企业经营管理--中国企业的国际化.docx

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1、企业经营营管理-中国国企业的的国际化化在否定与与创新的的基础上上重建中中国公司司持续发发展战略略错误！未定义义书签。如果没有有战略企企业将会会怎样？2华为的危危机：萎萎缩、破破产一定定会到来来吗？华为为与思科科的差距距2如何管理理高速发发展的公公司波导与与摩托罗罗拉的差差距2中国超一一流离世世界超一一流有多多远？22从行业战战略角度度对比娃娃哈哈与与可口可可乐的差差距2公司变革革：为什什么少数数成功，多数失失败？22多元化战战略与专专业化战战略有什什么不同同？2核心竞争争能力决决定谁笑笑到最后后联想与与戴尔的的文化理理念2中国国加入标标志着中中国企业业的国际际化。所所谓国际际化就是是全世界界都

2、要遵遵循一些些非常基基本的东东西，比比如规则则，比如如专业化化，比如如职业道道德等等等。一句句话，经经营企业业要遵循循一些基基本的规规律和道道路，在在规律和和道路的的底线之之内，更更多的是是遵循，而不是是创造。 所以以在企业业经营中中，创造造性的东东西并不不像我们们想象的的那么多多，企业业无论发发展多大大，基本本的管理理底线你你是一定定要遵循循的，只只有过了了底线之之后才是是真正持持续性的的创造，否则就就是小聪聪明。有有人说中中国人特特别善于于耍小聪聪明，经经常为自自己“人人定胜天天”的伟伟大创造造“窃喜喜”，但但到头来来怎么样样？真正正持续的的企业仍仍然是那那些“遵遵守底线线的套路路化”企企

3、业，我我们自己己的企业业大都在在聪明中中毁了自自己。 我们们探讨“中国著著名企业业与世界界级优秀秀企业之之间的差差距究竟竟在哪里里？”实实际上是是在回答答一个基基本的问问题：为为什么有有一些企企业长盛盛不衰，而有一一些企业业昙花一一现？对对这个问问题的回回答涉及及到三个个基本的的层面：第一：支撑企企业长期期持续的的根本动动力是什什么？第第二：用用什么来来衡量企企业是长长盛不衰衰，还是是昙花一一现？第第三：为为什么要要在否定定与创新新的基础础上重建建中国公公司发展展战略？ 支撑企业业长期持持续的根根本动力力是什么么？源泉泉原理：企业要要得到源源源不断断的持续续增长力力量，必必须首先先获得源源源不

4、断断的动力力源，无无源之水水，必然然衰竭 生长长原理：人们并并不拒绝绝改变，人们拒拒绝被改改变 员工工对企业业的承诺诺是一种种价格很很高的付付出，如如果你没没有准备备好给予予他们足足够的报报酬，那那么不要要用命令令或压力力得到 没有有任何一一个企业业能够通通过某个个人的力力量获得得企业持持续的发发展和强强大，所所有的发发展和壮壮大都是是对规律律遵从的的结果 我在在哥伦比比亚大学学商学院院从事跨国公公司竞争争力项项目研究究期间，花了很很多时间间来研究究5000强的发发展历程程。我在在找这些些公司的的共同点点时，有有点吃惊惊地发现现了一个个现象，就是这这些公司司树立的的核心理理念几乎乎与商业业利益

5、无无关，简简单举几几个例子子： 在19999年年的年度度报告中中，专门门有一节节讲的核心心价值观观。上面面写道，为了公公司的发发展我们们努力地地创造和和革新，但有些些东西是是亘古不不变的，这就是是的的价值观观：“我我们对人人充分信信任与尊尊重，我我们追求求高标准准的贡献献，我们们将始终终如一的的情操与与我们的的事业融融为一体体，我们们通过团团队，通通过鼓励励灵活与与创新来来实现共共同的目目标我们致致力于科科技的发发展是为为了增进进人类的的福利”。 在这这种价值值观下，员工的的工作态态度和积积极性会会有什么么不同？我在摩摩托罗拉拉工作过过，摩托托罗拉要要求所有有的员工工都在共共同的信信念下工工作

6、，这这个信念念是短短短的两句句话：保保持高尚尚的操守守，对人人永远地地尊重。 这样样一来我我们也许许会困惑惑：为什什么商业业性的公公司要提提出几乎乎与商业业无关的的理念，并且把把它作为为指导企企业长期期发展的的根本原原则和动动力？或或者说作作为他们们力量的的源泉？ 道理理其实也也很简单单，这个个世界外外在的东东西，不不管是钱钱、权力力，还是是制度法法律，都都不可能能为人提提供源源源不断的的力量源源泉，作作为一种种有灵魂魂的动物物，只有有灵魂才才能够提提供源源源不断的的力量，这就是是信念。由此，我得出出了企业业持续增增长动力力的第一一个结论论，我称称之为源源泉原理理：如果果企业要要得到源源源不断

7、断的持续续增长力力量，必必须首先先获得源源源不断断的动力力源，无无源之水水，必然然衰竭。 世界界优秀企企业之所所以长盛盛不衰的的秘密之之一，就就是将人人性化的的理念与与商业化化的操作作成功地地融为一一体。而而在这样样一个原原理下，你去思思考企业业持续发发展的过过程，会会得到什什么启示示呢？ 企业业要使人人性化的的价值公公理与商商业化的的赢利目目的实现现统一，这是很很难的，为什么么？因为为这看起起来是一一个很难难调和的的矛盾。一头是是以赢利利为目的的的企业业，不是是说只要要有3000的的利润，连命都都可以不不要吗？另一头头是人性性化的社社会利益益和责任任。 如何何将两者者融为一一体？这这就是我我

8、在研究究企业持持续增长长动力过过程中得得出的第第二个结结论，我我称之为为生长原原理：人人们并不不拒绝改改变，人人们拒绝绝被改变变。 人是是一种很很奇怪的的动物，不管是是什么原原因，人人们对于于被改变变，或者者说强迫迫性的改改变都会会产生巨巨大的抗抗拒力。可一旦旦我从理理念和情情感上认认同你所所讲的东东西，那那么，我我会自愿愿地与你你同行，并且创创造性地地完成目目标， 但是，你不能能强迫我我。 如果果我们根根据生长长原理去去设计企企业制度度，设计计工作流流程，会会有什么么结果？生长原原理在这这里揭示示了一个个简单而而深刻的的道理，这就是是：员工工对企业业的承诺诺是一种种价格很很高的付付出，如如果

9、你没没有准备备好给予予他们足足够的报报酬，那那么不要要用命令令或压力力得到。 可这这一点很很容易被被管理层层所忽视视，因为为管理层层有一个个错觉，认为人人们服从从的是权权力和金金钱，而而不是人人们所尊尊重的理理念。或或者说管管理层的的人宁愿愿使用权权力和金金钱，而而不愿使使用理念念。为什什么会这这样？因因为权力力和金钱钱是管理理层专有有的，权权力与金金钱基本本上是企企业管理理层的代代名词，是只管管理层有有而员工工没有的的东西，而理念念是大家家共享的的，在理理念面前前人与人人之间是是一种平平等的关关系。比比如的价值值理念是是：我们们致力于于科技的的发展是是为了增增进人类类的福利利，在这这样一个个

10、价值理理念前，与一个个技术人人员有什什么区别别？ 这样样一来，我们一一下就理理解了那那些完全全依赖于于权力和和金钱的的企业为为什么会会昙花一一现，因因为成本本太高，既然企企业员工工努力的的动力完完全是为为了钱，那么他他的所有有不满都都要用钱钱来平衡衡，你有有多少钱钱来维持持？同样样，如果果员工服服从的是是权力，结果必必然是整整个组织织对权力力的依附附。所以以我们可可以看到到那些特特别强调调短期利利润的企企业，都都存在两两个很重重要的共共同特点点：第一一是特别别强调个个人忠诚诚，特别别是重要要职位上上的人对对老板的的忠诚；第二就就是必须须不断地地换人，当钱不不能搞定定的时候候，就立立即走人人，再

11、换换来一些些新人，靠新人人的热情情来维持持短期的的行为。 麻省省理工学学院教授授、学习习型组织织提出者者彼德森（ ）认为为，许多多企业领领导人都都有自己己的远景景，但是是这些个个人远景景却从来来没有转转化为大大家共同同的远景景进入组组织的血血液。而而我觉得得对于中中国的大大部分企企业来说说，企业业家倒是是会经常常为员工工大讲特特讲“公公司的伟伟大远景景”（实实际上更更多是他他自己设设想的远远景），但真正正的问题题是，这这些企业业家从来来没有致致力于去去建立大大家共同同认可的的价值体体系和制制度体系系，结果果是企业业的经营营成了一一场大家家跟着他他跑的马马拉松。 柏拉拉图说过过：“若若神不在在，

12、一切切皆无”。企业业持续发发展战略略从根本本上讲，不过是是对自然然法则和和价值公公理的遵遵守的过过程，没没有了人人类对自自然法则则和价值值公理的的遵守，企业还还有什么么？每个个人内心心对人类类自然法法则和价价值公理理的追求求既是我我们奋斗斗的动力力，也是是我们苦苦难的来来源。我我们之所所以痛苦苦的原因因，因为为我们是是人，是是人就会会犯错，没有任任何一个个企业能能够通过过某个人人的力量量获得企企业持续续的发展展和强大大，所有有的发展展和壮大大都是对对规律遵遵从的结结果。一一旦你产产生错觉觉，认为为是你个个人的能能力成就就了企业业的发展展，从而而将自己己放在自自然法则则和价值值公理的的位置上上，

13、自我我神化的的结果必必然是自自我的毁毁灭。 用什么来来衡量企企业是长长盛不衰衰还是昙昙花一现现？从持持续发展展的角度度看，你你今天挣挣多少钱钱意义并并不大，你挣的的钱只有有在你未未来的目目标背景景下才有有意义 有时时候企业业明明面面对很好好的机遇遇，但就就是抓不不住，为为什么？不是它它不想，而是它它不能。这不仅仅是联想想，也是是海尔、格兰仕仕等中国国相当多多的一批批著名企企业面临临的问题题 一切扩张张与多元元化如果果不是基基于核心心竞争力力，那就就很危险险用什什么来衡衡量一家家企业是是长盛不不衰，还还是昙花花一现？我的看看法是，可以用用四个基基本问题题来回答答：第一一，凭什什么凝聚聚人心？第二

14、，凭什么么来指导导我们的的业务发发展？第第三，凭凭什么获获得竞争争优势？第四，凭什么么扩张业业务？这这四个问问题我也也把它叫叫做“持持续发展展的战略略底线问问题”。如果想想从战略略上分析析企业的的兴衰，那么这这四个问问题就是是最基本本的底线线，如果果底线都都过不了了，那么么想持续续就很危危险。 现在在我们看看第一个个问题：凭什么么凝聚人人心？既既然企业业持续战战略的设设计从根根本上讲讲，不过过是对商商业法则则和价值值公理的的遵守过过程，那那么，企企业凝聚聚人心战战略的第第一要点点就是你你要有一一个核心心价值观观，以回回答工作作到底是是为了什什么。第第二个要要点是在在核心价价值观的的基础上上去建

15、立立企业的的远景企业业未来想想成为什什么样的的公司？第三个个要点是是战略目目标，也也就是所所谓的商商业目标标，在某某年、某某月、某某日市场场份额、营业额额等指标标达到什什么标准准。 第二二个问题题是凭什什么来指指导我们们的业务务发展？企业是是要挣钱钱的，如如果不挣挣钱企业业就没办办法存在在。但从从持续发发展的角角度看，你今天天挣多少少钱意义义并不大大，你挣挣的钱只只有在你你未来的的目标背背景下才才有意义义，因此此安排业业务重要要的就是是要回答答你今天天、明天天、后天天的钱从从哪里来来，不是是说今天天猛挣了了几个亿亿，明后后天就完完蛋了。就持续续而言，今天垮垮台和明明天垮台台意义有有什么两两样？

16、 那么么，如何何安排业业务能够够使今天天、明天天与后天天都能持持续地赚赚钱？答答案是精精心安排排兼顾今今天（核核心业务务）、明明天（增增长业务务）和后后天（种种子业务务）的三三层业务务链。在在这里，核心业业务就是是直接影影响近期期业绩、提供现现金流维维持企业业存在的的那些业业务，核核心业务务之所以以作为优优先考虑虑的第一一层业务务，目的的是要回回答今天天的钱从从哪里来来，保证证今天的的繁荣。第二层层面的增增长业务务，目的的是要回回答明天天的钱如如何获得得，增长长业务是是正在崛崛起的新新业务，具有高高成长性性，并且且有代替替第一层层面的潜潜力，并并最后代代替第一一层面。第三层层面的长长远种子子业

17、务，目的是是准备好好未来的的种子，既然是是种子就就不容易易长大，所以需需要精心心培育，重点选选择，这这样种子子才能长长大、开开花、结结果。 现在在我们来来看第三三个问题题：凭什什么获得得竞争优优势？如如果企业业精心构构造了三三层业务务链，我我们说这这家企业业从业务务安排上上就获得得了持续续增长的的业务框框架，但但为什么么一些拥拥有三层层业务链链的企业业却出现现问题呢呢？比如如海尔，联想等等等优秀秀企业，它们的的三层业业务链是是完整的的，但为为什么他他们目前前仍然没没有足够够信心回回答十年年后仍然然繁荣这这样一个个基本问问题？这这是因为为三层业业务链的的平衡管管理，本本质上讲讲不仅是是对业务务的

18、安排排，同时时也是对对企业文文化的挑挑战。你你去想，第一层层面的目目的是赚赚今天的的钱，也也就是做做现金流流，对这这类人的的要求就就是把钱钱挣到；第二层层是为明明天赚钱钱做准备备的，是是做一些些不能马马上见效效的业务务；第三三层是做做种子业业务，这这有点类类似于风风险投资资，是一一种带有有赌博性性质的业业务。 要使使这三种种人共同同在一个个企业和和谐生存存，如何何管理这这个企业业？可以以想见难难度是很很大的。当所有有的工作作标准和和要求都都是针对对第一层层面业务务时，就就有可能能出现第第一层面面的人做做第二层层面不但但不是高高手，可可能还是是阻碍，更不用用说第三三层面了了。 这就就是目前前联想

19、杨杨元庆面面临的处处境。我我听到他他接受媒媒介采访访时说，过去联联想主要要做分销销，所有有的人几几乎都是是按这种种文化和和标准去去培训和和要求的的，当联联想发现现戴尔进进来、竞竞争压力力加大、面临转转型的时时候，就就发现现现有的人人和文化化对新业业务形成成了排斥斥。所以以有时候候企业明明明面对对很好的的机遇，但就是是抓不住住，为什什么？不不是它不不想，而而是它不不能。这这不仅是是联想，也是海海尔、格格兰仕等等中国相相当多的的一批著著名企业业面临的的问题。 第四四个问题题是凭什什么扩张张业务？核心竞竞争力是是企业扩扩张的基基础，所所有扩张张只有建建立在核核心竞争争力的基基础上，才有持持续的可可能

20、。没没有核心心竞争力力，那就就是去挣挣钱，跟跟持续发发展无关关。比如如联想宣宣布进入入房地产产，如果果联想并并没有经经营房地地产的核核心竞争争力，那那么我们们可以从从战略上上判断它它进入的的目的是是完全为为了挣一一笔钱，否则你你就要去去发展核核心竞争争力支持持你去做做房地产产，而这这就叫转转型，而而不叫挣挣钱了。 进入入一个新新的产业业是转型型还是赚赚钱，这这是企业业持续发发展的根根本点所所在。我我们前面面已经说说了，如如果不是是基于未未来，那那么企业业今天赚赚多少钱钱都毫无无意义，十次赚赚的钱一一次失败败就足以以倾家荡荡产。一一切扩张张如果不不是基于于核心竞竞争力，那么我我可以负负责地下下结

21、论，它很危危险。生生产万宝宝路的菲菲利浦莫莫利斯公公司，收收购了和和路雪，三年之之后惨败败而归，因为它它进去之之后不具具备核心心竞争力力，也没没能培育育出核心心竞争力力，结果果就只有有惨败而而归。而而诺基亚亚在200年前是是木材制制造商，当它转转向通信信之后，如果不不是在通通信领域域培养起起核心竞竞争力，是不可可能成为为通信领领域全球球老大的的。 总结结以上分分析，在在衡量一一家企业业是长盛盛不衰，还是昙昙花一现现上，我我们有这这么一些些基本结结论： 第一一个结论论：如果果远景核核心价值值观与战战略目标标和业务务链、核核心业务务、核心心竞争能能力不匹匹配，那那么持续续发展是是不可能能的。 第二

22、二个结论论：如果果三层业业务链不不纳入平平衡管理理的轨道道，那么么持续的的繁荣也也将不可可能。 这一一结论需需要解释释一下，我们说说过三层层业务链链的挑战战是对人人的挑战战。问题题不是出出在钱上上，面是是出在人人上。首首钢有钱钱就可以以做软件件，但如如果你用用钢铁文文化去做做，这种种文化就就可能无无法包容容软件人人员的创创新能力力。三层层的业务务链纳入入平衡管管理，实实际上是是文化的的创新性性包容问问题。 第三三个结论论：如果果不集中中力量在在核心业业务上形形成比较较竞争优优势，而而是到处处出击，那么企企业将面面临资金金链压力力导致的的崩盘危危机。 第四四个结论论：如果果核心业业务不能能从三维

23、维（产品品、地域域、客户户）获得得比较竞竞争优势势，那么么企业将将面临对对手攻击击导致的的衰亡危危机。 第五五个结论论：如果果业务扩扩张不是是建立在在核心竞竞争力的的基础上上，那么么持续的的增长将将不可能能。 第六六个结论论：如果果目前的的繁荣不不是建立立在内在在的能力力上，那那么外在在支撑失失去之时时，就是是企业的的衰亡之之日。 为什么要要在否定定与创新新的基础础上重建建中国公公司发展展战略？加入入的20002年年标志着着中国企企业家依依赖权力力管理企企业的终终结，同同时也是是依赖制制度和发发掘智力力管理企企业的开开始 对那那些身居居要职的的企业家家来说，最困难难的不是是学习而而是忘记记：一

24、个个人过去去愈成功功，要他他忘记这这些成功功经验愈愈难 中国国公司目目前面临临的主要要矛盾，是依靠靠某个人人获得繁繁荣，还还是依靠靠制度、赢利模模式和战战略体系系获得持持续增长长 曾经经有一句句很有名名的诗：“卑鄙鄙是卑鄙鄙者的通通行证，高尚是是高尚者者的墓志志铭”，这说明明了一个个被颠倒倒黑白的的年代的的成功逻逻辑。好好在现在在人们对对那些成成功企业业家已经经很宽容容了，人人们并不不去深究究他们成成功的逻逻辑和对对底线破破坏的“原罪”，但是是具有英英雄性格格的企业业家却并并不会因因此而发发现日子子更好过过，他们们发现只只要想往往前走，就面临临着无数数的挑战战。在这这种挑战战面前，具有英英雄性

25、格格的企业业家们发发现，建建立在权权力和个个人魅力力基础上上的管理理方式已已灯枯油油尽，过过去行之之有效的的控制、命令和和鼓动方方法也难难以为继继。 历史史会记住住，加入入的20002年年标志着着中国企企业家依依赖权力力管理企企业的终终结，同同时也是是依赖制制度和发发掘智力力管理企企业的开开始。我我们正在在进入一一个快速速淘汰一一切过时时事物的的速度社社会，对对于那些些不愿意意直面未未来的人人，那却却是悬崖崖。这正正像管理理大师彼彼得杜杜拉克所所说的那那样：不不论一个个人的职职位有多多高，如如果只是是一味地地看重权权力，那那么，他他就只能能列入从从属的地地位；反反之，不不论一个个人的职职位多么

26、么低下，如果他他从整体体思考，负起成成果的责责任，他他就可以以列入高高级管理理层。 所以以一个人人的过时时并不是是他懂多多少，而而在于他他是否过过于看重重和留恋恋拥有的的权力那是是过时的的力量。儿童学学习新的的技能为为什么比比成人快快得多，很重要要的原因因是他们们需要忘忘记的东东西少，音乐和和体育对对早期正正确技能能的重视视，说明明学习比比忘记要要容易得得多。对对那些身身居要职职的企业业家来说说，最困困难的不不是学习习而是忘忘记：一一个人过过去愈成成功，要要他忘记记这些成成功经验验愈难。 因此此，我认认为目前前中国大大部分公公司面临临的主要要问题是是自我否否定和创创新，这这与西方方大多数数企业

27、面面临的任任务是优优化有着着本质的的不同。我在摩摩托罗拉拉做过战战略规划划经理，工作的的内容主主要是规规划摩托托罗拉怎怎么从目目前的状状态向明明天和后后天发展展，这种种规划是是在一个个规范经经营企业业中去思思考如何何获得持持续的增增长，所所以我认认为西方方企业战战略的本本质是在在做优化化，因为为摩托罗罗拉本来来就有战战略，在在10年年前、220年前前、300年前都都有自己己的战略略。但是是中国大大部分企企业显然然不是这这样，大大部分中中国企业业的战略略我管它它叫“老老板战略略”老板的的想法就就是战略略规划，老板的的批示就就是战略略实施。 我的的结论是是，在中中国，企企业的持持续发展展如果没没有

28、对“老板战战略”的的否定和和创新，没有企企业家对对自我的的否定和和创新，企业就就不可能能有持续续增长能能力，进进入5000强也也就只是是一个永永远的梦梦。中国国公司在在持续发发展问题题上目前前面临的的主要矛矛盾，是是依靠某某个人获获得繁荣荣，还是是依靠制制度、赢赢利模式式和战略略体系获获得持续续增长。 相当当多的中中国企业业在成为为5000强或世世界级企企业的路路上还有有十年甚甚至几十十年的路路要走，而认识识到我们们与5000强为为代表的的世界优优秀企业业之间的的差距是是迈向未未来的第第一步。从今天天开始，我们将将陆续地地对一批批中国著著名企业业与世界界级企业业之间的的差距进进行比较较分析，所

29、有分分析都将将围绕一一个基本本点：为为什么有有一些企企业长盛盛不衰，而有一一些企业业昙花一一现，也也就是“持续发发展的战战略底线线问题”，比如如当我们们分析海海尔与之间间的差距距的时候候，我们们将对底底线问题题做出回回答： 第一一：与海尔尔分别凭凭什么凝凝聚员工工的人心心？ 第二二：与海尔尔分别凭凭什么来来指导它它们各自自的业务务发展？ 第三三：与海尔尔分别凭凭什么获获得它们们的竞争争优势？第四四：与海尔尔分别凭凭什么扩扩张业务务？ 最后后，我们们将提出出两个建建议：针针对公司司海海尔向学习习的要点点建议；针对张瑞瑞敏可以以向韦尔尔奇学习习的要点点建议。如果没有有战略 企业将将会怎样样？从竞竞

30、争战略略角度解解析格兰兰仕与沃沃尔玛的的差距 任何何关注中中国企业业竞争战战略的人人，都不不可能避避开格兰兰仕。第第一，它它有明确确的战略略目标：以规模模和成本本优势整整合家电电行业；第二，它有明明确的实实现手段段：以价价格战作作为基本本利器，将对手手淘汰出出局；第第三，它它有明确确的企业业定位：全球名名牌家电电生产制制造中心心。格兰兰仕也可可以称得得上是有有中国特特色的企企业之一一，这种种特色充充分体现现在两个个方面：第一是是它成功功地战胜胜了洋品品牌，成成为中国国少数几几个拥有有行业控控制能力力的企业业之一；第二是是它通过过将国外外生产线线搬来，通过成成本优势势做“世界制制造中心心”的OE

31、EM模式式，这对对中国加加入WTTO之后后企业的的战略选选择具有有十分重重要的启启发。所以以，对“格兰仕仕模式”的讨论论对中国国大部分分企业非非常有启启发意义义，这种种意义我我觉得甚甚至超过过“海尔模模式”。在海海尔的成成功模式式下大家家更多是是在讨论论管理，讨论张张端敏的的“企业文文化”；而在在格兰仕仕的成功功模式下下大家自自然更多多是讨论论战略实际上上是战术术，讨论论格兰仕仕如何获获得“竞争优优势”。没有有一个企企业可以以在没有有战略的的指引下下获得持持续发展展格兰仕仕以大规规模和低低成本(这是中中国企业业普遍偏偏爱的两两个“成功要要素”)为支支撑的“价格战战”，能够够支撑它它的长期期持续

32、吗吗？战略略真的无无用吗？格兰仕仕的价格格与沃尔尔玛的价价格战有有什么不不同为什么么过去的的成功可可能还会会成为未未来发展展的阻碍碍？因为为企业家家的创新新精神与与支撑企企业持续续的“制度化化经营”或“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上。为什么么沃尔玛玛的“低价格格”只是一一种表象象？因为为低价格格背后是是出色的的后勤物物流配送送(存货货补充)能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这就是是它的核核心竞争争力。当战战略一词词成了某某些咨询询公司从从企业套套“钱”，或者者某些企企业为老老总做包包装的代代名词时时，战略略就失去去了其真真正的含含义：回回答企业业凭什么么在未来来存在，企业如如何

33、真正正获得持持续竞争争优势。请注意意，我这这里用的的是持续续竞争优优势，而而不是比比较竞争争优势，为什么么？因为为比较竞竞争优势势指的是是与其他他企业相相比的优优势，而而持续竞竞争优势势指的是是企业自自己内在在的支撑撑能力。格兰兰仕的发发展过程程对这两两个词的的不同是是一个很很好的注注释，而而格兰仕仕的胜利利也是典典型的“只有战战术没有有战略”的胜利利。在我我看来，格兰仕仕到目前前为止，获得的的不过是是比较竞竞争优势势，无论论是它在在生产上上获得成成本优势势的胜利利，还是是它在市市场上获获得领导导者地位位的胜利利，都是是相比竞竞争对手手而言的的，这一一切并不不是战略略也就是是持续竞竞争优势势核

34、心竞竞争力的胜利利，而是是企业家家创新的的胜利。明确确这一点点对于大大多数成成功的企企业十分分重要，因为这这可以帮帮助那些些所谓功功成名就就的企业业家懂得得，过去去的成功功可能对对企业持持续的增增长，也也就是我我们说的的百年老老店并没没有什么么必然的的帮助，相反可可能还会会成为阻阻碍。道道理很简简单，企企业家的的创新精精神与支支撑企业业持续的的“制度化化经营”和“核心竞竞争力”，可能能并不在在一个层层面上，前者是是对资源源、对机机会与变变化的把把握，而而后者是是精心的的战略安安排与集集约化的的精耕细细作，两两者之间间的结合合并不是是天然的的，往往往是冲突突与交融融并存，而这才才是真正正富于挑挑

35、战性的的关键点点。但格格兰仕的的管理层层似乎不不这样看看。就在在最近，其营销销总裁就就以全球球5000强第一一的沃尔尔玛集团团为榜样样，声称称沃尔玛玛就是凭凭价格或或低价获获得了全全球第一一。言下下之意就就是，格格兰仕为为什么不不可以凭凭“价格战战”成为家家电老大大？但沃沃尔玛真真的是凭凭“低价”战略成成为全球球老大的的吗？从从表面上上看，情情况的确确如此，但事实实上低价价和商品品多样化化策略只只不过是是沃尔玛玛成功的的表象，因为在在这种策策略的背背后，是是沃尔玛玛从700年代开开始煞费费苦心建建立的中中心辐射射式商品品流通体体系，以以及800年代初初期对其其进行的的自动化化改造。19883年

36、，沃尔玛玛花全年年资金预预算的114购购买了一一套卫星星系统，19888年，沃尔玛玛拥有了了全球最最大的私私有卫星星通讯网网络，到到19889年，沃尔玛玛甚至在在卡车上上也安置置了卫星星发射机机这样高高效率的的物流系系统。而在在经营策策略上，沃尔玛玛的定位位很清楚楚，就是是那批中中低收入入的本地地居民。针对这这批居民民，沃尔尔玛提供供给他们们的并不不仅仅是是“低价”，而且且还有归归宿感和和忠诚感感：19983年年沃尔玛玛创立了了“山姆会会员店”，这个个会员店店是一种种会员制制的商店店，没有有柜台，所有商商品以更更低价格格的批发发形式出出售，这这种方式式使沃尔尔玛基本本上没有有多少利利润，却却将

37、大批批消费者者牢牢地地吸引在在它的周周围，令令对手无无可奈何何，“山姆会会员店”光是营营业额就就超过了了1000多亿。我曾曾经研究究过近百百年来是是哪些因因素使当当时的5500强强获得竞竞争优势势我发现现基本的的演化过过程大致致是：11910019920年年间强调调规模效效益获得得竞争优优势；11920019930年年间强调调科学管管理；11930019940年年间是所所谓的人人际关系系管理；19440119500年间强强调组织织功能结结构；11950019960年年间强调调战略规规划；11960019970年年间强调调经济预预测；11970019980年年间强调调市场战战略和组组织设计计。而

38、进进入900年代，强调的的是全球球化、信信息技术术、战略略人力资资源管理理、学习习型组织织与知识识管理等等。所以以，你不不大可能能想象沃沃尔玛还还在凭上上个世纪纪初的“规模“来获得得竞争优优势，如如果你深深入去看看今天的的沃尔玛玛，它的的全球化化、它的的信息技技术、它它的战略略人力资资源在上世世纪800年代，沃尔玛玛就实行行了雇员员持股计计划、它的的知识管管理一定定都是国国际水准准。所以以我说沃沃尔玛的的“低成本本“只是一一种结果果或表象象，它的的背后是是出色的的后勤物物流配送送(存货货补充)能力和和吸引客客户忠诚诚的经营营能力，这是它它的内在在能力核心心竞争力力。沃尔尔玛之所所以能够够持续增

39、增长并成成为5000强的的老大根本原原因在于于它所有有的竞争争战略都是基基于核心心竞争能能力而建建立的而这恰恰恰是格格兰仕所所缺乏的的。格兰仕有有没有战战略：从从核心竞竞争力出出发的质质疑核心竞竞争力是是企业内内部集体体学习能能力而不不是外在在资源的的强大，是人的的能力不不是物或或可以继继承的资资产，是是为客户户创造价价值的能能力而不不是相比比对手的的优势。“降价价是对消消费者最最大的善善意”是一个个似是而而非的判判断，因因为这种种判断不不仅不是是什么对对消费者者的善意意，反而而真正是是对消费费者的恶恶意。大部部分将企企业竞争争看作战战争和政政治谋略略的企业业家，打打骨子里里看不起起理论，但格

40、兰兰仕的成成功似乎乎就是在在一种理理论下指指导获得得的，这这就是格格兰仕的的“全球制制造中心心”过去叫叫全球生生产车间间模式。这种种理论也也被格兰兰仕自己己叫“拿来主主义”将对对方的生生产线搬搬过来，OEMM的同时时做自己己的产品品。比如如A品牌牌的生产产线搬过过来，就就生产AA；B生生产线搬搬过来，就生产产B；多多余出来来的生产产时间就就属于格格兰仕，因为格格兰仕还还有另外外一招叫叫“拼工时时”。在法法国，一一周生产产时间可可能只有有24小小时，而而在格兰兰仕这里里可以根根据需要要三班倒倒，可以以24小小时连续续生产。也就是是说，同同样一条条生产线线，在格格兰仕做做一天相相当于在在法国做做一

41、个星星期。据据说格兰兰仕现在在和2000多家家跨国公公司全方方位合作作，就是是依靠这这种“拿来主主义”。靠这这种成本本优势，格兰仕仕连续几几次大降降价，获获得了微微波炉的的霸主地地位，同同时也加加速了微微波炉这这一产业业的价格格下降趋趋势。通通过降价价，格兰兰仕成功功地为这这个行业业竖起了了一道价价格门槛槛：如果果想介入入，就必必须投巨巨资去获获得规模模，但如如果投巨巨资做不不过格兰兰仕的盈盈利水平平，就要要承担巨巨额亏损损，即使使做过格格兰仕的的盈利水水平，产产业的微微利和饱饱和也使使对手无无利可图图。凭此此，格兰兰仕成功功地使微微波炉变变成了鸡鸡肋产业业，并成成功地使使不少竞竞争对手手退出

42、了了竞争，使很多多想进入入的企业业望而却却步。这就就是格兰兰仕的核核心竞争争力吗？我认为为目前国国内对格格兰仕的的核心竞竞争力存存在着诸诸多误解解，包括括格兰仕仕自己也也是在不不求甚解解地曲意意迎合外外界的歌歌颂。不不错，格格兰仕在在微波炉炉的竞争争优势是是靠“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得的的，但“低价格格”与“低成本本规模制制造”显然不不是格兰兰仕的核核心竞争争力，格格兰仕也也不可能能通过“低价格格”与“低成本本规模制制造”获得持持续的增增长与繁繁荣。当我我们谈到到核心竞竞争力的的时候，必须明明确三点点：1.核心竞竞争力是是企业内内部集体体学习能能力而不不是外在在资源的的强大。2.

43、核心竞竞争力是是人的能能力不是是物或可可以继承承的资产产。3.核心竞竞争力是是为客户户创造价价值的能能力而不不是相比比对手的的优势。所以以，“拿来主主义”如果单单单是指指格兰仕仕所说的的将生产产线拿来来，或单单纯是“加班”，那么么这显然然是一种种对外在在资源的的借用，不是内内在的能能力。既既然不是是内在能能力，那那对手就就很容易易仿效，仿效的的结果是是你只可可能在短短期内维维持比较较优势，但是当当你不具具备这项项优势时时，你就就落后了了。日本本公司在在这方面面是最好好的例子子。800年代日日本产品品利用低低成本行行销到全全球，日日本产品品高品质质低价格格引起了了美国等等西方国国家的恐恐慌，但但

44、大部分分日本公公司十多多年后又又落后了了，为什什么？因因为低成成本并非非长久之之计，消消费者对对产品付付费的规规律仍然然是：对对创新的的新技术术和新产产品愿意意付高价价，而对对优质但但是雷同同的产品品付低价价。当一一个产业业中企业业的竞争争没有太太多的差差异，消消费者被被迫从价价格上做做选择，最后的的结果必必然是满满盘皆输输。日本本公司在在近年来来的全面面衰退不不可能从从效率也也就是低低成本上上获得解解释，根根本的原原因正如如战略家家波特说说的那样样：日本本公司没没有战略略。格兰兰仕也像像日本公公司一样样没有战战略？从从对日本本公司的的分析我我们可以以得出的的结论是是：第一一，格兰兰仕能够够依

45、靠低低成本大大规模的的“效率”在某一一行业获获得成功功，但这这种成功功会将消消费者逼逼到只从从价格选选择产品品的地步步，结果果是大家家都输我很怀怀疑中央央电视台台“对话“上有人人对格兰兰仕降价价的道德德评价：“降价是是对消费费者最大大的善意意。”不错，电子表表基本上上没价了了，消费费者又获获得了什什么？而而当卡西西欧的GG系列运运动电子子表又将将价格抬抬到1000多美美金，反反而风行行全球的的时候，难道这这是“恶意”？；如果果再沿着着低成本本大规模模的“效率路路子”走下去去，那么么，最后后的结果果将是自自己一步步一步地地丧失持持续增长长能力。不是吗吗？格兰兰仕的市市场占有有率按它它自己的的说法

46、是是超过660%，绝对的的老大，可它如如果再扩扩大生产产，就将将出现“规模不不经济”格兰仕仕进军制制冷行业业的理由由，这种种有垄断断反而无无利的格格局说明明了什么么？消费费者真会会从中获获利？从从电子表表的例子子我有理理由不相相信。bm什么么是战略略？没有有战略就就没有企企业持续续的竞争争优势沃尔玛玛与格兰兰仕表面面上都是是用“价格战战”在竞争争，但在在“价格战战”背后是是运营机机制的差差别：格格兰仕走走的是外外在资源源优势的的道路，而沃尔尔玛走的的是内在在能力强强大之路路。沃尔玛玛能够成成功运用用“价格”获得比比较优势势，关键键在于沃沃尔玛建建立拥有有内在的的持续优优势：基基于顾客客价值的的

47、经营理理念、人人力资源源政策与与战略性性的业务务决策。就持持续的意意义而言言，我们们几乎可可以断定定只有基基于核心心竞争能能力之上上的竞争争优势才才是战略略性的优优势。同同样也只有有基于核核心竞争争能力基基础上扩扩张才是是战略性性的增长长才能够够支持或或支撑持持续性的的增长。由此，我们才才能懂得得，为什什么沃尔尔玛的“价格战战”能够持持续下去去？原因因在于“价格战战”本来就就不是沃沃尔玛持持续的原原因，沃沃尔玛持持续的原原因在于于其核心心竞争力力出色色的后勤勤物流配配送(存存货补充充)能力力和吸引引客户忠忠诚的经经营能力力，并将将这一能能力作为为公司竞竞争战略略的核心心。正是是基于这这一核心心，沃尔尔玛在各各个方面面培育起起自己独独特而让让对手难难于模仿仿的优势势。比如如在后勤勤方面的的“连续装装卸”，通过过配送中中心对货货物的一一系列安安排，使使沃尔玛玛得以在在48小小时或更更短的时时