便有针针对性的的分配工工作和制制定目标标。 （三） 通过过的讨论论，通过过沟通，明确部部门目标标与员工工目标的的一致性性 经理在在工作过过程中与与下属不不断沟通通、不断断辅导与与帮助下下属，记记录员工工的工作作数据或或事实依依据，保保证目标标达成的的一致性性，这比比考核本本身更重重要。 （四） 评价价员工的的绩效改改进情况况及绩效效结果，是基础础性依据据，它提提供评价价的方向向、数据据及事实实依据 （五） 定量量的可以以通过数数据来体体现，定定性的则则需通过过对事实实的描述述来体现现 阶段性性绩效改改进考核核的过程程（以一

42、一个季度度为例，已经确确定）： 1. 季度初初，部门门经理根根据公司司的目标标围绕本本部门的的制定工工作目标标计划，目标应应该是的的（具体体的、可可以量化化的、可可以实现现的、与与公司的的目标是是一致的的、阶段段性的），并根根据目标标的侧重重点来进进行轻重重缓急的的排序（优先排排序），明确相相应的权权重。 2. 根据本本部门的的目标计计划和职职位的，将目标标分解落落实到具具体责任任人人，经理与与目标执执行的责责任人进进行沟通通，在目目标上达达成共识识。 3. 目标执执行的责责任人在在计划执执行的过过程中，部门经经理与执执行责任任人进行行沟通、辅导，了解执执行人的的工作方方式、方方法，指指正执行

43、行过程中中与目标标的偏差差，以便便朝着正正确的目目标发展展，同时时经理也也很清楚楚员工的的工作数数据或事事实依据据，便于于工作过过程的辅辅导。 4. 在季度度工作总总结时，部门经经理及员员工就有有依据对对部门主主要业绩绩贡献及及目标达达成所做做的工作作进行总总结，部部门经理理通过上上一级主主管副总总的述职职报告中中体现的的关键业业绩的贡贡献情况况，员工工就其业业绩衡量量的指标标/要素素进行总总结。这这样部门门明确所所关注要要达成的的目标，员工明明确了围围绕这个个目标所所做的有有效工作作。部门门工作的的焦点也也就聚焦焦起来了了。 5. 在进行行绩效改改进考核核时，部部门经理理与每个个员工围围绕职

44、位位的业绩绩衡量指指标/要要素以及及实际完完成的情情况进行行充分的的面对面面的沟通通。根据据过程中中经理所所掌握的的工作数数据或事事实依据据，指出出员工在在达成目目标及工工作过程程中需要要进一步步改进的的地方，同时在在沟通中中形成员员工下一一阶段的的工作目目标。这这样通过过指出需需要改进进的方面面和下阶阶段目标标的确定定，引导导员工朝朝着部门门的目标标发展，同时在在工作方方式、方方法、业业绩等方方面的改改进，也也有利于于员工素素质、能能力的提提高。 6. 一般来来说，对对部门经经理的绩绩效改进进考核主主要围绕绕结果，目标是是否实现现来进行行；对于于员工的的绩效改改进考核核主要看看工作过过程。 （六） 考核核不是目目的，是是激励的的手段，促进绩绩效改进进和提高高，提高高员工的的素质和和能力才才是考核核的真正正目的 绩效管管理及绩绩效改进进是遵循循循环来来进行的的，通过过不断改改进、提提高工作作质量和和工作结结果。第三部分分 工作作目标设设定 一、工工作目标标设定的的含义 工作目