企业整合管理与高级工商管理培训.docx

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1、 世界十大大知名商商学院高级工工商管理理培训教教程整合过程程对金融学学家和交交易商来来说，价价值创造造是一件件很普通通的事情情。然而而整合并并不一定定能创造造价值，因为公公司并不不一定能能处理好好这个微微妙的合合并过程程。为了了理解整整合活动动所面临临的挑战战，必须须了解构构成整合合过程的的基本要要素以及及整合过过程中可可能出现现的问题题。整合过程程的基本本要素1内部部情况和和外部氛氛围管理整合合过程的的真正困困难是战战略能力力转移所所依赖的的内部情情况和外外部氛围围，创造造良好的的氛围可可以解决决整合过过程中出出现的大大量问题题。2战略略能力转转移通过收购购来提高高竞争地地位、改改善经营营成

2、果则则要求企企业转移移战略能能力。战战略能力力，尤其其是部门门能力或或者综合合管理能能力在两两个组织织之间不不能轻易易转移。之所以以称其为为战略能能力，是是因为它它们很难难被模仿仿，原因因在于它它们不仅仅仅依靠靠一个人人，而是是依赖那那些处在在组织、流程和和组织文文化中的的更多的的人们。如果这这种能力力很容易易转移，就不会会有人出出高价购购买了。战略能力力转移有有四种：资源共共享、部部门能力力转移、综合管管理能力力转移以以及自动动获益（如市场场权力或或金融受受益）。这四种种能力转转移涉及及到不同同的资源源合并，而且面面临不同同的整合合问题。3改进进竞争地地位及改改善经营营成果两个公司司的总经经

3、理握手手就表明明了收购购的完成成，而真真正的价价值创造造是在收收购后才才开始的的，价值值创造所所包含的的内容远远不止这这些。收收购的价价值是由由各个层层次的人人们在公公司战略略能力的的转移过过程中相相互合作作而产生生的，公公司战略略能力转转移可以以促使两两个组织织提高其其竞争地地位并形形成更好好的经营营成果。换句话话说，收收购中的的价值创创造要求求那些在在这个过过程中个个人价值值被破坏坏、并且且持怀疑疑态度的的人都能能够相互互合作。整合过程程出现的的典型问问题1理想想和现实实的差异异事实上，不管多多么仔细细地审视视公司并并找出种种种借口口，理想想和现实实总是存存在差异异的。不不过由于于各个群群

4、体存在在利益的的不同，要承认认并接受受这种差差异并不不容易。2价值值观破坏坏收购造成成的价值值观破坏坏不仅仅仅是针对对被收购购的公司司，有时时甚至也也会波及及收购方方。因此此，如果果对于价价值观破破坏这一一问题没没有处理理好，会会使双方方都受到到伤害，从而对对收购整整合的结结果产生生不利的的影响。3领导导人空缺缺收购发生生后，员员工流失失是很正正常的。要留住住员工，不应只只是留住住他们的的人，更更要留住住他们的的心，这这需要领领导人物物的某种种影响力力。但是是那些负负责完成成收购的的领导此此时往往往已经退退到幕后后，把后后续工作作留给了了经营管管理层。因此，收购发发生后，领导人人物经常常奇缺无

5、无比。由由于领导导人空缺缺，逐个个解决一一些员工工的个人人问题就就需要耗耗费更多多的时间间，以保保证工作作的正常常进行。影响整合合方法的的因素影响整合合方法的的因素很很多，包包括收购购的友善善程度、被收购购的公司司规模、是大公公司还是是家族式式公司、公司运运行良好好还是处处于困境境并需要要进行转转变。除除了这些些因素外外，有两两种管理理决策对对整合方方法的形形成至关关重要。1两个个组织的的相互依依赖程度度两个组织织的相互互依赖程程度是指指为了完完成预期期的战略略能力转转移，两两个组织织在资源源上的相相互依赖赖程度如如何。资源共享享下的整整合过程程完全消消除了两两个组织织之间的的界限并并使之合合

6、理化。部门能力力转移允允许两个个部门同同时保留留下来，不过它它需要经经理们的的工作协协调和职职能转变变，而且且会对被被收购公公司经理理的自治治权力产产生冲击击。综合管理理能力转转移造成成的组织织界限分分裂要比比上面两两种战略略能力转转移方式式小一些些，收购购方公司司的顶头头上司的的直接介介入要比比平级职职能部门门的介入入更为合合理些。他们对对组织系系统的改改变和分分裂是一一次性的的，经过过这次变变动后，被购方方的人员员可以维维持以前前的界限限。诸如市场场权力或或者购买买权力这这样的自自动获益益是收购购自动产产生的结结果，它它对组织织界限没没有影响响。2给予予被收购购公司自自治权的的大小为了保护

7、护被收购购公司的的战略能能力，收收购方需需要给被被收购公公司多大大的自治治权呢？每次进进行收购购时，被被收购公公司都要要求能够够进行组组织自治治和“不不做变动动”，原原因是被被收购公公司的经经理和雇雇员想保保留自己己在原有有组织的的身份。通常，收购方方的经理理为了使使被购方方的经理理“接受受”被接接管，会会同意这这些自治治要求。但是收收购方的的经理不不应该偏偏离其战战略任务务转转移能力力和创造造价值，除非被被购方提提出的自自治要求求是出于于界限保保护的真真正需要要。这种种需要存存在的前前提是：战略能能力的转转移是收收购的关关键，而而且这种种战略能能力只能能存在于于一个独独特的组组织和文文化中。

8、换句话话说，收收购另一一家公司司的惟一一原因就就是因为为它与众众不同。此时收收购的关关键不在在于企业业的文化化差异怎怎样，而而在于长长期维持持这种差差异能否否达到预预期的目目的。如如果一个个大型化化学制品品公司收收购了另另一家公公司的日日用品部部门，那那么文化化差异就就不是什什么太大大的问题题，因为为公司可可以依照照自己既既有的方方式运营营被购公公司，并并且不存存在困难难。如果果这家公公司收购购了一家家高级复复合材料料公司，那么就就应该给给被购公公司充分分的自治治权来保保护其战战略能力力，而不不是采取取策略来来让其答答应合并并。这对对收购的的成功是是至关重重要的，因为后后者的战战略能力力不可能

9、能在前者者以日用用品为主主的企业业文化中中存活。三种整合合方法及及整合方方法的中中心问题题三种整合合方法将影响整整合方法法的两种种管理决决策综合合考虑，将得到到三种不不同的整整合内容容，这三三种不同同的整合合内容对对应着不不同的整整合方法法，如表表1所示示。表1 三种整整合方法法相互依赖赖的战略略需求低高组织上的的自治需需求高并存共生低吸纳有些收购购在战略略上相互互依赖需需求高，而在组组织上的的自治需需求低，在这种种情况下下采取的的整合方方法称为为吸纳；相反，有些收收购在战战略上的的相互依依赖需求求低，而而在组织织上的自自治需求求高，则则称之为为并存；还有些些收购的的相互依依赖需求求和组织织上

10、的自自治需求求都比较较高，则则称之为为共生。仔细选择择一种整整合方法法是很重重要的。当进行行公司整整合的时时候，该该公司应应仔细分分析公司司中每个个主要组组成部分分的自治治需求和和相互依依赖的需需求，这这能让公公司在可可能的范范围内，尽力为为每种战战略能力力区分出出不同的的整合方方法。案例收购一个个竞争对对手时通通常应该该采取吸吸纳方法法，这要要比让两两个公司司持续存存在差异异和相互互竞争好好很多。如公司司的公司司和克能能博格公公司（），这两个个公司在在销售队队伍、物物流配送送和酿造造能力上上的设置置重复，如果能能采取吸吸纳方法法进行资资源整合合，公司司就可以以节省大大量的成成本。但但事实是是

11、，在啤啤酒市场场迅猛发发展的时时候，公公司需要要采取的的战略首首先是使使其在法法国的市市场份额额最大化化，并阻阻止像喜喜力（）和和斯特拉拉阿特特瓦淡（）这样样的国外外企业进进入该市市场。因因此，只只有到了了20世世纪800年代中中期，当当市场竞竞争达到到一种新新的均衡衡点的时时候，公公司才把把成本问问题当作作首要考考虑的问问题，进进而对两两个公司司进行了了整合。整合方法法的中心心问题1期望望管理吸纳收收购在吸纳收收购中，理想和和现实的的过度差差异相对对来说并并不重要要。收购购者了解解被购公公司同收收购公司司之间的的文化差差异并不不是很难难，他们们可以事事先准备备好计划划，然后后以一种种快而持持

12、续的节节奏来执执行这个个计划。共生收收购共生收购购要求从从两个组组织的立立场上调调整态度度。这种种情况下下，必须须仔细考考虑相互互依赖和和自治权权这样的的问题。从某种种意义上上讲，在在这种类类型的收收购中，经理们们在不断断地检验验和修正正事物实实际运作作和应该该如何运运作的假假设。实实际的收收购获益益总是和和最开始始的计划划有着很很大的出出入，这这种差异异是在精精心创造造的共生生氛围下下，由于于自治的的相互作作用而产产生的。这种无无止境的的成功要要在共生生收购下下取得成成功并不不是很容容易的，因为这这需要耐耐性。可可是耐性性又和内内部压力力存在着着冲突，而这种种内部压压力产生生于收购购前确定定

13、的业绩绩目标。并存收收购在并存收收购中，公司收收购前的的想法和和具体的的执行过过程是有有差异的的。从根根本上讲讲，并存存收购为为积累知知识提供供了实践践的机会会，尤其其是当公公司在一一个全新新的领域域进行收收购时。尽管这这种学习习意味着着要赋予予被购公公司自治治权，但但也不能能认为被被购公司司取得了了成功就就表明收收购者学学到了知知识。2领导导人任务务吸纳收收购吸纳收购购要求创创造的氛氛围是：促使或或者推进进被购公公司成员员的转变变，让他他们依附附于母公公司。有有时这将将使员工工产生“联合抵抵制或者者辞职”的态度度，明智智之举是是把两个个组织的的员工对对各自以以前公司司的忠心心转变为为一种新新

14、的抱负负，而不不是生硬硬地用一一个公司司的价值值体系来来取代另另外一个个公司的的价值体体系。案例当两个实实力相当当的公司司在别无无他选的的情况下下进行合合并时，例如阿阿西亚（）公公司和布布朗勃法法瑞（）公公司，它它们应重重新建立立一种新新的文化化甚至新新的语言言，以成成功地重重新确立立两个组组织的目目标，从从而创造造新的辉辉煌。如如果不采采取这种种方式，这种合合并将会会演变为为对抗。共生收收购在共生收收购中，领导人人为了给给能力转转移创造造氛围，必须发发送清晰晰的信号号来重新新定义两两个组织织的目标标，同时时鼓励它它们之间间进行能能力的转转移，即即重新确确定目标标。并存收收购在实际中中并存收收

15、购最常常见的错错误就是是认为被被购公司司不需要要引导，理由是是不想改改变被购购公司。事实胜胜于雄辩辩：被购购公司的的经理们们需要变变革，就就算收购购目标很很明确，他们可可能还是是不会承承认。我我们必须须一次又又一次地地告诉他他们继续续自己的的工作，即再次次确认目目标。3协调调经理整合反应应要求那那些能把把公司融融合在一一起的人人具备许许多品质质，这些些人被叫叫做协调调经理。吸纳收收购在吸纳收收购中，协调经经理是参参与转变变的管理理的，其其目标是是创造一一个单一一的组织织。共生收收购在共生收收购中，要求双双方公司司都保持持自身的的独特个个性，而而且两个个组织要要积极地地往来和和流动并并对这种种往

16、来和和流动加加以规范范，从而而实现收收购的目目标。可可以把这这种规范范看作是是一种半半透膜，它只允允许几种种类型的的资源、问题和和相互作作用穿过过，其他他的则一一概不能能穿过。并存收收购并存收购购则要求求一种完完全不同同的方式式。在这这种整合合中，协协调经理理起到了了看门人人的作用用，他们们通过维维持边界界来保护护被购公公司的地地位和特特点。表2 整合合方法的的中心问问题吸纳共生并存期望管理理理想和现现实的差差异调整学习知识识领导人转变为依依附关系系重新确定定目标再次确认认协调经理理过渡管理理隔膜规范范边界保护护整合管理理的三个个阶段整合管理理包括三三个阶段段，分别别为预先先筹备阶阶段、整整合

17、阶段段和超越越收购整整合阶段段，如图图1所示示。图1 整合合管理的的三个阶阶段预先筹备备阶段在预先筹筹备阶段段，收购购公司应应让被收收购公司司独立运运作，并并为以后后的转移移打下基基础。尽尽管预先先的筹备备可能会会拖延实实际的整整合行动动，但这这并不说说明在筹筹备阶段段可以怠怠漫。相相反，在在这一时时期要同同时采取取大量的的行动，为以后后的能力力转移积积蓄力量量和清理理障碍，不仅被被收购公公司内部部，包括括收购公公司内部部，都要要采取一一些措施施。在对收购购方如何何成功的的做好筹筹备工作作进行考考察后，我们从从总体上上提出了了七个要要点任务务。这些些任务尽尽管在内内容上有有所不同同，但它它们并

18、不不按次序序排列，就算有有次序，也是同同时展开开的多项项措施。不过有有一条线线能始终终贯穿其其中，那那就是沟沟通、再再沟通。1设立立协调管管理层任何收购购整合的的第一步步都是要要确保对对两个组组织的功功能进行行指导和和控制，也就是是说要设设立协调调管理层层。典型型的协调调管理层层结构是是由团队队中的三三类个体体组成，他们是是：收购购公司的的首脑、被购公公司的首首脑和少少量的支支援人手手，如表表3所示示。表3 协调调管理层层结构协调管理理层组成成职责收购公司司的首脑脑保证公司司正常运运转；建建立信赖赖关系；创造良良好氛围围被购公司司的首脑脑负责公司司的运行行；积极极保护被被购公司司的员工工少量的

19、支支援人员员（如财财务总监监或预算算经理）协助解除除被购公公司发现现的问题题；增强强两个公公司的理理解2确保保平稳过过渡在收购刚刚刚结束束的时期期，公司司充满着着来自公公司内部部和外部部的问题题。在这这一阶段段，公司司必须打打消顾客客和供应应商的疑疑虑，并并且要防防止竞争争对手利利用收购购的不确确定性给给公司制制造麻烦烦。为此此，需要要开展以以下两方方面的工工作：抵御来来自公司司外部的的竞争抵御来自自公司外外部竞争争的方法法是制定定短期的的业绩目目标，这这要求被被购公司司把重点点放在原原始经营营预算的的完成上上，以实实现这个个目标；同时也也要快速速恢复和和公司业业务伙伴伴的正常常关系。细心沟沟

20、通以确确定公司司不变的的政策通过细心心沟通来来明确公公司的政政策不变变化，尤尤其是那那些触及及被购公公司经理理和员工工个人利利益的政政策，譬譬如行政政津贴、奖金、养老金金计划和和招聘决决定等。3形成成新的目目标为了使收收购在稳稳定的情情况下进进行，至至关重要要的一点点就是制制定明确确的短期期目标。首先，公司的的使命宣宣言必须须可信，这样才才能激励励整个组组织，并并且让经经理和员员工们重重新参与与进来。这意味味着被购购公司经经理们必必须认可可该目标标，因为为他们最最清楚自自己公司司的优势势和劣势势，而且且正在开开始了解解收购公公司。4摸清清情况，建立控控制系统统协调管理理层要关关注的首首要问题题

21、之一就就是广泛泛搜集信信息，从从而检验验、补充充、修改改和细化化收购前前的想法法，并且且避免意意外情况况的发生生。通常常情况下下，公司司只把工工作重点点放在强强迫推行行自己的的管理控控制系统统上，但但是公司司应当做做的事情情远不止止这些，还应该该包括系系统的倾倾听，然然后形成成与雇员员、分销销商、顾顾客以及及其他的的利益相相关者有有关的事事实和意意见。5加强强被收购购单位的的实力在协调管管理层对对被购公公司的弱弱点和缺缺陷有了了一个较较为具体体的认识识后，下下一个考考虑的问问题就是是尽快地地弥补这这些缺点点。绝大大多数的的收购都都有些本本质弱点点，其中中的一部部分将会会被察觉觉，剩下下的那些些

22、会随着着时间的的流逝而而被掩盖盖起来。这些缺缺陷需要要在两个个组织的的整合工工作运作作之前进进行弥补补，否则则在形势势变坏时时，弥补补缺陷需需要花费费更多的的时间。6形成成相互的的理解高层主管管人员都都有一种种很自然然的倾向向，那就就是在收收购的早早期过程程就把重重点放在在处理和和决定大大量具体体的问题题上，但但是实际际上他们们应该从从一开始始就把注注意力放放在培养养两个组组织职能能的相互互理解上上。因为为对于公公司应该该实现什什么目标标以及完完成确定定任务的的能力如如何等问问题，这这两个组组织的想想法并不不相同。事实上上，收购购经理经经常低估估了他们们在具体体问题认认知上的的差异，其根源源在

23、于他他们对两两个组织织在更广广泛的内内容上的的差异缺缺乏理解解。7在上上下级之之间建立立信赖感感在整合的的早期阶阶段，另另外一个个关键问问题就是是协调管管理层在在被购公公司以及及收购公公司的首首脑之间间建立起起信赖感感。协调调经理和和被购公公司的经经理之间间建立的的信赖感感表现在在：坦诚诚地进行行沟通、展示自自己的个个人能力力和公正正性以及及交付任任务的能能力。协协调经理理和自己己上司之之间的信信赖感是是通过早早期的收收购结果果和上司司对收购购后的良良好氛围围的认同同来建立立的。整合阶段段整合阶段段因采用用不同的的整合方方法而有有所不同同。尽管管对如何何进行整整合并没没有什么么定论，但是可可以

24、从每每种成功功的整合合中找出出四个关关键要素素如图22所示。1通过过吸纳整整合创造造价值图2 吸吸纳整合合创造价价值的四四个关键键要素形成兼兼并蓝图图在整合阶阶段，首首要的任任务是形形成一个个兼并蓝蓝图，即即在行动动之前制制定一个个初步计计划，任任命负责责整合过过程的人人员，挑挑选能够够在整合合后起领领导作用用的管理理人员。在对金章章公司（）的的整合过过程中，伊莱克克斯公司司（）把这个个亏损额额达12200亿亿里拉的的公司扭扭转为赢赢利6000亿里里拉，同同时还使使金章公公司成为为其欧洲洲家电市市场一体体化战略略中的主主要力量量。本节节将通过过伊莱克克斯公司司实施整整合计划划的案例例，对吸吸纳

25、整合合的方法法进行分分析。以以下是对对伊莱克克斯公司司（）的约翰翰逊先生生（）进进行的采采访：对约翰逊逊先生的的访谈约翰逊先先生：当当我们进进行收购购时，我我们会制制定一个个很明确确的计划划，原因因当然是是我们希希望能够够做好准准备，比比如如果果我们希希望使被被收购公公司的效效益提高高1000，那么么我们会会列出一一个价值值2000的行动动清单，根据以以往经验验我们通通常可以以取得550%的的预期效效果，不不过我们们确实非非常明确确在兼并并后的不不同时期期我们应应该完成成的任务务。问：现实实和您所所计划的的会有所所不同吗吗？约翰逊先先生：当当然，实实际上制制定了计计划并不不意味着着你不能能对该

26、计计划进行行修正，盲目行行事通常常意味着着把事情情弄糟。你必须须有一定定的灵活活性，因因为现实实会改变变计划。问：您怎怎样和被被购公司司的员工工合作？约翰逊先先生：我我们使他他们积极极参与到到兼并过过程中，也就是是我们所所说的“窗口”，使他他们觉得得自己被被需要。在我们们的考虑虑下，我我们对收收购公司司进行结结构重组组，不仅仅在高层层，在各各级都建建立起管管理体制制。我们们还让他他们在特特别小组组里和我我们合作作，至少少一年一一次。我我们并不不仅仅依依赖正式式的体制制来这么么做。问：您如如何避免免官僚主主义，提提高生产产力？约翰逊先先生：我我们给他他们一定定时间开开展工作作，然后后回来向向我们

27、及及被购公公司的管管理层汇汇报工作作情况，那时我我们是互互不干涉涉的。我我们工作作效率很很高，即即研究、实施、汇报，再研究究、实施施、汇报报。即使使在收购购的早期期也是这这样。问：这给给了你一一个整合合的计划划？约翰逊先先生：这这给了我我们一个个过程，我们开开始有一一个计划划，然后后在工作作的进程程中可以以改变这这个计划划，我认认为做重重大决定定时必须须迅速，尤其是是那些经经营不良良的被购购公司。你必须须非常了了解你的的任务。管理双双方组织织之间的的关系一旦有了了计划，下一步步就应该该去执行行它。第第二步包包含的一一系列任任务通常常被看作作是整合合过程的的基础，即管理理双方组组织之间间的关系系

28、。对约翰逊逊先生的的访谈约翰逊先先生：我我以为关关键是关关注一些些实质性性问题，以我们们公司为为例，我我们公司司有两种种洗衣机机，一种种是前装装载机，另一种种是上装装载机，我们决决定把生生产上装装载机的的公司转转移到法法国，那那是我们们的旧工工厂。我我们的经经验是你你必须关关注真正正的结构构问题，通常我我们并不不讨论组组织结构构的原则则性问题题，我们们关注的的是能真真正改进进结果的的问题，通常这这些问题题都是非非常棘手手的，如如关闭工工厂、开开设新工工厂、进进行投资资、结构构调整等等。我们们努力关关注这些些问题而而不是组组织结构构。问：您提提到关注注实质性性问题，比如把把业务分分化，然然而大部

29、部分公司司不会赞赞同这种种离经判判道的做做法，您您是如何何说服他他们的？约翰逊先先生：在在我们的的公司里里，我们们认为这这么做是是必须的的。首先先，应该该明确说说明我们们的目标标，官僚僚主义是是行不通通的，必必须要明明确告知知大家；其次，应该让让被购公公司的员员工也觉觉得他们们并不会会因此而而遭受损损失，相相反，他他们能从从中获利利，他们们也是赢赢家。让合并并后的公公司处于于最好的的互补状状态成功的收收购者并并不应只只顾消除除两个组组织的重重叠部分分，还应应使合并并后的公公司处于于最好的的互补状状态，这这就是第第三步应应包含的的内容，无论是是系统方方面、制制造环节节，还是是人力资资源管理理方面

30、的的问题都都应形成成互补。长期竞竞争力的的增强并并不是靠靠短期经经济行为为取得的的，而是是在于一一个好的的想法在在组织中中传播的的速度有有多快，能使这这个整合合产生多多大的杠杠杆作用用。对约翰逊逊先生的的访谈约翰逊先先生对如如何形成成一套网网络方法法来达到到这种协协调状态态发表了了很多有有用的评评论：约翰逊先先生：首首先我们们具有不不同的分分工体系系，以我我们公司司为例，我们有有一个被被称之为为“微结结构”的的组织机机构，不不同的工工厂负责责不同的的产品线线。第二二是建立立国际化化的网络络，比如如我们在在全世界界有六家家生产电电冰箱的的工厂。我们努努力不使使组织的的功能重重叠。问：这说说起来很

31、很容易，但牵涉涉到利益益问题，您如何何让人们们彼此合合作？约翰逊先先生：这这实际上上是个文文化问题题。因为为我们有有个中心心小组，它起到到了避免免各个部部门彼此此对抗的的作用。中心小小组就像像个电话话交换机机，能够够把信息息传递给给各个分分机，即即各个部部门。我我们努力力要实现现的是一一个分权权的组织织，各部部门有各各自的负负责人、各自的的职责。将两个个组织的的互补性性转化为为持久的的优势能能力尽管前面面的任务务都基于于一种观观点，即即两个组组织都应应该变得得更为相相似，并并通过吸吸纳收购购产生最最大的杠杠杆作用用。然而而，这不不仅要求求公司具具备统一一的能力力，同时时还要求求其具备备利用两两

32、个组织织的互补补性并且且把它转转化为一一种持久久的优势势的能力力。对约翰逊逊先生的的访谈伊莱克斯斯公司显显然对此此有着比比较清楚楚的认识识，因为为他们在在其未来来战略中中详细说说明了收收购的贡贡献和作作用。约翰逊先先生：人人们经常常问我你你对被购购公司打打算进行行什么改改变，我我的回答答是：是是要完善善并加强强该公司司现有的的实力和和知识体体系。以以伊莱克克斯为例例，我们们不是想想改变被被购公司司的经营营方式，而是希希望加强强他们现现有的优优势基础础。2通过过并存整整合创造造价值并存整合合正好和和吸纳整整合相反反。并存存收购中中的整合合任务可可能很简简单：只只要在预预先筹备备阶段建建立适当当的

33、协调调管理层层就可以以了，之之后不需需要进行行整合，或者只只进行极极少的整整合。但但事实上上，整个个并存收收购并不不是一帆帆风顺的的，因为为给被购购公司提提供充分分的保护护是需要要持续的的努力，而且价价值创造造过程本本身也是是要通过过细心培培育和仔仔细学习习才能实实现的。并存整整合过程程也包含含四个关关键要素素。以下下以纽崔崔莱（）公公司的董董事长艾艾迪布布鲁威尔尔（）收购购荷兰亨亨氏公司司（）为例来来进行说说明，如如图3所所示。图3 并存存整合创创造价值值的四个个关键要要素维持各各自的边边界在所有的的并存收收购中，像纽崔崔莱公司司这样的的母公司司的首脑脑都应能能阻止公公司间的的善意介介入，并

34、并且能在在适当的的地方建建立起有有效的过过滤器，从而保保护这种种类型的的收购。对艾迪布鲁威威尔先生生的访谈谈艾迪布布鲁威尔尔：亨氏氏是个典典型的家家族式企企业，是是个农业业企业，它很成成功，个个性也很很强，我我不得不不努力适适应这个个完全不不同的企企业，这这需要非非常细致致的工作作。一开开始我们们就承认认我们不不了解这这个行业业，而且且要从头头学也太太迟了，于是我我们有必必要给予予他们一一定的独独立权力力，我们们坐下来来讨论彼彼此对于于各自权权限的看看法，大大概花了了566个月，我们最最终达成成了协议议。问：像您您这样的的公司很很容易做做出一些些许诺，您怎样样兑现这这些许诺诺呢？艾迪布布鲁威尔

35、尔：接管管后不久久，我们们就在两两个公司司分别指指定了一一个看门门人，因因为我们们不希望望有任何何纠纷产产生，这这是我们们做的第第一件事事。在第第一个星星期我们们就明确确了被收收购公司司的任务务，这不不仅仅是是针对高高层管理理人员，还包括括公司的的各层员员工。如如果他们们不清楚楚下一步步要做什什么，会会严重影影响公司司的士气气。我们们允许他他们有一一个两年年的调整整适应期期，一些些职能应应该尽快快到位，另一些些可以缓缓一缓。我们还还允许被被兼并公公司的管管理人员员加入我我们的管管理委员员会，在在这个意意义上，被兼并并的公司司并不是是附属于于我们公公司的，而是近近似于独独立的操操作。培育并并促进

36、被被购方的的业务发发展并存收购购的第二二个要素素是培育育被购公公司，促促进其发发展，进进而创造造价值。正如布布鲁威尔尔强调的的那样：促进被被收购公公司发展展，进而而创造价价值而不不是把财财务资源源投向被被购公司司或者把把我方的的相关系系统强加加给被收收购公司司就能实实现的。要培育育被购公公司，布布鲁威尔尔提到了了两个关关键的因因素：消消除他们们盲目的的野心；为培育育提供非非正式的的、实际际的支持持。因此此，公司司在收购购中的关关键角色色是提供供支持。对艾迪布鲁威威尔先生生的访谈谈问：您如如何发展展被收购购公司，是投入入大量资资金吗？艾迪布布鲁威尔尔：不，并不直直接如此此，当然然不，那那就太糟糟

37、糕了。我们和和他们的的管理人人员坐下下来探讨讨战略性性问题，我们告告诉他们们目标就就是成为为欧洲第第一，他他们的地地方特色色很明显显，在德德国市场场上他们们表现得得不错，但是在在国际上上他们还还不够优优秀。我我们使他他们相信信他们必必须走向向国际舞舞台，我我们还让让我们的的规划经经理到他他们那里里工作，尽管他他对总部部的管理理层负责责，但至至少他制制定的规规划我们们都可以以理解。总之，两个公公司之间间一直是是密切合合作的。积累并并学习相相关业务务知识并存收购购的第三三要素是是积累相相关的业业务知识识，并且且从业务务中学习习知识。协调管管理者在在积累、转化和和传播知知识方面面起着关关键的作作用。

38、在在母公司司或者被被购公司司中的支支援人员员为内部部学习提提供了最最好的机机会。以以他们的的一手经经验为基基础，母母公司可可以对整整个行业业形成一一个更全全面的认认识和更更为具体体的发展展战略，并且将将其传递递给公司司管理层层。对艾迪布鲁威威尔先生生的访谈谈问：布鲁鲁威尔先先生，您您是如何何积累这这些知识识的？艾迪布布鲁威尔尔：被兼兼并公司司的管理理人员会会加入我我们的管管理层，另外，我们也也任命一一位规划划经理负负责那里里的工作作。如果果双方的的管理层层能经常常性地互互相交流流、沟通通，那么么大家都都会从中中获益，学到知知识。我我们还送送一些人人员去参参加高级级经理人人培训班班，或送送他们到

39、到其他的的欧洲公公司实习习。组织上上的支持持由于绝大大多数的的领域扩扩张性质质的收购购都倾向向于在同同一个层层面进行行，被购购公司在在大公司司内存在在的可能能性极小小。在内内部，被被购公司司会缩小小到不能能持续的的承担母母公司的的任务；在外部部，它们们没有足足够大的的规模能能维持自自己的长长期存在在。为了了使被购购公司承承担更多多的事务务，母公公司必须须扮演组组织支持持者的角角色。3通过过共生整整合创造造价值共生收购购给管理理者带来来了巨大大的挑战战，一方方面，要要维持被被购公司司的文化化，另一一方面，又要促促使相互互依赖关关系的形形成以实实现收购购目标，他们在在协调这这两种需需求时倍倍受煎熬

40、熬。正如如比特特瑞思（）协调管管理小组组的一个个成员评评论的那那样：“我们从从一开始始就知道道他们需需要维持持开拓的的、以市市场为导导向的企企业文化化，我们们要放手手让他们们自己经经营；但但同时，我们又又必须寻寻找合并并的途径径。”以以下以公公司如何何把比特特瑞思（）下属的的两个公公司（和和范博瑞瑞特）纳入入其高级级复合材材料部门门为例，来说明明如何成成功地完完成共生生收购。图4 共共生收购购的过程程从并存存做起首先两个个公司之之间所有有的接触触和联系系都必须须通过正正式的协协调结构构进行，协调管管理层重重视的是是公司在在一开始始取得的的能力，并且要要让经理理们把重重点放在在初始经经营目标标的

41、实现现上。在在案例中中，和范范博瑞特特两个公公司一开开始就与与比特瑞瑞思的其其他公司司结合在在一起，这样就就能保持持一种并并存的模模式。不不过，这这个阶段段共生收收购的期期望目标标要高一一些，因因为这一一阶段的的付出比比较大。如，在在收购比比特瑞思思公司的的案例中中，出价价755亿美元元，其绝绝大部分分原因是是为了合合并和，因因为他们们具有增增强新组组建的高高级复合合材料部部门的潜潜力，这这自然促促使公司司去完成成这个合合并，同同时也使使被购公公司的经经理感觉觉到一种种恐惧，因为他他们担心心公司要要为这个个高价做做出补偿偿。为了了减少其其恐惧，就把他他们纳入入了自己己的预算算当中，后来又又让他

42、们们把注意意力放在在长期的的发展上上。其次，需需要向某某个主管管人同时时汇报并并存单位位及自己己本身的的情况。这个主主管人担担任的角角色就是是形成和和改进战战略上的的远景，同时重重新确定定双方的的目标，尤其是是母公司司的目标标。最后，母母公司需需要更加加关注自自己组织织的变化化，改变变自己员员工的状状况。这这样就能能为接受受一种新新的情况况做好准准备，即即如果我我们处在在一种新新能力的的接受端端，那么么一开始始就应该该把自己己变成一一个好的的“感受受器”。建立由由内至外外的相互互作用共生收购购初期的的重点是是为双方方做好预预先筹备备并且激激励总部部员工或或者经营营部门，之后就就应该转转到真正正

43、的收购购目标上上，在双双方之间间进行充充分的能能力转移移后，把把两个公公司之间间的边界界转变为为半透膜膜。研究表明明，实现现这种转转变的关关键是初初始及后后来沟通通联系的的风格和和方向。其中关关键是要要让最初初的相互互作用发发源于被被购公司司内部，而不是是强加给给他们。建立相互互作用的的关键是是支援人人员是否否持有这这样一种种态度：被购公公司的经经理可以以根据他他们的需需要自由由地使用用母公司司的资源源。只有有在这种种情况下下，被购购公司才才能较早早感觉到到相互作作用的好好处。正正如一个个收购公公司的经经理所评评论的：“我们们张开自自己的双双手，让让他们走走进糖果果店里，并且不不给他们们任何干

44、干扰因素素。”你你将发现现：如果果资源确确实存在在互补性性，那么么相互作作用形成成的时间间将缩短短。用战略略控制代代替经营营职责自愿情况况下的相相互作用用只能维维持一段段有限的的时间，随着时时间的推推移，早早期的接接触联系系和相互互作用所所产生的的一些结结果的影影响会逐逐渐减弱弱，这时时，共生生收购会会要求逐逐步提高高影响力力。这时时，要在在母公司司的期望望和被购购公司的的抵制之之间寻求求一条中中间道路路，被购购公司的的总经理理将担任任其中的的关键角角色，他他必须在在合作产产生的好好处和先先前公司司文化的的保护之之间进行行权衡。增加对对被购公公司的影影响，同同时避免免这个过过程流于于名称或或者

45、标语语式的形形式，这这种能力力同被购购公司经经理所感感觉的两两个组织织的能力力双向转转移的程程度之间间构成了了一种典典型的函函数关系系。把母公司司部分业业务的重重要经营营职责移移交给被被购公司司，通常常是把经经营战略略和优先先权结合合在一起起。例如如，让负负责其在在美国的的维克特特莱克（）和和其他产产品线的的营销工工作。合并组组织最后，整整个共生生整合过过程会走走向真正正的合并并，两个个组织会会结合成成一个新新的独特特实体。在实现现这一结结果时，不应使使被购公公司能力力的基本本特点丧丧失。为为此，要要建立一一系列的的机制以以保证这这种实现现是渐进进式的：被购公公司的高高级经理理应扮演演两种角角色一是该公公司的传传统守护护人角色色；另外外一个就就是在世世界范围围内调整整产品范范围的角角色。这这要求他他们拥有有一种全全局观点点，而且且能够站站在更宽宽的战略略角度思思考问题题。从实物物和地理理上重组组个体例如，一一起搬入入新的建建筑物，如总部部大楼或或研发实实验室，这样能能让双方方成员在在地理上上产生亲亲近感。被购公司司能否在在成功实实现转换换的同时时不丢掉掉其内在在的特性性，往往往取决于于公司经经理的才才干和能能力，取取决于他他们能否否使小公公司转变变为大公公司。并并不是每每个人都都拥有总