【房地产——北京公交房地产绩效考核管理办法】（DOC50）.docx

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1、北京公交交房地产产绩效考考核管理理办法北大纵横横管理咨咨询公司司目 录录第一章总总则2第二章考考核组织织管理33第三章考考核方法法4第四章季季度业绩绩考8第五章年年度业绩绩考核110第六章年年度能力力考核112第七章部部门业绩绩考核113第八章申申诉及其其处理114第九章附附则16附录一：能力考考核指标标定义表表17附录二：业绩考考核评分分表设计计及填表表说明222附录三：能力考考核评分分表设计计及填表表说明226总 则则适用范围围本办法适适用于北北京公交交房地产产开发公公司（以以下简称称“公司”）所有有正式员员工，其其中董事事会任命命的高管管人员由由董事会会考核，非董事事会任命命的高管管人员

2、的的绩效考考核按照照业绩绩合同管管理办法法执行行。考核目的的通过考核核将经营营计划落落实为每每一个员员工的具具体工作作，促进进公司计计划的实实现。通过绩效效考核促促进上下下级沟通通和各部部门间的的相互协协作。通过客观观评价员员工的工工作绩效效，帮助助员工提提高自身身工作水水平，从从而有效效提升公公司整体体绩效。考核原则则以提高员员工绩效效为导向向。定性与定定量考核核相结合合。多角度考考核。公平、公公正、公公开。考核用途途考核结果果的用途途主要体体现在以以下几个个方面：薪酬分配配职务晋升升岗位调动动员工培训训考核组织织管理公司考核核管理委委员会职职责由公司高高管与计计划财务务部经理理、人力力资源

3、部部经理组组成。其其职责如如下：负责制订订高管人人员和各各部门经经理的考考核细则则；审阅公司司一般员员工的年年度考核核结果；最终处理理员工考考核申诉诉。公司人力力资源部部职责作为公司司考核工工作具体体组织执执行机构构，主要要负责：制订员工工考核管管理实施施细则；对各项考考核工作作进行培培训与指指导，并并为各部部门提供供相关咨咨询；对考核过过程进行行监督与与检查；通报公司司员工季季度/年年度考核核工作情情况；对考核过过程中不不规范行行为进行行纠正与与处罚；协调、处处理考核核申诉的的具体工工作；组织实施施考核，统计汇汇总员工工考核评评分结果果，并严严格保密密；建立员工工考核档档案，作作为薪酬酬调整

4、、职务升升降、岗岗位调动动、培训训、奖励励惩戒等等的依据据。各部门经经理的职职责负责本部部门考核核工作的的整体组组织及管管理；负责处理理本部门门关于考考核工作作的申诉诉；负责制定定本部门门员工的的考核指指标；负责本部部门员工工的考核核评分及及统计汇汇总；负责对本本部门员员工的考考核结果果进行反反馈，并并帮助其其制定改改进计划划，并对对考核工工作情况况进行通通报。为本部门门人员建建立考核核档案，作为薪薪酬调整整、职务务升降、岗位调调动、培培训、奖奖励惩戒戒等的依依据。考核方法法考核周期期考核分为为季度考考核和年年度考核核。其中中季度考考核于季季度结束束后十日日内完成成；年度度考核于于次年一一月二

5、十十日前完完成。考核关系系考核关系系分为直直接上级级考核、直接下下级考核核、同级级人员考考核三种种。不同同考核对对象在不不同的考考核中对对应不同同的考核核关系，所有可可能的考考核关系系见表11。表1 考考核关系系表考核对象象考核关系系高管人员员直接上级级部门经理理直接上级级、同级级考核一般员工工直接上级级、同级级考核考核维度度考核维度度是对考考核对象象考核时时的不同同角度、不同方方面。包包括绩效效维度和和能力维维度。每一个考考核维度度由相应应的测评评指标组组成，对对不同的的考核对对象、不不同考核核期间采采用不同同的考核核维度、不同的的测评指指标。绩效：指指被考核核人员通通过努力力所取得得的工作

6、作成果，体现本本职工作作任务完完成的结结果。每每个岗位位都有对对应岗位位职责的的任务绩绩效指标标。关键业绩绩指标(KPII)，易易于衡量量，一般般可以用用客观公公式计算算出，用用于评价价当期的的业绩。效益类：体现公公司价值值创造的的直接财财务指标标，全面面衡量创创造价值值的能力力，包括括资产收收益率、利润率率等。运营类：是实现现公司价价值增长长的重要要营运结结果与控控制变量量，体现现为完成成战略及及财务目目标运用用营运杠杠杆的能能力，包包括销售售额、费费用率等等。组织类：是实现现积极健健康的工工作环境境与公司司文化的的人员管管理指标标，体现现推动公公司价值值观建立立与人员员组织竞竞争力的的能力

7、，包括员员工满意意度、人人才流失失率等。工作目标标设定(GS)，用于于衡量不不易量化化的结果果，由上上级根据据被考核核人的表表现来评评分。能力：指指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。指标定定义详见见附录一一表1-1。绩效指标标设立的的原则可控性：指标能能够测量量或具有有明确的的评价标标准，必必须为被被考核人人所能影影响； 当期可测测量性：指标能能够测量量的最短短周期应应与考核核期一致致；重要性：指标项项不宜过过多，注注重于对对公司业业绩有直直接影响响的关键键指标，一般为为36个；一致性：各层次次目标应应保持一一致，下下一级目目标要以以分解、完

8、成上上一级目目标为基基准； 挑战性：指标值值应综合合考虑历历史业绩绩、未来来发展预预测、同同行业竞竞争对手手的业绩绩确定，不宜过过高或过过低，应应使被考考核人经经过努力力达到；民主性：所有考考核指标标值的制制定均应应由上下下级人员员共同商商定，而而不是由由上级指指定。双双方无法法达成一一致时，二者的的共同上上级具有有最终决决定权。绩效指标标的设立立考核期初初直接上上级根据据公司或或部门的的计划要要求、被被考核人人岗位职职责规定定的工作作任务，经上下下级之间间共同协协商，制制定被考考核人当当期工作作计划；将工作计计划和目目标转化化为考核核指标，其中绩绩效指标标可从考核附附件：绩绩效指标标参考中选

9、取取或根据据实际情情况定义义新指标标，报上上一级主主管领导导审批后后实施；工作计划划和考核核指标的的更改需需经被考考核人及及其直接接上级商商定，并并报上一一级主管管领导批批准后，更改方方可生效效。考核指标标的权重重权重表示示单个考考核指标标在指标标体系中中的相对对重要程程度，以以及该指指标由不不同的考考核人评评价时的的相对重重要程度度。指标的权权重一般般不低于于5%，过低则则难以在在全体指指标中体体现出作作用；指指标之间间的权重重差异最最好不低低于5%，以体体现出不不同指标标之间重重要性的的差异。考核记录录考核期初初，直接接上级向向被考核核人说明明其考核核维度、指标和和权重，双方讨讨论认可可。

10、同时时，各考考核主体体对被考考核人的的考核维维度和指指标充分分了解，建立日日常考核核台帐，将考核核内容进进行记录录，作为为考核打打分的依依据，在在被考核核人有疑疑议时作作为原始始凭证，以便考考核申诉诉的处理理。考核等级级一般员工工个人绩绩效考核核结果按按部门分分组，所所有部门门经理编编为另一一组，各各组按照照分数排排序后分分为优、良、中中、基本本合格、不合格格五个等等级，应应参考表表3所列列的比例例，使各各等级的的数量尽尽可能接接近正态态分布。图1绩效效考核结结果参考考分布图图优 良良中基本合合格 不不合格高 考考核分数数 低低表2个人人业绩考考核结果果参考比比例表综合评定定等级优良中基本合格

11、格不合格参考比例例5%-110%15%-20% 其余15%-20%5%-110%季度业绩绩考核季度考核核对象为为各部门门经理及及以下的的正式员员工。调动新岗岗位的员员工，试试岗期间间考核结结果视为为中，试试岗期满满参加考考核。季度考核核流程季度考核核流程包包括以下下几个步步骤：启动考核核：各部部门经理理在期初初启动考考核工作作。上期期的考核核评定和和下期工工作计划划确定一一起启动动。确定绩效效目标在期初五五日以内内（遇节节假日、双休日日顺延），直接接上级根根据公司司经营计计划和实实际工作作要求，就当期期主要工工作任务务、考核核标准、指标权权重等内内容与被被考核人人面谈，共同讨讨论填写写绩效效考

12、核表表。对对于易量量化考核核的内容容采用335个个关键业业绩指标标进行考考核（参参见绩绩效指标标），对于不不易量化化考核的的内容采采用重要要工作计计划（任任务）及及工作目目标设定定的方式式，然后后确定要要求达到到的目标标值和各各个指标标/任务务的权重重。确定定后双方方各持一一份，作作为本季季度的工工作指导导和考核核依据。计划执行行过程中中，考核核双方及及时沟通通。被考考核人直直接上级级须及时时掌握计计划执行行情况，明确指指出工作作中的问问题，提提出改进进建议。若出现现重大计计划调整整，须重重新填写写相应的的绩效效考核表表，并并向上一一级主管管报请批批准。收集资料料，考核核任务绩绩效考核期结结束

13、后，各有关关部门提提供考核核期间公公司财务务、经营营等方面面的详细细数据资资料。直直接上级级根据资资料明确确被考核核人各项项指标实实际完成成值，对对比目标标值，计计算各项项指标得得分，填填写绩绩效考核核表中中考核评评分部分分。统计汇总总考核结结果各部门经经理收集集本部门门被考核核人的评评分资料料，人力力资源部部收集公公司的考考核评分分资料，汇总考考核结果果。审批考核核结果各部门经经理的考考核结果果由公司司总经理理质询、审批；各部门门其他人人员的考考核结果果由公司司主管领领导质询询、审批批。考核结果果反馈直接上级级将最终终考核结结果反馈馈给被考考核人，双方就就考核结结果面谈谈。直接接上级明明确指

14、出出被考核核人的成成绩、优优点及需需改进的的地方，听取被被考核人人的意见见并详细细记录。考核表设设计及填填表说明明见附录录二部分分。季度考核核结果的的用途季度考核核结果直直接影响响季度的的绩效工工资，间间接影响响年度考考核结果果。考核核结果对对于薪酬酬的具体体影响见见薪酬酬管理办办法。年度业绩绩考核年度业绩绩考核范范围年度业绩绩考核对对象为除除以下员员工以外外的公司司所有员员工：新新入职员员工、在在公司全全年工作作时间不不足六个个月或有有其它特特殊原因因的员工工，经公公司批准准可以不不参加年年度业绩绩考核，考核结结果视为为中。其中：总总经理由由董事会会考核，其他高高管人员员由总经经理考核核，均

15、按按照业业绩合同同管理办办法执执行。个人年度度业绩考考核维度度与权重重针对不同同的考核核对象，考核维维度与权权重不同同。表3A部部门经理理考核维维度、权权重表考核维度度考核人年度考核核权重年度部门门考核值值经理办公公会30%季度个人人考核平平均值70%表3B一一般员工工考核维维度、权权重表考核维度度考核人年度考核核权重年度部门门考核值值经理办公公会10%季度个人人考核平平均值90%个人年度度业绩考考核流程程每年元月月110日日，人力力资源部部组织公公司内部部的满意意度调查查，调查查表格参参见绩绩效指标标参考。各级人事事行政责责任人员员在每年年元月11015日日汇总被被考核人人的评分分。每年元月

16、月15日日前各部部门将考考核结果果报公司司人力资资源部，通过年年度业绩绩考核会会质询，确定最最终考核核结果并并做出奖奖惩建议议，由公公司总经经理批准准执行。部门一般般员工的的考核结结果报公公司主管管领导质质询、批批准，确确定最终终考核结结果，并并做出奖奖惩决定定。直接上级级将考核核结果与与奖惩决决定反馈馈给被考考核人，双方面面谈，确确定被考考核人下下一步改改进及接接受培训训计划，制订具具体改进进措施。考核人于于下一考考核年度度跟踪被被考核人人改进计计划的落落实情况况。个人年度度业绩考考核结果果的用途途个人年度度业绩考考核结果果主要作作为职务务等级、工资等等级升降降、年终终奖金发发放、岗岗位职务

17、务聘任、培训等等工作的的依据。依据考核核结果的的不同，公司做做出不同同的奖惩惩决定，一般有有以下几几类：职务等级级升降绩效优异异是职务务晋升的的必备条条件。年年度绩效效考核为为“优”的员工工，列为为人才梯梯队的后后备人选选及职务务晋升对对象。年度绩效效考核为为“不合格格”的员工工、连续续两年考考核为“基本合合格”的员工工给予岗岗位调整整直至待待岗处理理；两次次年度考考核为“不合格格”的员工工将被解解除劳动动合同或或待岗。工资等级级升降年度绩效效考核为为“优”的员工工，岗位位工资等等级晋升升一档。年度绩绩效考核核为“不合格格”的员工工岗位工工资下降降一档。年度奖金金分配在年度奖奖金分配配时，不不

18、同的考考核结果果对应不不同的考考核系数数。岗位职务务聘任年度绩效效考核为为“优”的员工工，优先先列为聘聘任对象象。培训针对考核核成绩，公司提提供不同同的培训训。年度度绩效考考核为“优”的员工工，优先先列为深深造培训训的对象象。考核核为“基本合合格”和“不合格格”的员工工，由人人力资源源部结合合部门主主管对其其进行针针对性强强化培训训，帮助助员工改改善绩效效。年度能力力考核考核周期期能力考核核按年度度进行。考核范围围同年度绩绩效考核核。能力定义义指被考核核人完成成各项专专业性活活动所具具备的特特殊能力力和岗位位所需要要的素质质能力。不同考考核对象象的考核核主体、能力指指标不同同。能力力考核分分为

19、：团团队合作作、团队队发展、战略思思考能力力、分析析和决策策能力、计划和和组织能能力、解解决问题题能力、创新能能力、影影响能力力、口头头沟通能能力、书书面沟通通能力、员工评评估、员员工辅导导、激励励、授权权、工作作效率、应变能能力、知知识能力力。指标标定义详详见附录录一表11-4。考核目的的年度能力力考核是是为了对对员工的的素质及及发展潜潜力进行行评估和和跟踪，考核结结果不与与工资和和奖金直直接挂钩钩，作为为员工自自我发展展和选拔拔员工的的一项重重要依据据。考核关系系表4 考考核关系系表考核对象象考核关系系各级主管管直接上级级、同级级、下级级考核一般职员员直接上级级、部门门同级考考核考核流程程

20、与办法法可参见见年度业业绩考核核部门业绩绩考核部门业绩绩考核目目的部门业绩绩考核是是为了衡衡量整个个部门的的工作绩绩效，以以补充个个人业绩绩考核针针对个人人职责，不对个个人职权权外的工工作进行行考核的的局部性性。通过过部门业业绩考核核，可以以促进从从部门经经理到一一般员工工都充分分重视部部门直到到整个公公司的整整体业绩绩。部门业绩绩考核将将作为个个人年度度考核的的内容，以不同同的权重重计入年年度考核核。考核周期期部门考核核为年度度考核，考核周周期与个个人业绩绩考核相相同。考核关系系由公司考考核管理理委员会会作为考考核负责责人。考考核期开开始时，公司考考核管理理委员会会指派经经营管理理部分析析上

21、一考考核期公公司业绩绩状况和和本期的的经营目目标，提提出当期期各部门门考核指指标、权权重等方方案，考考核管理理委员会会通过后后执行。考核流程程考核流程程与办法法可参见见个人年年度业绩绩考核。考核指标标及权重重考核指标标分为以以下四类类：公司整体体经营指指标满意度指指标财务指标标关键能力力/重点点工作指指标申诉及其其处理申诉受理理机构被考核人人如对考考核结果果不清楚楚或者持持有异议议，可以以采取书书面形式式向人力力资源部部申诉。公司考考核管理理委员会会是员工工考核申申诉的最最终处理理机构。人力资资源部是是考核管管理委员员会的日日常办事事机构，一般申申诉由人人力资源源部负责责调查协协调，提提出建议

22、议。提交申诉诉员工以书书面形式式向所在在部门人人事行政政责任人人员提交交申诉书书。申诉诉书内容容包括：申诉人人姓名、所在部部门、申申诉事项项、申诉诉理由。申诉受理理各部人力力资源部部接到员员工申诉诉后，应应在五个个工作日日做出是是否受理理的答复复。对于于申诉事事项无客客观事实实依据，仅凭主主观臆断断的申诉诉不予受受理。受理的申申诉事件件，首先先由人力力资源部部对员工工申诉内内容进行行调查，然后与与员工直直接上级级、共同同上级进进行协调调、沟通通。不能能协调的的，上报报公司考考核管理理委员会会处理。申诉表格格见表55及表66。表5 员员工申诉诉表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项 （ ）考核 （ ）

23、薪资、福利 （ ）其它它申诉内容容接待人申诉日期期表6 员员工申诉诉处理记记录表申诉人姓姓名部门岗位申诉事项项 （ ）考核核 （ ）薪资资、福利利 （ ）其其它申诉内容容面谈时间间接待人处理记录录问题简要要描述：调查情况况:建议解决决方案：协调结果果：经办人:备 注注：附 则则考核过程程文件（考核评评分表、统计表表）由人人力资源源部严格格保密，考核结结果只由由直接上上级反馈馈到被考考核人，不对其其他人公公布。本办法由由人力资资源部提提出制订订、修改改建议，公司总总经理审审批。公公司人力力资源部部负责解解释。本办法自自颁布之之日起实实施。附录一：能力考考核指标标定义表表附表1-1 员员工能力力指

24、标定定义表此部分有有若干项项目组成成，每个个项目包包括几个个指标，请对每每个指标标打分填填写在相相应栏内内。超出目标标达到目标标接近目标标远低于目目标人际交往往能力关系建立立：5432易与他人人建立可可信赖的的积极发发展的长长期关系系能够与他他人建立立可信赖赖的长期期关系较为自我我，不易易与他人人建立长长期关系系刚愎自用用,不易与与他人相相处，自自我封闭闭团队合作作：5432善于与他他人合作作共事，相互支支持，充充分发挥挥各自的的优势，保持良良好的团团队工作作氛围能够与他他人合作作共事，相互支支持，保保证团队队任务的的完成团队合作作精神不不强，对对工作有有影响不能与他他人很好好合作，独断专专行

25、解决矛盾盾：5432巧妙地和和建设性性地解决决不同矛矛盾能够解决决已发生生的矛盾盾，不致致对工作作产生大大的负面面影响解决矛盾盾手法生生硬，影影响工作作顺利进进行遇到矛盾盾不知如如何解决决敏感性：5432对他人较较关心，容易感感知别人人的想法法，体谅谅他人，善于领领会他人人的请求求，并付付之于适适当的言言行能关心他他人，体体谅他人人，领会会他人的的请求，有时帮帮助想办办法解决决有时能关关心他人人，体会会人的苦苦衷不太关心心他人，对他人人的需求求毫无感感觉影响力团队发展展：5432易于与他他人沟通通，积极极促进团团队协作作，在团团队中是是自然的的核心人人物，并并能引导导团队达达到组织织目标能够根

26、据据公司要要求努力力促进团团队的协协作和沟沟通，使使工作顺顺利开展展尚能与人人合作，但协调调不善，影响工工作无法与人人协调说服力：5432能够表述述自己的的主张、论点及及理由，比较容容易的说说服别人人接受某某一看法法与意见见能说服下下级、同同事、上上级接受受某一看看法与意意见说服别人人比较困困难无法说服服别人，或咄咄咄逼人，或逃避避退让高目标低应变能力力：5432待人处世世很灵活活，善于于审时度度势，很很容易适适应岗位位、职位位或管理理的变化化所带来来的冲击击，并能能顺应其其变化很很快适应应环境，取得主主动待人处世世较灵活活，能够够根据公公司要求求，认可可公司变变化所带带来的冲冲击，并并能顺利

27、利的完成成转变对公司的的变化或或角色的的转变不不太适应应，工作作开展有有困难待人处世世刻板，适应性性差影响能力力：5432能积极影影响他人人的思维维方式和和发展方方向能以自己己积极的的言行带带领大家家努力工工作有时能影影响他人人对他人几几乎无影影响力或或完全操操纵利用用他人领导能力力评估：5432能合理评评价他人人的技能能和绩效效，使下下属心服服口服，并能使使下属明明确努力力方向能较为合合理的评评价他人人的技能能和绩效效，指出出其不足足能够按公公司要求求对他人人作评估估无法正确确评估他他人反馈和培培训：5432善于了解解下属需需要，通通过一对对一的反反馈和培培训以帮帮助他人人成长和和发展能够根

28、据据实际情情况，通通过培训训和反馈馈帮助他他人成长长和发展展不能很好好的利用用反馈和和培训的的手段对下属的的工作无无反馈和和培训授权：5432善于分配配工作与与权力，并能积积极传授授工作知知识，引引导部属属完成任任务能够顺利利分配工工作与权权力，有有效传授授工作知知识，完完成任务务欠缺分配配工作、权力及及指导部部属之方方法，任任务进行行偶有困困难不善分配配工作与与权力，缺乏指指导员工工的方法法，内部部时有不不服怨言言激励：5432了解他人人的需求求，善于于引导下下级积极极主动地地工作，用奖励励和表彰彰等方式式提高积积极性，并使员员工积极极努力地地工作有制度，能够利利用奖励励和表彰彰等方式式提高

29、员员工积极极性有一定的的制度，但不能能充分发发挥作用用，无改改进措施施，员工工积极性性不高工作主要要靠命令令与指示示高目标低建立期望望：5432善于与员员工沟通通，给下下属订立立明确合合理的工工作目标标和标准准并建立立合理的的期望能够与员员工沟通通，给下下属订立立明确的的期望目目标和标标准能够给下下属订立立工作标标准和分分配任务务无法给员员工建立立期望责任管理理：5432能够充分分与下属属沟通，督导员员工的工工作进展展及时反反馈和培培训，让让下属对对自己的的工作担担负责任任能够与下下属沟通通，注重重过程管管理，指指导和协协助员工工完成任任务虽能与员员工沟通通但缺乏乏对员工工的指导导和协助助放任

30、自流流沟通能力力口头沟通通：5432简明扼要要，具有有出色的的谈话技技巧，易易于理解解抓住要点点，表达达意图，陈述意意见，不不太需要要重复说说明语言欠清清晰，但但尚能表表达意图图，有时时需反复复解释含糊其词词，意图图不明倾听：5432能够很好好的倾听听别人的的倾述，很快明明白倾述述人的想想法和要要求能够注意意倾听，力求明明白能够倾听听，有时时一知半半解不注意倾倾听，常常常不知知对方所所云书面沟通通：5432表达清晰晰、简洁洁，易于于理解，无可挑挑剔几乎不需需修改补补充，比比较准确确的表达达意见文章不够够通顺，但尚能能表达清清楚主要要意图文理不通通，意图图不清，需作大大修改判断和决决策能力力战略

31、思考考：5432能透过现现象看本本质，把把握组织织面临的的挑战和和机会，兼顾短短期和长长远目标标能够根据据现状，了解组组织面临临的挑战战和机会会主要忙于于事务性性工作，有时也也会注意意公司的的前景和和对策等等问题对公司的的将来不不太关心心，也不不注意工工作上可可能出现现的机会会和挑战战创新能力力：5432工作中能能不断提提出新想想法、新新措施，善于学学习，注注意规避避风险，锐意求求新，在在工作中中有较大大创新工作中能能够努力力学习，提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法并有有风险意意识安步就班班，很少少提出新新想法、新措施施与新的的工作方方法因循守旧旧，墨守守成规高目标低解决问题题的能力力：

32、5432能迅速理理解并把把握复杂杂的事物物，发现现明确关关键问题题、找找到解决决办法问题发生生后，能能够分辨辨关键问问题，找找到解决决办法，并设法法解决发生问题题，能够够去想解解决办法法，但有有时抓不不注关键键遇到问题题，束手手无策推断评估估能力：5432对所做决决策有良良好的权权衡和判判断评估估大致能作作出正确确的判断断和评估估对事物有有大概的的判断和和评估，缺乏方方法和手手段，结结果不能能十分可可信对日常工工作经常常判断失失误，耽耽误工作作进程决策能力力：5432善于确定定决策时时机，提提出可行行方案，合理权权衡，优优化选择择，对困困难的事事处理果果断得当当善于确定定决策时时机，提提出可行

33、行方案，但在权权衡、选选择时偶偶有适当当，大多多数日常常事务处处理果断断得当能够确定定决策时时机，但但很少提提出可行行方案，常求助助于幕僚僚遇事优柔柔寡断，缺乏主主见计划和执执行能力力准确性： 5432能够按照照计划严严格执行行，并确确保在每每个细节节上减少少差错能按照计计划执行行，比较较注意细细节，偶偶有差错错发生并并能迅速速改正能大致按按计划执执行，不不太注意意细节，偶有差差错发生生工作无计计划，随随意，常常出差错错效率：5432时间和资资源的利利用达到到最佳，工作效效率高，完成任任务速度度快，质质量高，效益好好工作效率率尚可，能分清清主次，能够按按时完成成工作，基本保保证质量量工作效率率

34、较低，需要别别人帮助助才能完完成任务务工作不分分主次、效率低低，经常常完不成成任务计划和组组织：5432具有极强强的制定定计划的的能力，能自如如的指挥挥调度下下属，通通过有效效的计划划提高工工作效率率，以最最佳的结结果为目目的能根据公公司的要要求，制制定相应应程序和和计划，在权限限范围内内配置资资源，明明确目标标和方针针，以及及确保供供应的保保障制定计划划和组织织实施有有难度，需要别别人帮助助方能进进行做事无计计划，缺缺乏组织织能力高目标低客户服务务了解客户户需求：5432善于与解解客户沟沟通，准准确 、敏锐的的把握客客户的真真实需求求，有广广泛的人人际关系系，商品品不卖人人情在能够与客客户沟

35、通通，了解解客户需需求，为为推销产产品而维维持良好好的关系系能够与客客户沟通通，为推推销产品品而努力力，但不不能准确确 、敏敏锐的把把握客户户的真实实需求，与客户沟沟通有困困难，不不能很好好的了解解客户需需求客户管理理：5432通过完善善的客户户管理控控制客户户信用风风险，引引导双方方关系，提高销销售成功功率有较好的的客户管管理，能能够引导导客户期期望，注注意客户户信用有简单的的客户管管理，能能够与客客户建立立关系，未能分分析客户户资信状状况无客户管管理，不不了解客客户信用用状况，与客户户建立良良好关系系谈判能力力：5432较高的谈谈判技巧巧，善于于把握对对方风格格，控制制情绪，引导谈谈判进程

36、程，成功功率高掌握一定定的谈判判技巧，积极促促成谈判判成功谈判中表表现努力力，但不不够灵活活耐心，有时因因谈判技技巧不足足无法促促成谈判判成功无谈判技技巧，致致使谈判判失败市场开拓拓能力：5432系统的分分析市场场状况，研究潜潜在客户户，善于于发现新新业务机机会，不不断总结结市场开开拓经验验，积极极联络老老客户发发展新客客户有市场开开拓能力力，能够够收集市市场信息息，竞争争对手情情况，维维持老客客户开发发新客户户有市场开开拓意识识，能够够开发新新客户，但不注注意总结结经验，市场开开拓方法法的研究究和掌握握不足无市场开开拓精神神，不掌掌握市场场开拓方方法，不不能够保保持老客客户开发发新客户户附录

37、二：业绩考考核评分分表设计计及填表表说明公司高管管只进行行年度考考核考核维度度见业绩绩合同管管理办法法。考核时间间：元月110日日完成绩绩效考核核评分。元月100155日完成成数据的的收集整整理工作作。元月200日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。考核主体体：直接上级级对绩效效进行考考核，详详见业业绩合同同管理办办法。考核组织织：人力资源源部负责责考核的的组织、过程监监督、统统计汇总总等工作作。部门经理理及一般般人员分为季度度考核和和年度考考核，考考核维度度有所不不同。季度考核核考核维度度：关键业绩绩指标。工作目标标设定。考核时间间：季度考核核在季度度结束后后10日日内完成成。考核主体

38、体：直接上级级。考核组织织：人力资源源部、各各部门经经理负责责季度考考核的组组织、过过程监督督、统计计汇总等等工作。附表2-2-11 绩效效考核表表（季度度）部门：岗位：姓名：考核期间间：考核人姓姓名：考核人岗岗位：关键业绩绩指标业绩指标标权重单位目标值实际值考核得分分说明效益类运营类组织类工作目标标设定工作目标标权重评估标准准实际业绩绩考核等级级考核得分分说明总分合计计：考核人评评语考核人签签字被考核人人签字日期日期年度考核核部门经理理考核维维度：部门考核核指标以以30%的权重重进入年年度考核核中。个人季度度考核作作为年终终考核的的一部分分，以770%的的权重进进入年度度考核中中。一般员工工

39、考核维维度：部门考核核指标以以10%的权重重进入年年度考核核中。个人季度度考核作作为年终终考核的的一部分分，以990%的的权重进进入年度度考核中中。考核周期期：元月110日日完成绩绩效考核核评分。元月100155日完成成数据的的收集整整理工作作。元月200日之前前完成年年度考核核的统计计分析工工作。考核主体体：直接上级级对任务务绩效进进行考核核。同级对周周边绩效效进行考考核。考核组织织人力资源源部负责责年度绩绩效考核核的组织织、过程程监督和和考核结结果汇总总统计等等工作。附录三：能力考考核评分分表设计计及填表表说明各类人员员能力考考核指标标表部门经理理一般员工工人际交往往能力建立关系系团队合作

40、作解决矛盾盾敏感性建立关系系团队合作作敏感性影响力团队发展展说服力应变能力力影响能力力说服力影响能力力领导能力力评估反馈和训训练授权激励建立期望望责任管理理沟通能力力口头沟通通倾听书面沟通通口头沟通通倾听书面沟通通判断和决决策能力力战略思考考创新能力力解决问题题能力推断评估估能力决策能力力创新能力力解决问题题能力推断评估估能力计划和执执行能力力准确性效率计划和组组织准确性效率计划和组组织考核表格格附表3-1 部部门经理理能力考考核-上上级/下下级/同同级评分分表(年年度)考核期间间： 年年 月至 年 月 姓名部门岗位能力指标权重要素5432能力素质人际交往往能力%建立关系系团队合作作解决矛盾盾

41、敏感性影响力%团队发展展说服力应变能力力影响能力力领导能力力%评估反馈和训训练授权激励建立期望望责任管理理沟通能力力%口头沟通通倾听书面沟通通判断和决决策能力力%战略思考考创新能力力解决问题题能力推断评估估能力决策能力力计划和执执行能力力%准确性效率计划和组组织专业知识识及技能能%评价人 签签字：年 月 日附表3-2 一一般员工工能力考考核表-上级/同级评评分表(年度)考核期间间： 年年 月至 年 月姓名部门岗位指标权重要素5432能力能力素质人际交往往能力%建立关系系团队合作作敏感性影响力%说服力影响能力力沟通能力力%口头沟通通倾听书面沟通通判断和决决策能力力%创新能力力解决问题题能力推断评估估能力计划和执执行能力力%准确性效率计划和组组织专业知识识及技能能%