中铁十二局集团公司 施工企业责任成本管理讲座页.docx

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1、施 工 企 业业 责 任 成成 本 管 理理 讲 座中铁十二二局集团团公司总总会计师师 尹在在圣各位领导导、同志志们：非常感谢谢总公司司的领导导和党校校的领导导给我提提供了这这么一个个向大家家学习的的机会,能和各各位领导导和同志志们坐在在一起研研讨问题题,我感感到非常常的荣幸幸。根据据安排，让我把把中铁十十二局集集团近几几年来推推行责任任成本管管理的一一些做法法和体会会向大家家做个汇汇报。在在管理方方面我是是一个”赤脚医医生”，自己己边学边边干，结结合企业业的实际际和同志志们一道道做了一一些有益益的探讨讨，也有有了一些些收获。其中责责任成本本管理就就是我们们这些年年来注重重研究和和总结的的课题

2、之之一。借借此机会会我就十十二局集集团责任任成本管管理方面面的一些些做法作作以简要要的汇报报。汇报报五个方方面的问问题：一一、责任任成本管管理的由由来及历历史演变变；二、对责任任成本管管理的几几点认识识；三、责任成成本管理理所涉及及到的一一些相关关概念；四、中中铁十二二局集团团公司推推行责任任成本管管理的主主要做法法；五、推行责责任成本本管理应应着重解解决的几几个问题题。一、责任任成本管管理的历历史演变变责任成本本管理是是西方责责任会计计和中国国改革开开放的实实践相结结合的产产物，也也可以说说是我们们吸取西西方责任任会计的的有益经经验，结结合中国国特色的的市场经经济，嫁嫁接出来来的一种种现代化

3、化的管理理方法。（一）西西方责任任会计的的发展与与演变西方责任任会计的的形成大大概经历历了三个个发展阶阶段：一是经验验管理阶阶段从18世世纪下半半叶到119世纪纪初期，西方国国家相继继开始了了工业革革命。在在这一期期间，企企业之间间的竞争争日趋激激烈，一一些资本本家和企企业管理理者为了了掠夺更更多的财财富，已已经意识识到科学学管理、责任的的重要性性，但那那时，主主要还是是经验管管理。二是科学学管理阶阶段从19世世纪末期期开始，以美国国泰罗为为首的经经济学家家倡导了了科学管管理的思思想，其其核心就就是如何何使工人人提高劳劳动效率率。他认认为当时时工人提提高劳动动效率的的潜力是是很大的的，因此此，

4、采用用了标准准化、定定额化等等管理的的方法。三是现代代管理阶阶段在经验管管理阶段段，企业业管理者者为了实实现企业业目标，已经认认识到了了责任管管理的重重要性；在科学学管理阶阶段，为为了建立立工人的的责任履履行情况况，实现现了标准准化、定定额化的的管理；在现代代管理阶阶段，更更加注重重人的因因素，充充分调动动人的内内在能动动性，通通过建立立数学模模型和系系统程序序，并采采用运筹筹学等方方法，确确定企业业的目标标，组织织、控制制、决策策等并使使之达到到最优组组合，以以实现企企业总目目标。（二）国国内企业业经济核核算制的的建立和和发展建国后，我国的的经济核核算体制制也经历历了一个个从无到到有，从从弱

5、到强强的发展展过程。50年代代初期，我国学学习苏联联的经验验，开始始实行企企业内部部经济核核算体制制，但当当时企业业内部经经济核算算的内容容也仅限限于生产产指标，劳动指指标，带带有典型型的计划划经济色色彩；660年代代初期，随着我我国社会会主义经经济建设设的不断断发展，企业内内部的经经济核算算制的内内容也在在不断深深化，在在过去单单一指标标核算的的基础上上，开始始实行车车间、班班组成本本核算，但由于于十年动动乱中各各项规章章制度遭遭到破坏坏，使成成本核算算工作被被迫停滞滞；700年代末末期，大大庆油田田率先恢恢复了企企业内部部经济核核算制，按照统统一领导导、分级级管理的的原则，实行了了“两统”

6、、“五定”。80年年代，随随着企业业经济责责任制的的推行，首钢公公司率先先实行了了企业承承包经营营责任制制。在此基础础上，许许多企业业还将承承包经营营责任制制的原则则引入企企业内部部管理机机制，实实行了企企业内部部承包经经营责任任制。综综上所述述，尽管管我国企企业内部部经济核核算制在在理论上上还没有有进行系系统的、全面的的总结，在实践践中尚有有不尽人人意的地地方，但但是完全全可以说说，我国国的企业业内部经经济核算算制，就就是我国国责任成成本管理理的雏形形。（三）国国内责任任成本管管理思想想的形成成和发展展90年代代初（991年）以邯钢钢为代表表的责任任成本管管理模式式出台，其核心心思想是是“倒

7、逼成成本，一一票否决决”。随着着邯钢经经验的推推广，责责任成本本管理这这一现代代化的管管理方法法开始在在全国普普及。我上面之之所以给给大家讲讲这些，是想告告诉大家家，责任任成本管管理是社社会进步步的产物物，是历历史发展展的产物物，是企企业先进进管理文文化的代代表，从从某种意意义上讲讲，不懂懂责任成成本管理理，就是是一个不不称职的的企业管管理者，不抓责责任成本本管理，就是失失职。二、对责责任成本本管理的的认识我为什么么要讲这这个问题题，是因因为我在在工作的的实践中中遇到很很多棘手手的问题题，其中中之一，就是一一些管理理者，到到目前对对责任成成本管理理还没有有引起足足够的重重视，甚甚至错过过了大好

8、好的发展展机遇。下面，就对责责任成本本的理解解和认识识我谈四四个观点点：（一） 推行责任任成本管管理打造价价格优势势的基本本平台国资委李李荣融主主任在今今年8月月13号号召开的的中央企企业负责责人会议议讲话中中指出：“企业之之间的竞竞争首先先表现为为价格的的竞争，价格竞竞争的背背后主要要是成本本的竞争争”。还有有一句话话：“成本指指标是反反映企业业管理水水平最见见功夫、最实在在的指标标”。目前施工工企业承承揽的任任务，均均是通过过投招标标的方式式获得，然而“最低标标价中标标”又是国国内发包包方（业业主）普普遍采取取的方式式。在这这样一个个竞争环环境中，施工企企业的盈盈利空间间再次缩缩水，有有的

9、企业业甚至在在一些“无标底底”中标的的项目中中，赔得得血本无无归，连连一声吆吆喝都赚赚不到。有人把把上面这这种现象象称之为为“微利时时代”的到来来。随着着“微利时时代”的不期期而至，施工企企业之间间的相互互竞争变变得更加加残酷，在这样样的残酷酷竞争中中，施工工企业也也将面临临着再次次洗牌。施工企业业经营领领域之间间的竞争争，说到到底就是是价格的的竞争，在“无标底底中标”的过程程中，谁谁的标价价最低，谁就会会中标。然而企企业的降降价每次次都是建建立在成成本降低低的基础础之上的的，成本本的高低低决定着着企业进进入的门门槛。施施工企业业只有在在成本下下降基础础上的降降价，才才是一种种合理的的降价。降

10、价的的结果是是将价格格平衡点点以下的的企业一一次又一一次大规规模的淘淘汰，使使行业的的集中度度不断提提高，行行业的规规范经济济水平不不断攀升升。综观观以上所所言：成成本决定定价格，价格决决定市场场占有率率，市场场占有率率的高低低，决定定着企业业生与死死。这就就是施工工企业为为什么要要重视责责任成本本管理的的道理之之所在。“节约就就如针挑挑土，浪浪费就如如浪推沙沙”。在市市场机制制不断健健全的形形势下，那种阿阿里巴巴巴，一不不小心就就打开了了1号盗盗藏室的的山洞，钱得来来特别容容易的机机会已不不复存在在了。一一分辛苦苦一分回回报，一一分耕耘耘一分收收获，才才是企业业生存的的规律。企业不不能改变变

11、环境变变化的客客观规律律，但是是完全可可以通过过机制创创新，将将命运牢牢牢掌握握在自己己的手中中。有一一家日本本餐厅和和一家中中国餐厅厅紧挨在在一起，都卖煮煮鸡蛋，都很受受顾客的的欢迎，但在经经济效益益上，日日本餐厅厅却远比比中国餐餐厅赚得得多。专专家通过过对这两两个餐厅厅煮鸡蛋蛋的过程程进行比比较，才才找到了了答案。日本餐餐厅对煮煮鸡蛋容容器的大大小、传传热性能能都有严严格要求求，因此此打火后后1分钟钟水开，再过33分钟关关火，利利用余热热煮3分分钟；而而中国餐餐厅则随随意放上上一口锅锅，添进进一瓢水水，打火火后3分分钟水才才开，再再煮大约约10分分钟后关关火。专专家计算算结果显显示：前前者

12、起码码能节约约4/55的水、2/33以上的的煤气和和将近一一半的时时间。日日本人准准备好一一切才打打火，不不浪费能能源，还还充分利利用余热热来煮鸡鸡蛋，又又有效利利用了热热量。而而中国人人是先点点着了火火再做其其他事情情，这又又浪费了了能源。所以，前者在在火和煤煤气上就就比后者者节省了了将近770%的的成本，并且日日本餐厅厅利用节节省的一一半时间间提供了了更快捷捷更优质质的服务务。简简简单单的的煮鸡蛋蛋的故事事告诉我我们：成成本管理理就是这这么简单单，简化化为一个个操作程程序，一一个生产产过程，简便易易行；成成本控制制又是这这样复杂杂，复杂杂在于难难以建立立科学的的责任体体系，难难以对每每一个

13、管管理链条条上成本本的有效效控制。所以，只有将将先进的的管理方方法、经经营理念念贯穿于于每一个个细节之之中，才才能尽量量减少企企业资源源的浪费费，实现现对成本本的有效效控制。（二）完完善的责责任体系系，组织织架构是驾驾驭企业业成本的的缰绳成本管理理是一个个链条、一个流流程、一一个集成成。说它它是一个个链条，是指项项目成本本发生在在投标、中标，直至交交付使用用，甚至至保修期期这样一一个长长长的链条条上；说说它是一一个流程程，是指指在这个个链条上上有许多多重要的的环节，包括项项目部的的组建、布局和和施工方方案的确确定，施施工队伍伍的选用用，物资资材料的的保障，安全质质量的控控制，进进度的快快慢等等

14、等，每个个阶段的的重点不不同；说说它是一一个集成成，是指指在成本本管理这这个链条条和流程程中，涉涉及到方方方面面面的职能能和责任任，方方方面面的的职能和和责任不不能集成成，成本本控制就就会流于于形式。成本管管理这个个大系统统包括许许多子系系统，都都应该有有一套完完整的机机制和制制度来规规范，没没有一套套具体办办法是搞搞不成的的。（三）扎扎实配套套的基础础工作是企企业成本本管理的的“铺路石石”责任成本本管理是是企业方方方面面面管理的的集成，“千里之之行，始始于足下下”，完成成一项系系统工程程，没有有一套扎扎实的基基本功是是不行的的。推行行责任成成本管理理必须有有一整套套的配套套措施和和制度，我们

15、把把这些工工作概括括为推行行责任成成本管理理的基础础工作。这些基基础工作作概括地地说有以以下几个个方面：首先是是建立科科学的运运行机制制和体系系；二是是企业要要有自己己的定额额；这是是进行成成本定价价的基础础；三是是要有与与之相配配套的责责任成本本核算办办法和报报表体系系；四是是要有自自己的培培训教材材和简便便易学的的操作案案例；五五是要开开发出与与责任成成本相配配套的软软件；六六是要有有与之相相配套的的管理制制度。如如果上述述基础工工作有一一项不到到位，责责任成本本管理就就会流于于形式。（四）第第一管理理者的执执行力责任任成本管管理的助助推器责任成本本管理是是个大系系统，是是由若干干子系统统

16、组成的的，从这这个意义义上讲责责任成本本管理是是企业所所有管理理的集成成，因此此，在这这个大系系统中单单靠某一一个部门门或者少少数人是是集成不不了的。第一管管理者必必须亲自自抓，必必须亲历历亲为。如果把把责任成成本管理理的全过过程比做做一趟正正在行驶驶中的列列车，那那么第一一管理者者就是火火车头，各责任任主体就就是依后后组成的的车列，基础工工作就是是路线，运行各各机制就就是轨道道。列车车运行，没有轨轨道不行行，没有有线路不不行，没没有列车车也不行行，没有有火车头头更不行行，缺一一不可。三、责任任成本管管理的相相关概念念为了便于于大家对对后面所所讲内容容的理解解，我就就几个相相关的概概念，做做以

17、简要要的提示示。什么是“成本”？成本本是“为过程程增值或或结果有有效所发发生或应应发生的的资源消消耗”。从这这个定义义可以看看出，人人们对资资源的消消耗都是是出于一一定目的的的，这这就是“为过程程增值或或结果有有效”，对施施工企业业而言，就是追追求利润润的最大大化，任任何组织织和个人人的活动动其过程程都是为为了增值值，都是是在追求求结果的的有效性性，为此此所发生生或应发发生的所所有资源源消耗，都认为为是成本本。 什什么是成成本管理理？换句句话说什什么是施施工企业业的成本本管理？这里我我们也给给他下一一个定义义，所谓谓成本管管理是指指在满足足工程质质量、工工期等合合同要求求的前提提下，对对项目实

18、实施过程程中所发发生的费费用，通通过计划划、组织织、控制制和协调调等活动动实现预预定的成成本目标标，并尽尽可能降降低成本本费用的的一种科科学的管管理活动动。（一）什什么是责责任成本本？责任任成本是是指按照照责任者者的可控控程度所所归集的的应由责责任者负负担的成成本。通通俗地讲讲，责任任成本就就是按照照谁负责责，谁负负担的原原则，把把成本归归集到负负责控制制成本的的责任中中心的帐帐户上，一个责责任中心心所发生生的可控控成本之之和构成成这个责责任中心心的责任任成本，项目部部所有责责任中心心发生的的成本之之和构成成了项目目部的责责任成本本。责任任成本是是以责任任中心为为对象进进行归集集的有关关可控成

19、成本，不不可控成成本不负负责。因因此，责责任成本本是科学学管理发发展到一一定阶段段的产物物，是现现代化管管理方法法和成本本现代化化的重要要指标之之一。它它的核心心是责任任。责任任成本首首先是第第一管理理者的责责任，只只有第一一管理者者有责任任，才能能把责任任传递到到企业的的各层领领导，传传递到最最底层。责任成成本的要要素有：可控成成本、责责任、利利益和合合同。责责任成本本是以可可控成本本为对象象，以责责任为中中心，以以利益为为驱动，以合同同为载体体的有机机联系的的相互制制衡机制制。准确确的说它它是一种种机制，而不是是制度。责任成成本它具具有成本本管理的的全过程程性、全全员参与与性、系系统性、预

20、控性性、可控控性、互互动性、连锁性性和责、权、利利的统一一性。（二）什什么是可可控成本本？前面面我们多多次提到到了可控控成本的的概念，我们也也给他下下个定义义，所谓谓可控成成本，是是指在特特定的时时期，特特定责任任中心的的负责人人可以计计量、可可以掌握握其发生生情况，并可以以加以调调节的成成本。（三）什什么是责责任成本本核算？施工企企业的责责任成本本核算，是以责责任中心心的责任任可控成成本为对对象，以以责任中中心为核核算主体体，以责责任预算算、经济济管理、责任会会计为主主要手段段，对责责任中心心的责任任成本进进行的归归集和界界定，明明确责任任履行结结果，实实施考核核兑现。（四）什什么是责责任成

21、本本管理体体系？责责任成本本管理是是企业全全员管理理、全过过程管理理、全环环节管理理和全方方位管理理，是商商品使用用价值和和商品价价值结合合的管理理，是经经济和技技术结合合的管理理。它既既与企业业财务管管理密切切结合，又是企企业管理理系统的的一个子子系统。是一项项涉及面面广且较较为复杂杂的系统统工程，因此构构建一个个完善的的责任成成本管理理体系，对指导导责任成成本管理理工作的的开展，规范责责任成本本管理行行为，突突出责任任成本管管理的工工作效果果都具有有十分重重要的作作用。构建责任任成本管管理体系系必须从从我们本本企业的的实际情情况出发发，必须须遵循责责任成本本管理的的基本操操作规程程。总结结

22、近年来来企业在在责任成成本管理理方面的的经验教教训，目目前我们们中铁十十二局集集团公司司责任成成本管理理体系的的基本框框架应包包括以下下几个方方面的内内容：编编制、审审批施工工组织方方案；清清查审核核工程数数量，调调查、确确定内部部价格；划分责责任中心心确定责责任范围围；编制制责任预预算；签签订责任任合同；进行责责任控制制；验收收工作量量，归集集成本费费用；进进行责任任成本核核算、准准确计算算盈亏；考核评评价责任任成果、兑现经经济利益益。四、中铁铁十二局局集团推推行责任任成本管管理的基基本做法法（一）开开展责任任成本管管理的背背景责任成本本管理作作为现代代企业管管理的一一种方法法，对它它的认知

23、知认同是是一个渐渐进的过过程，它它既承载载着我们们对历史史教训的的反思，也反映映着企业业改制后后，我们们着眼打打造核心心竞争力力的总体体构想。改制前，我局生生产经营营规模较较大，经经营领域域较宽，以房地地产开发发为主的的附营产产值一度度占到企企业总产产值的五五分之一一。每年年都能及及时足额额完成上上交款，是铁道道部、建建设部的的改制试试点单位位。但在在一片赞赞扬声中中，却隐隐伏着资资产质量量差、经经济运行行举步维维艰的问问题。主主要表现现在资金金高度紧紧张，面面临支付付危机；资产不不实，经经济泡沫沫严重；部分单单位资不不抵债，全局经经济十分分虚弱；项目亏亏损面较较大，项项目收益益一直在在低谷中

24、中徘徊。面对恶劣劣的经济济状况，我们结结合市场场形势和和企业的的长远发发展，进进行了认认真反思思。我们们深刻认认识到：必须通通过发展展的办法法解决问问题，过过份纠缠缠历史问问题的功功过是非非没有意意义，只只有通过过发展，增加收收益来源源，才能能使所有有问题迎迎刃而解解；必须须规范行行为，遏遏止资产产流失现现象，亡亡羊补牢牢，不能能让历史史的悲剧剧重演；必须搞搞实资产产，为企企业真正正负责，不能虚虚盈实亏亏，自欺欺欺人；必须走走低成本本扩张之之路，在在竞争对对手之间间技术优优势、施施工能力力相差无无几，产产品高度度同质化化的情况况下，通通过打造造价格优优势构建建企业的的核心竞竞争力。基于以上上认

25、识，我们采采取了一一系列重重大举措措，主要要包括：强力经经营，广广揽任务务，为扭扭亏增盈盈提供活活水源头头；全面面规范经经营行为为，严格格控制对对外投资资、担保保和借款款，努力力保全资资产；削削枝强干干，规整整产业，撤并不不会挣钱钱只能花花钱的单单位，扎扎住“流血”的口子子；以开开展责任任成本管管理为主主线，强强化成本本控制，提高项项目盈利利水平；实行稳稳健的财财务政策策，狠抓抓财务管管理，大大力消化化潜亏，加强资资金聚集集，全面面优化资资产质量量；等等等。这些些举措有有效促进进了全集集团经济济状况的的改善和和企业竞竞争力的的提高。19998年以以来，承承揽任务务逐年增增长，生生产经营营规模不

26、不断扩大大，20004年年承揽任任务达到到1433亿元，完成产产值800亿元。实现利利润80000万万元以上上,改制制后，先先后消化化历史潜潜亏8.1亿元元，偿还还改制前前的银行行贷款22.3亿亿元，新新增机械械设备投投入超过过9亿元元。目前前全集团团总资产产33.7亿元元，货币币资金存存量155.3亿亿元，连连续四年年无银行行贷款，全集团团整体无无亏损。企业的的财务状状况继续续向好的的方向发发展。责任成本本管理作作为这一一系列举举措的重重要组成成部分，在扭转转集团经经济形势势，提高高企业竞竞争力方方面发挥挥了其应应有的作作用，为为企业铺铺平了可可持续发发展的道道路。它它同其它它措施一一样，从

27、从根本上上讲，均均是为了了扭转改改制前恶恶劣的经经济状况况，力求求尽快摆摆脱经济济困境的的产物；也是呼呼应市场场经济的的要求，力求形形成价格格优势，着眼打打造企业业核心竞竞争力的的产物。（二）推推行责任任成本管管理的指指导原则则关于责任任成本管管理工作作，其实实我们早早在19991年年就开始始接触，并着手手在项目目上推行行，当时时还专门门为此印印发了试行办办法。但直至至19998年改改制前，这项工工作一直直没有真真正推动动起来。究其原原因，重重视不够够、推行行不力是是其一；但更重重要的原原因是当当时没有有很好地地把握推推行这一一活动的的基本原原则。原原则不清清，致使使办法不不灵，效效果不明明，

28、事倍倍功半。而改制制后之所所以能把把责任成成本管理理有效开开展起来来并取得得一定成成效，我我们感到到除了领领导重视视外，关关键是坚坚持了以以下原则则：第一、成成本“系统集集成”的原则则。项目目成本发发生在投投标、中中标，直直至交付付使用，甚至保保修期这这样一个个长长的的系统链链条上，如果方方方面面面的职能能和责任任不能集集成，成成本管理理就是一一句空话话。责任任成本管管理要想想取得明明显成效效，必须须在诸多多方面综综合用力力。如坚坚持理性性经营，强化核核心客户户的工作作，不揽揽或少揽揽降造率率太高的的项目；加强施施工管理理，确保保工期、质量、安全受受控，避避免因项项目“起火冒冒烟”引发效效益流

29、失失；深化化劳动人人事制度度改革，减少项项目部因因人员膨膨胀、吃吃“大锅饭饭”造成成成本居高高不下；等等。近几年年，我们们之所以以在成本本管理方方面取得得明显成成效，与与确立系系统思路路，坚持持对成本本控制进进行综合合治理这这一指导导原则是是分不开开的。第二、预预控到位位的原则则。即成成本责任任必须事事先明确确，项目目长必须须承担令令人心服服口服的的经济责责任。其其中的关关键：一一是强调调预控，项目部部的经济济责任必必须在开开工之前前予以确确定，奖奖罚条件件分明，不能打打糊涂仗仗；二是是测算准准确，项项目先天天条件千千差万别别，应有有统一的的标准对对项目先先天的盈盈亏潜力力进行测测算，所所定经

30、济济指标既既要让项项目部经经过努力力能够实实现，还还要让所所有项目目部均站站在同一一起跑线线上，拉拉齐考核核的标准准。第三、机机制确保保自行运运转的原原则。责责任成本本管理不不应只是是一种命命令，而而应成为为一种机机制。即即给定的的政策必必须把方方方面面面的利益益挂起钩钩来，使使企业本本级和项项目部内内部能够够实现自自我约束束、自我我监督、自我运运转；应应减少行行政命令令的直接接干预，使控制制成本成成为每一一级、每每个人的的自觉行行为。第四、企企业和职职工“双赢”的原则则。责任任成本管管理既要要促进企企业效益益提高，又要使使职工得得到实惠惠，二者者不能偏偏废。忽忽视前者者，责任任成本管管理就丧

31、丧失了意意义；忽忽视后者者，责任任成本管管理的开开展就不不可能有有真正的的动力。（三）实实施责任任成本管管理的具具体做法法基于以上上原则，为使责责任成本本管理工工作能够够自发有有效运转转，我们们着重从从责任成成本管理理体系建建设、核核算办法法、操作作流程、督察制制度、基基础工作作等方面面入手搭搭建起了了责任成成本管理理的基本本平台。我们中中铁122局集团团公司责责任成本本管理的的主要内内容归纳纳起来为为三句话话：三级级责任成成本管理理体制，两挂钩钩的运行行机制，一个体体系六项项制度的的保障体体系。它它有三个个特点：第一个个特点是是硬化了了责任指指标，即即把控制制成本的的指标硬硬化到个个人，上上

32、交企业业费用是是固定的的，项目目只能在在控制指指标内进进行经营营活动;第二个个特点是是成本的的动态管管理，随随市场机机制进行行运作，在成本本控制指指标内，项目部部可按照照市场机机制进行行运作；第三个个特点是是分配的的弹性兑兑现，即即在可控控指标内内，分配配可多可可少，随随着效益益弹性浮浮动。1、建立立健全责责任成本本管理体体系建立科学学的责任任成本管管理体系系是责任任成本管管理工作作的关键键环节，它包括括责任成成本管理理的体制制、机制制和操作作模式的的建立。（1）完完善责任任成本管管理体制制根据企业业按集团团公司、工程公公司、项项目部三三级组织织生产经经营管理理的特点点，我们们相应建建立了三三

33、级责任任成本管管理体制制，明确确职责和和权限，全面推推行责任任成本管管理。集集团公司司作为责责任成本本监管层层，主要要任务是是负责建建立以体体制、机机制和操操作模式式为主要要内容的的责任成成本管理理体系，制定有有关成本本管理的的办法和和其他相相关措施施，有计计划地对对各单位位责任成成本管理理工作的的开展情情况进行行检查指指导。工工程公司司作为责责任成本本的管理理控制层层，主要要职能是是审批下下达项目目责任预预算、施施工方案案、各种种单价，确定上上交款比比例，核核定项目目部岗位位工资总总额，审审批项目目部效益益工资总总额等。项目部部作为责责任预算算的执行行层，负负责落实实工程公公司编制制的责任任

34、预算，对各责责任中心心实施考考核兑现现，在确确保完成成上交款款的同时时，通过过降低成成本来提提高职工工收入等等。（2）推推行“两挂钩钩”运行机机制改制之初初，我们们对19991年年以来责责任成本本管理工工作为什什么没有有实质性性地开展展起来进进行了深深刻的反反思，认认识到推推行任何何一项先先进的管管理方法法、管理理制度，仅凭领领导重视视，机关关发号司司令是不不行的，如果没没有一套套与之相相适应的的机制作作保障，只能是是一轰而而上，不不能持久久。当时时全国正正在掀起起学习邯邯钢经验验的高潮潮，我们们受邯钢钢“模拟市市场，倒倒逼成本本，成本本否决”的责任任成本运运行机制制的启示示，提出出了与建建筑

35、企业业、与我我集团情情况相适适应的“两挂钩钩、两不不准；抓抓两头，促中间间”的责任任成本管管理运行行机制。（就是是这个“两挂钩钩两不准准，抓两两头促中中间”的机制制，把我我局的责责任成本本管理提提高到一一个新的的阶段，在开始始时，处处长不积积极搞，项目长长不愿意意搞，职职工不会会搞）。“两挂钩钩”中第一一个挂钩钩是工程程公司向向项目部部收取上上交款与与项目部部的责任任预算总总额挂钩钩，即：上交企企业费用用=项目目合同总总额-项项目责任任预算总总额。以以此界定定工程公公司与项项目部的的经济关关系与经经济责任任。工程程公司对对项目的的中标价价负责，项目部部对责任任预算负负责。同同时明确确上交款款的

36、第一一责任人人是项目目长。第第二个挂挂钩是职职工收入入与责任任预算执执行效果果挂钩，即：职职工收入入=岗位位工资+效益工工资，其其中，岗岗位工资资=岗位位工资标标准工期；效益工工资=当当期责任任利润效益工工资提成成率，以以此界定定企业与与职工的的利益关关系。企企业为职职工提供供岗位工工资，职职工通过过自己的的努力创创造效益益工资。“两不准准”是指工工程公司司没有向向项目部部下达责责任预算算，不准准收取上上交款，项目部部没有开开展责任任成本管管理，没没有实现现责任利利润不准准发放效效益工资资。“抓两头头，促中中间”中的“两头”是指工工程公司司总经理理和项目目部的全全体职工工，“中间”是指项项目长

37、。其含意意是通过过调动工工程公司司总经理理和项目目部职工工的积极极性，把把两头的的动力传传递给项项目长，促使项项目长主主动地抓抓责任成成本工作作。 （33）构建建“一个体体系，六六项制度度”的操作作模式我们在实实践中体体会到，开展责责任成本本管理仅仅有一个个好的机机制是不不够的，必须要要有一套套好的制制度体系系来保障障机制有有效运作作。从机机制最初初运行的的情况看看，第一一个挂钩钩，即上上交企业业费用同同责任预预算编制制情况挂挂钩，是是比较容容易实现现的。但但是第二二个挂钩钩，即项项目部职职工工资资收入与与责任预预算执行行效果挂挂钩，实实行起来来难度相相对较大大，普遍遍流于形形式。分分析原因因

38、，一是是因为对对施工过过程中方方案优化化、工程程量控制制、价格格控制诸诸方面义义务和权权利没有有界定清清楚，成成果分享享关系不不明晰；二是存存在责任任中心划划分不科科学，责责任有交交叉的问问题；三三是责任任预算编编制不准准确或调调整不及及时，以以及客观观上各中中心创效效条件不不均衡，造成预预算成本本大节大大超，最最终无法法兑现，挫伤了了职工开开展责任任成本管管理的积积极性。为此，20001年我我们在西西安南京京铁路项项目（西西安至合合肥段）进行试试点并总总结经验验，构建建了较为为完善的的项目部部成本管管理内控控模式，即“西合模模式”，归纳纳为“一个体体系”、“六项制制度”，确保保了“两挂钩钩”

39、机制得得到认真真的贯彻彻执行。A、建立立“一个体体系”在项目开开工前或或每一单单项工程程开工前前，必须须对工程程管理和和成本管管理的各各项工作作以岗位位责任制制的形式式，建立立起责任任控制体体系。这这个体系系的建立立主要从从四个方方面入手手，一是是明确责责任主体体，即具具体的责责任机构构或责任任人。二二是明确确各责任任主体的的责任范范围，包包括业务务工作范范围和成成本控制制范围。由项目目长直接接控制的的成本纳纳入项目目长控制制中心，凡不能能由项目目长直接接控制的的成本，必须落落实到具具体的责责任主体体。三是是明确责责任目标标，对各各责任主主体的成成本控制制范围予予以量化化，确定定责任成成本最高

40、高限额。四是明明确奖罚罚措施，制定考考核兑现现办法和和标准，将责任任履行情情况与责责任主体体的收入入挂钩。由于施工工过程的的情况千千变万化化，因此此我们要要求项目目长要根根据变化化及时调调整责任任体系。为了提提高责任任体系的的透明度度和有效效性，我我们规定定责任体体系必须须以书面面与图表表的形式式表现出出来，确确保责任任体系切切合实际际，起到到统驭项项目责任任成本全全过程的的作用。B、落实实“六项制制度”施工方案案的逐级级优化制制度。明明确各级级总工程程师在成成本管理理中的中中心作用用，把施施工方案案的科学学优化作作为控制制项目投投入的重重点，把把施工方方案同责责任成本本预算紧紧密挂钩钩，是这

41、这项制度度的核心心。并根根据谁优优化谁受受益的原原则，理理顺工程程公司、项目部部和责任任中心三三个层次次之间的的经济关关系。方案预控控是成本本管理的的灵魂，其中的的施工方方案、工工期安排排、机械械设备配配置、劳劳动力组组织、临临时过渡渡工程的的布置无无一不对对项目成成本产生生着巨大大的影响响，不把把握住这这个重点点，责任任成本管管理就会会事倍功功半，甚甚至徒劳劳无功。所以我我们通过过量化方方案预控控的成效效，把各各级总工工程师优优化方案案节约的的成本同同各级的的经济利利益分配配挂起钩钩来，即即地第一一，工程程公司优优化方案案形成的的节约组组成上交交款，第第二，项项目部优优化方案案形成的的节约组

42、组成项目目长基金金，第三三，各责责任中心心优化方方案形成成的节约约组成责责任利润润，极大大地调动动了这三三个层的的广大技技术干部部参与成成本控制制的积极极性，取取得了十十分明显显的效果果。尤其其对基层层项目部部的技术术干部，奖励的的力度是是很大的的，我们们规定：项目部部组织进进行方案案优化节节约的成成本费用用,报工工程公司司审批后后，其净净节余的的5%直直接奖励励相关人人员，在在项目长长基金中中列支，并要求求一事一一奖。如如：我们们三公司司的洋勉勉项目部部，在公公司的基基本方案案确定以以后，项项目部为为了实现现方案及及工程量量中心的的责任利利润和项项目长基基金的增增值，对对施工方方案进一一步优

43、化化。他们们在铁炉炉沟隧道道下行线线出口，原计划划有255米的明明洞，需需要开挖挖一个高高边坡山山体，共共需开挖挖土石方方一万多多立方米米，通过过方案优优化，改改明挖为为暗挖，节约成成本155万元。另外在在隧道内内共有880米的的应急停停车带，其断面面只比普普通断面面大3米米，原来来加工的的衬砌台台车不能能使用，进入该该段施工工时，他他们把台台车的设设计人员员请过来来，用自自有的工工字钢和和小块钢钢摸板等等材料，对原台台车进行行改造，只花一一万元就就解决了了问题，节约成成本近110万元元。再如如：电化化公司的的郑徐项项目部，在“方案”上动脑脑筋，在在节约上上挖潜力力。他们们编制线线材配盘盘预案

44、，实现了了线材的的零损耗耗。过去去，他们们所用的的承力索索、接触触线等都都是根据据设计标标准先定定货，货货到以后后，根据据到货的的长度配配盘，实实行预案案以后，先定测测现场实实际长度度，根据据定测结结果，要要求供应应商按预预案生产产，这样样基本实实行了线线材的“零损耗耗”，形成成项目长长基金225万元元。他们们还进行行恒张力力技术革革新，根根据放线线车技术术参数，每盘上上要留880米余余线，才才能保证证技术标标准，在在余留的的80米米中，660米白白白地浪浪费了，针对这这一问题题，他们们在现场场多次进进行试验验，采用用辅助绳绳过渡方方案放线线，就可可以将线线全部放放出，且且达到技技术标准准，采

45、用用这种办办法施工工，每盘盘可节约约60米米线材，仅此一一项就节节约600多万元元。工程数量量的逐级级控制制制度。通通过对工工程数量量的逐级级控制，将各级级的经济济责任、经济利利益与工工程数量量的控制制相关联联，防止止效益从从计量过过程中流流失，是是建立这这项制度度的初衷衷。建立工程程数量控控制制度度的目的的主要是是为了堵堵塞漏洞洞。在对对外部劳劳务队的的验工计计价中，因为价价格的高高低有横横向的比比较，往往往比较较敏感，相对好好控制。而工程程量则比比较灵活活，合同同内的数数量，因因预算编编制深度度不同，不便于于以设计计数量核核对外包包计价数数量；合合同外的的临时工工程，只只能通过过现场签签证

46、单予予以确认认，事后后无据可可查，效效益通常常就是在在对外计计量的过过程中不不知不觉觉流失的的。我们们过去成成本管理理出问题题的项目目，几乎乎都存在在乱签点点工、乱乱签台班班的情况况。为此此，我们们设计了了各级总总工程师师严控工工程数量量的管理理制度，一是工工程公司司和项目目部编制制责任预预算，所所依据的的工程量量必须分分别经工工程公司司和项目目部两级级总工程程师签认认，各级级总工审审核节余余的数量量与各级级经济利利益挂钩钩，即工工程公司司总工程程师审核核节约的的数量组组成上交交企业费费用，项项目总工工审核节节约的数数量组成成项目长长基金。二是强强制性要要求对外外计价数数量不得得超过责责任预算

47、算数量，严格控控制对外外包点工工计价数数量。三三是逐级级建立工工程数量量控制台台帐。从从目前执执行情况况看，效效果十分分明显。我们三三公司的的做法：一是加加强对外外部劳务务计量的的管理，堵塞漏漏洞；二二是依靠靠技术手手段控制制工程数数量，通通过技术术攻关和和先进工工艺控制制数量。电化公公司项目目部在“量”上下功功夫，靠靠点滴聚聚效益。在施工工过程中中，重点点是加强强对工程程数量和和材料消消耗数量量的控制制。一方方面建立立了工程程数量逐逐级控制制制度，在优化化施工方方案的基基础上，项目技技术部门门进一步步核实现现场工程程实物量量，并逐逐工序建建立工程程数量控控制台帐帐，并加加强对已已完工程程量的

48、验验收核对对；另一一方面，在材料料采购和和材料消消耗量上上下功夫夫，采购购按计划划，消耗耗按定额额，材料料就是工工资，实实行“工费包包干、限限额供料料”，对超超定额用用料，不不断按材材料原价价扣减责责任人的的工资，还要加加收200%的管管理费，这就促促使各成成本中心心精打细细算，按按需令料料，物尽尽其用，做到一一次成活活，一次次成优。如在开开挖水坑坑时，需需要木框框防护，一个木木框成本本65元元，正常常情况下下一个木木框可利利用3次次，“实行限限额供料料以后，职工从从两米深深的泥坑坑中，想想方设法法将木框框拉出来来，把每每个木框框的利用用率平均均提高到到8-110次，全线共共多利用用木框228766次，职职工收入入也因此此增加了了6.22万元.正是这这种成本本管理机机制,使使偌大的的一个工工地找不不到一个个丢弃的的螺帽或或一段铁铁丝价格逐级级控制制制度。工工程开工工前，工工程公司司成本管管理部门门必须到到工地现现场，依依据公司司确定的的施工