从摩擦走向磨合跨国经营中的跨文化管理.docx

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1、跨国经营中的跨文化管理企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化是社会文化的重要组成部分，它体现民族文化的特色并从民族文化中汲取营养，是民族历史文化在企业生产、经营过程中的浓缩和凝结。这一方面意味着企业文化是对本民族历史文化的继承和发展，但另一方面也给企业开展跨国经营带来了无形的压力。跨国公司是跨国体、跨民族、跨地域、跨政体的特殊企业，在某种意义上说，跨国公司就是跨国文化公司。企业文化建设决定着跨国经营的成败。跨国公司必须在异域文化环境中努力建设具有本

2、国公司特色的企业文化，树立共同的价值标准、道德标准和行为模式等，把具有不同文化背景的各国员工凝聚起来，共同实施公司的经营战略。一、文化差差异：“广州标标致”之解体体目前前，世界界最大的的5000家跨国国公司已已有4000多家家在中国国投资或或设厂。但是，一个不不容忽视视的事实实是，进进入中国国的跨国国公司，有不少少是由于于跨文化化的差异异而导致致企业管管理的困困惑。统统计数据据表明，在中国国建立的的中外合合资企业业（包括括跨国公公司）中中，有115%左左右的企企业预定定寿命提提前终止止，其中中由于文文化差异异造成的的企业不不稳定占占主要成成分。美国国学者曼曼姆在分分析北京京吉普的的案例时时也指

3、出出：中美美双方发发现文化化差异比比任何一一方在合合资企业业开办之之前预想想的都大大。由于于文化差差异导致致合资失失败的企企业个案案，影响响较大的的莫过于于广州标标致的解解体。广州州标致是是由广州州汽车集集团公司司（控股股46%）、法法国标致致汽车有有限公司司（控股股22%，主要要以技术术入股）、中国国国际信信托投资资公司（控股220%）、国际际金融公公司（控控股8%）、法法国巴黎黎国民银银行（控控股4%）合资资经营的的汽车生生产企业业。广州州标致共共有员工工20000余人人，由广广州汽车车制造厂厂和法国国标致汽汽车公司司共同管管理。截截止19997年年8月，广广州标致致累计亏亏损100.5亿

4、亿元人民民币，实实际年产产量最高高时才22.1万万辆，未未能达到到国家产产业政策策所规定定的年产产15万辆辆的标准准。同时时，中法法双方在在一些重重大问题题上存在在分歧，合作无无法继续续。19997年年9月，中中法国签签订协议议，广州州汽车工工业集团团与法国国标致汽汽车公司司终止合合作。广广州标致致的解体体，其原原因是多多方面的的和复杂杂的，汽汽车造型型失误是是关键因因素，但但合作后后期由于于文化的的差异，双方目目标不一一致，未未能及时时更换车车型也是是重要原原因之一一。广州州标致合合资双方方在企业业文化建建构上的的差异主主要表现现为：表层层-物质文文化的差差异物质质作为种种实物形形态，在在合

5、资企企业中为为中外双双方所共共有，是是企业赖赖以生存存、不可可缺少的的基础。建设合合乎企业业自身文文化特色色的企业业物质外外壳是合合资企业业构建企企业文化化的重要要外在因因素。法法国的资资金技术术密集型型产业的的现代化化大生产产管理方方式移植植到中国国后，必必须面对对大量低低水平的的手工劳劳动操作作。法方方人员要要从习惯惯于高技技术、大大规模生生产的工工作环境境回落到到较初级级的汽车车生产方方式中。这需要要一定的的心理和和文化适适应期。内层层-行为文文化的差差异广州州标致采采用了法法国标致致的组织织机构设设置，实实行层级级管理，强调专专业化分分工和协协作，同同时沿用用法国标标致的全全套规章章制

6、度。但是，这套规规章制度度有很多多地方不不符合中中国的国国情。法法方人员员在许多多情况下下采取强强制的方方式要求求中方人人员贯彻彻实施其其管理模模式，这这往往使使中方被被管理者者对规章章制度产产生逆反反心理，并在管管理的空空隙中尽尽可能地地应用中中国的管管理方式式，使制制度化管管理难以以贯彻实实施。深层层-精神文文化的差差异企业业精神是是合资企企业创造造的精神神财富，是合资资企业赖赖以生存存的精神神支柱，是合资资企业内内部凝聚聚力和向向心力的的有机结结合体。广州标标致建立立12年来来，中法法双方的的高层管管理人员员并没有有致力于于企业共共同价值值观的塑塑造，没没有意识识到共同同价值观观的塑造造

7、可以减减缓文化化冲突，没有提提炼出比比较符合合广州标标致实际际情况的的企业精精神，这这就使中中法双方方未能齐齐心协力力、统一一行动。加之中中法合资资双方没没有致力力于协调调投资目目标期望望的差异异，导致致许多决决策出现现意见分分歧，使使决策权权共享这这一合资资企业的的重要特特征无法法实现。透过过广州标标致解体体的全过过程，可可以看到到表面上上由各方方资本、技术、人员、劳动有有机组成成的合资资企业，其深层层次的内内涵则是是文化的的交汇、冲突与与融合。更多的的合资企企业管理理实践表表明，由由于文化化差异的的存在，中外双双方在交交流与合合作中常常存在以以下问题题：1、中外外双方对对各自的的政治、经济

8、、法律、尤其是是社会文文化环境境缺乏足足够的了了解，文文化敏感感性差，双方往往往依据据自身的的文化，对来自自对方的的信息做做出分析析和判断断，从而而产生了了不少误误解和冲冲突。2、对对对方的公公司文化化及管理理方式缺缺乏了解解，或完完全照搬搬外方模模式造成成“水土不不服”现象；或双方方各持己己见，互互不相让让，造成成“双重指指挥系统统”现象。3、双方方对合作作中可能能出现的的困难的的程度没没有足够够的思想想准备，文化适适应能力力、解决决文化冲冲突的技技能都差差强人意意，同时时未能建建立起相相互信任任和理解解的协调调机制。由于于语言上上的障碍碍，严重重影响了了双方的的准确交交流，加加之翻译译的水

9、平平还不尽尽如人意意，因而而造成了了许多误误解。再者者，由于于高含蓄蓄文化中中（如中中国、日日本）许许多信息息的传递递不是用用明确的的语言、文字或或符号，而是通通过肢体体语言、上下文文的联系系、场景景等进行行的，这这对于上上述这些些因文化化差异而而产生的的矛盾和和冲突难难以妥善善解决，一些合合资企业业最终走走上了“离婚”或“解体”的不归归路。即即使像上上海大众众等这样样一些成成功的合合资企业业也往往往是在经经历了“炼狱”般的文文化磨合合后才走走上坦途途的。可见见，合资资企业要要获得健健康发展展，中外外双方就就必须重重视彼此此间的文文化差异异，并采采取切实实可行的的措施解解决好文文化差异异问题。

10、实践表表明，合合资企业业表面、浅层次次的文化化融合比比较容易易，但深深层次的的文化融融合则比比较困难难，这需需要中外外双方长长期的努努力。因因此，中中外合资资企业的的跨文化化管理更更要注重重决策目目标、共共同价值值观等深深层次文文化因素素的沟通通与融合合。二、文化冲冲突：深深层诱因因及负面面影响不同同的群体体、地域域或国家家的程序序互有差差异，这这是因为为他们的的“心理程程序”是在多多年的生生活、工工作、教教育下形形成的，具有不不同的思思维。可可见，文文化是一一个群体体在价值值观念、信仰、态度、行为准准则、风风俗习惯惯等方面面所表现现出来的的区别于于另一群群体的显显著特征征。正是是这种文文化在

11、群群体上的的差异性性导致了了跨国经经营中的的文化冲冲突。导导致文化化冲突的的诱因主主要有五五种：种族族优越感感指认认定一种种族优越越于其他他种族，认为自自己的文文化价值值体系较较其他优优越。如如果一位位跨国公公司的管管理者以以此种观观点对待待东道国国的人，他的行行为将可可能被当当地人所所记恨，也可能能遭到抵抵制，引引发冲突突，造成成管理失失败。以自自我为中中心的管管理管理理是一种种艺术，而非一一种教条条。精明明的跨国国公司的的管理者者不仅需需要具备备在本土土管理公公司的能能力，更更应具备备在不同同文化环环境中从从事综合合管理的的能力。如果片片面以自自我为中中心，死死守教条条，不知知变通，势必导

12、导致管理理上的失失败。沟通通误会沟通通是人际际或群体体之间交交流和传传递信息息的过程程。由于于语言或或非语言言障碍的的存在，人们对对时空、习俗、价值观观等的认认识也有有所不同同，充分分沟通往往往有一一定难度度，容易易产生沟沟通误会会。例如如：西班班牙人想想将百威威啤酒（BUDDWEllSERR）翻译译成“啤酒国国王”，使用用了“CERRVEZZA”这这个词，可是啤啤酒（CCERVVEZAA）在西西班牙语语中是一一个阴性性名词，因而翻翻译的结结果是“啤酒女女王”。不同同的感性性认识感性性认识是是通过感感觉器官官对客观观事物局局部的、现象的的和外在在的认识识。一个个人独特特的感性性认识是是在自己己

13、特殊文文化背景景中通过过亲身经经历获得得并发展展起来的的，存在在某种惯惯性，其其变化不不及环境境变化的的速度，一旦进进入异域域文化，这种惯惯性常常常导致错错误的估估计和判判断。文化化态度人人的个性性是基于于一定的的生理素素质，在在特定的的社会文文化环境境和社会会实践活活动中形形成并发发展起来来的。当当管理者者从一个个文化域域进入另另一个文文化域时时，必然然遇到与与自己个个性特征征不完全全相同的的人群。能否正正确理解解受特定定文化影影响的员员工的特特点，就就成为异异域文化化中管理理者成功功驾驭文文化冲突突的关键键所在。跨国公公司的管管理者在在异域文文化中如如果不能能很好地地解决以以上五个个方面的

14、的问题，必将引引发文化化冲突。文化冲冲突对跨跨国公司司经营活活动的影影响是多多方面的的。1、文化化冲突影影响了跨跨国公司司管理者者与当地地员工之之间的和和谐关系系，甚至至产生“非理性性反应”。管理理是“管”与“理”的有机机统一。如果跨跨国公司司管理者者不相信信工人，只“管”他们，而不会会“理”他们，就会造造成管理理者和职职工关系系的疏远远和社会会距离的的增加，就会影影响沟通通，甚至至造成沟沟通中断断。管理理者如果果不能正正确面对对这种文文化冲突突，对职职工采取取情绪化化的或非非理性的的态度，职工也也会采取取非理性性的行动动，这样样，误会会越多，矛盾越越深，对对立与冲冲突就成成为必然然，后果果不

15、堪设设想。2、文化化冲突导导致跨国国公司市市场机会会的损失失和组织织机构的的低效率率由于于价值取取向的不不同，必必然导致致不同文文化背景景的人采采取不同同的行为为方式，而同一一公司内内部便会会产生文文化冲突突。随着着跨国公公司经营营区位和和员工国国籍的多多元化，这种日日益增多多的文化化冲突就就会表现现在公司司的内部部管理上上和外部部经营中中。在内内部管理理上，人人们不同同的价值值观、不不同的生生活目标标和行为为规范必必然导致致管理费费用的增增大，增增加组织织协调的的难度，甚至造造成组织织机构低低效率运运转。在在外部经经营中，由于文文化冲突突的存在在，使跨跨国公司司不能以以积极和和高效的的组织形

16、形象去迎迎接市场场竞争，往往在在竞争中中处于被被动地位位，甚至至丧失许许多大好好的市场场机会。3、文化化冲突使使跨国公公司全球球战略的的实施陷陷入困境境从一一般的市市场战略略、资源源战略向向全球战战略的转转变，是是跨国公公司在世世界范围围内提高高经济效效益、增增强全球球竞争力力的重要要步骤。为保证证全球战战略的实实施，跨跨国公司司必须具具有相当当的规模模，以全全球性的的组织机机构和科科学的管管理体系系作为载载体。但但是，目目前大多多数跨国国公司普普遍采取取矩阵式式的组织织机构，由于文文化冲突突和缺乏乏集体意意识，导导致组织织程序紊紊乱，信信息阻塞塞，各部部门职责责不分，相互争争夺地盘盘，海外外

17、子公司司与母公公司的离离心力加加大，使使得母公公司对子子公司的的控制难难上加难难，从而而造成跨跨国公司司结构复复杂，运运转不灵灵，反应应迟钝，大大不不利于全全球战略略的实施施。三、跨文化化管理：文化融融合与成成功运营营跨国国公司是是一种跨跨文化的的特殊企企业，其其管理必必然就是是一种跨跨文化管管理。所所谓跨文文化管理理，又称称为交叉叉文化管管理，是是指涉及及不同文文化背景景的人、事、物物的管理理，是研研究在跨跨文化条条件下如如何克服服异质文文化的冲冲突，进进行卓有有成效的的管理。其目的的在于如如何在不不同形态态的文化化氛围中中，设计计出切实实可行的的组织机机构和管管理机制制，最大大限度地地发掘

18、和和利用企企业的潜潜力和价价值。据据调查资资料显示示，约882%的的跨国公公司的失失败是因因为跨文文化管理理失败而而导致的的。目前前约有11/3的的著名跨跨国公司司因为多多元企业业文化管管理不善善而面临临内部关关系紧张张的状况况。跨文文化企业业的经营营管理过过程，既既表现为为不同文文化间的的冲突或或离散过过程，又又表现为为不同文文化间的的交汇或或融合。所谓“文化冲冲突”，是指指不同形形态的文文化或者者其文化化因素之之间相互互对立、相互排排斥的过过程；所所谓“文化融融合”，则是是指不同同形态的的文化或或者变化化因素之之间的相相互结合合、相互互吸收的的过程。文化冲冲突和文文化融合合作为文文化交汇汇

19、的两个个方面，之间有有着不可可分割的的关系，在两种种文化交交汇的过过程中总总是共存存其中、相伴而而行。因因为异质质工作团团队的现现实，使使文化冲冲突和离离散不可可避免，而现实实利益与与目标的的同向选选择又使使文化融融合成为为可能。通过有有效的跨跨文化管管理，降降低企业业跨国经经营中的的文化冲冲突，实实现跨国国公司对对东道国国的经济济环境和和文化环环境的双双重适应应，使文文化适应应走向经经济融合合，已成成为跨国国公司健健康发展展的重要要保证。解决决组织跨跨文化冲冲突有三三种方案案可供选选择：1、凌越所谓谓凌越是是指组织织内一种种文化凌凌驾于其其他文化化之上而而扮演统统治者的的角色，组织内内的决策

20、策及行为为均受这这种文化化支配，而其他他文化则则被压制制。该种种方式的的好处是是能够在在短时期期内形成成一种“统一”的组织织文化，但其缺缺点是不不利于博博采众长长，而且且其他文文化因遭遭到压抑抑而极易易使其成成员产生生强烈的的反感，最终加加剧冲突突。2、折中所谓谓折中是是指不同同文化间间采取妥妥协与退退让的方方式，有有意忽略略回避文文化差异异，从而而做到求求同存异异，以实实现组织织内的和和谐与稳稳定，但但这种和和谐与稳稳定的背背后往往往潜伏着着危机，只有当当彼此之之间文化化差异很很小时，才适应应采用此此法。3、融合所谓谓融合是是指不同同文化间间在承认认、重视视彼此间间差异的的基础上上，相互互尊

21、重，相互补补充，相相互协调调，从而而形成一一种你我我合一的的全新的的组织文文化，这这种统一一的文化化不仅具具有较强强的稳定定性，而而且极具具“杂交”优势。近年年来，中中国企业业在参与与国际循循环中如如何建立立新型的的企业文文化，避避免文化化冲突成成为企业业管理所所面对的的现实问问题。首先先，中国国的三资资企业需需要跨文文化管理理。一方方面，建建立在中中国境内内的三资资企业的的经营管管理必然然要受到到中国大大环境的的制约，它不但但要遵守守中国的的有关法法规、制制度，而而且其组组织管理理体制必必须与中中国的文文化相适适应；另另一方面面，三资资企业的的跨文化化管理具具有双向向性，其其员工多多来自中中

22、国本土土，对来来自国外外的跨国国公司的的管理方方式有一一个适应应的过程程，中外外双方的的沟通可可能是多多方面的的，多层层次的，不同管管理方式式的融合合也是长长期的。但是，东西方方文化的的不断渗渗透及融融合将促促使跨国国公司的的经营管管理走向向多元化化和全球球化。其其次，中中国企业业跨国经经营也需需要跨文文化管理理。随着着中国企企业在现现代化的的基础上上越来越越向国际际化方向向发展，企业也也越来越越多地走走向国际际市场。目前，我国已已在境外外1200多个国国家和地地区建立立了企业业。通过过跨国投投资实现现资源的的有效配配置，充充分而有有效地利利用国际际市场，提高企企业的国国际竞争争力，已已经成为

23、为中国经经济发展展的一种种趋势。因此，中国企企业如何何在异域域文化中中实施沟沟通和合合作是当当前急需需研究的的课题。对中中国企业业而言，在跨国国经营中中实施跨跨文化管管理关键键是要做做好以下下工作：识别别文化差差异由于于文化冲冲突是文文化差异异造成的的，必须须对文化化差异进进行分析析识别。根据美美国人类类学家爱爱德华赫尔的的观点，文化可可以分为为三个范范畴：正正式规范范、非正正式规范范和技术术规范。正式规规范是人人的基本本价值观观，判别别是非的的标准，它能抵抵抗来自自外部企企图改变变它的强强制力量量，因此此正式规规范引起起的冲突突往往不不易改变变；非正正式规范范是人们们的生活活习惯和和习俗等等

24、，由此此引起的的文化冲冲突可以以通过较较长时间间的文化化交流克克服；技技术规范范是指人人们的知知识、技技术、经经验等，它可以以通过人人们技术术知识的的学习而而获得，很容易易改变。由此看看来不同同规范的的文化冲冲突所造造成的文文化差异异和文化化冲突的的程度和和类型是是不同的的。跨国国公司管管理者首首先要识识别和区区分文化化差异，才能采采取针对对性的措措施。进行行跨文化化培训跨文文化培训训是为了了加强人人们对不不同文化化传统的的反应和和适应能能力，促促进不同同文化背背景的人人之间的的沟通和和理解。跨文化化培训的的主要内内容有对对文化的的认识、文化敏敏感性训训练、语语言学习习、跨文文化沟通通及冲突突

25、的处理理、地区区环境模模拟等。这种培培训的目目的主要要有这样样几个方方面：减轻轻驻外经经理可能能遇到的的文化冲冲突，使使之迅速速适应当当地环境境并发挥挥正常作作用；促进进当地员员工对公公司经营营理念及及习惯做做法的理理解；维持持组织内内良好稳稳定的人人际关系系；保持持企业内内信息流流的畅通通及决策策过程的的效率；加强强团队协协作精神神与公司司的凝聚聚力。不仅仅如此，跨文化化培训与与其他培培训一样样，越来来越多地地被用于于留住企企业所需需要的人人力资源源。这是是因为公公司花钱钱或提供供培训，不仅是是对业绩绩出色的的员工的的激励，而且也也显示了了公司对对员工长长期发展展的诚意意。建立立共同的的经营观观和公司司文化通过过识别文文化差异异和进行行跨文化化培训，公司员员工提高高了对文文化的鉴鉴别和适适应能力力。在对对文化共共性认识识的基础础上，根根据环境境的要求求和公司司战略发发展的原原则要建建立起公公司的共共同经营营观和强强有力的的公司文文化。这这一点至至关重要要，它有有利于减减少文化化冲突，使得每每个员工工能够把把自己的的思想与与行为同同公司的的经营业业务和宗宗旨结合合起来，也使子子公司与与母公司司的结合合更为紧紧密，同同时又能能在国际际市场上上建立起起良好的的声誉，增强跨跨国公司司的文化化变迁能能力。