人力资源管理在公司中的应用.docx

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1、人力资源源管理在在公司级级别上的的应用前言在项目管管理课程程中，我我们对项项目的理理解为：项目是是一个特特殊的将将被完成成的有限限任务，它是在在一定时时间内，满足一一系列特特定目标标的多项项相关工工作的总总称。项项目一般般都有一一些固定定的属性性如：独独特性、一次性性、生命命周期属属性、相相互依赖赖性、冲冲突属性性等。项目管理理就是以以项目为为对象的的系统管管理方法法，通过过一个临临时性的的、专门门的柔性性组织，对项目目进行高高效率的的计划、组织、指导和和控制，以实现现项目全全过程的的动态管管理和项项目目标标的综合合协调与与优化。项目管管理主要要有两个个层次：企业层层次的项项目管理理和项目目层

2、次的的项目管管理。在在目前激激烈的市市场竞争争环境下下，项目目管理中中，有时时候能否否管好人人、用好好人成为为一个项项目成败败的重要要因素。因此，人力资资源管理理已成为为我们现现代项目目管理中中非常重重要的一一环。下面的各各个部分分，我根根据我在在工作中中的实际际经历，结合项项目管理理的概念念，按照照项目管管理概念念的层次次，来讨讨论一下下人力资资源管理理在公司司级别上上的应用用。第一章、人力资资源的规规划在项目管管理中，人力资资源的规规划包括括对项目目角色、职责以以及报告告关系进进行识别别、分配配和归档档。一般般来讲，人力资资源规划划的结果果是产生生项目的的组织结结构图，角色和和职责的的分配

3、表表以及相相应的人人员配置置管理计计划书等等。如图图111，是某某公司的的某个时时期的组组织结构构图。图111某部门门某时期期组织结结构图11 组织结结构图通常，每每一个公公司在自自己的网网站上，都会发发布自己己公司的的组织结结构图，以说明明公司总总体的结结构，这这也说明明了组织织结构图图的重要要性。我我们在网网站上发发布的，通常是是按照职职能划分分的，即即职能型型组织结结构图。而往往往在为专专门的项项目而组组建项目目团队时时，我们们做的都都是项目目型的组组织结构构图，另另外，还还有一种种项目型型和职能能型综合合在一起起的，一一般也是是为特定定项目而而制定的的组织结结构，后后两种组组织结构构一

4、般应应用在公公司内部部，具有有临时性性的特点点。而职职能型组组织结构构，一般般不会频频繁变换换，所以以，往往往被放在在公司的的网站上上对外发发布（如如图11）。组织结构构图属于于人力资资源规划划的一个个部分，而人力力资源规规划又是是人力资资源管理理中的一一部分，人力资资源管理理是现代代项目管管理概念念中的重重要的一一环，项项目管理理中的哲哲学思想想就是“变化是是绝对的的，不变变是相对对的；平平衡是暂暂时的，不平衡衡是永久久的”。所以以，很多多公司，往往比比较看重重组织机机构的稳稳定性，长久性性，甚至至希望这这个结构构是可扩扩充、可可发展的的。我个个人认为为，上述述观念是是不对的的，首先先它就违

5、违背了项项目管理理的哲学学思想。对一个个公司而而言，几几年如一一日的组组织机构构，必然然会带来来很多弊弊端。项目管理理就是在在绝对的的变化中中寻求相相对的不不变，在在永久的的不平衡衡中寻找找暂时的的平衡。企业管管理千变变万化，唯一不不变的是是“变化”，项目目管理是是一种管管理“变化”的有效效方法。比如公公司担心心哪个部部门的取取缔会被被外界认认为这个个部门的的业务做做的不好好而停止止这部分分业务，或者担担心新增增加的组组织会给给公司带带来风险险，带来来累赘。其实最最关键要要看这种种变化是是否能为为企业带带来转机机以及能能否达到到可控制制。所以以，按照照项目来来划分组组织机构构图也越越来越受受到

6、很多多公司或或企业的的重视。我曾经为为一家做做园林绿绿化工程程方面的的公司做做过一个个小的公公司内部部网络建建设改造造，这家家公司的的人员管管理模式式表面看看上去，很随意意，组织织结构划划分的也也比较简简单，但但是经过过几天的的共同工工作，我我对他们们这个企企业的印印象很深深刻，尤尤其是在在管理模模式上，他们是是很灵活活的。比比如：这这个公司司的员工工人数不不多，约约20人人左右，分为设设计部门门、施工工部门及及行政部部门等，正常的的按照职职能划分分的组织织结构，如图112：图122，某公公司职能能组织机机构平时，该该公司就就是按照照正常的的职能型型组织机机构来运运作，当当遇到某某个大的的项目

7、时时，组织织机构图图发生变变化，如如图13所示示：图中中灰色部部分为某某项目组组组成成成员。图133 某公公司项目目组织机机构图上面这种种组织结结构，能能够快速速的对客客户方的的需求做做出反映映并及时时调整工工作，并并且不浪浪费公司司的人力力资源，这样，即不影影响某个个独立成成员的工工作保障障，也能能最大程程度的发发挥员工工的工作作效率，不足的的地方就就是总经经理的角角色过重重，项目目的成功功主要依依赖与总总经理的的决策和和管理，但对于于这种规规模较小小的公司司，就比比较适合合，显得得比较灵灵活。12 角色和和职责的的分配一般来讲讲，在识识别了项项目需要要哪些人人员和哪哪些重要要技术后后，才开

8、开始制作作组织机机构图的的。定义义和分配配工作的的过程是是在项目目建议书书和启动动阶段就就开始运运作的。并且，这项工工作具有有重复性性的属性性，需要要进行多多次修改改，有时时，甚至至在项目目中期、后期，也有修修改工作作分工的的现象，这也是是正常的的。如图图144，就是是一个一一般岗位位的定义义：图144 岗位位定义职责、岗岗位的划划分要在在企业形形成一种种制度，无论在在什么项项目中，都要有有效的利利用这种种制度。人力资资源部主主要通过过建设人人力资源源平台（职位、工作、人三者者关系），来建建立各操操作系统统，如招招聘录用用、绩效效管理、报酬奖奖励、培培训发展展等，因因此人力力资源部部的主要要任

9、务是是建立制制度，提提供作为为技术资资源的职职能系统统，并且且辅助、监督其其他部门门按统一一制度实实施人力力资源管管理，确确保每一一位员工工得到公公正的对对待，而而其他部部门或项项目组的的人力资资源管理理可以在在人力资资源部的的指导下下，遵循循人力资资源部制制定的制制度，将将之用于于本部门门经营活活动。通通过功能能系统作作用的发发挥，企企业形成成了人才才引得进进，用得得好，留留得住的的机制。第二章、项目团团队的组组建在建立好好项目组组织机构构图之后后，接下下来就是是团队组组建工作作，按照照需求，选择合合适的人人员，或或从外部部获取合合适的人人员，并并且把相相关人员员落实到到位，明明确各人人员的

10、工工作重点点和职责责。21 选择合合适的人人员进入入项目团团队我们之前前讲过，在构建建组织机机构图时时，管理理层一定定要识别别该项目目需要哪哪种类型型的人员员，哪种种类型的的技术，并在项项目组织织计划中中要明确确的反映映出这种种需求。之后就就是管理理层需要要确保分分配到项项目工作作的员工工是最适适合本项项目的组组织需要要、同时时也是最最能发挥挥本人技技术特长长的。能做好人人员获取取的组织织一般都都有比较较完善的的人力资资源计划划。这些些人力资资源计划划要描述述目前组组织中的的员工数数量、类类型，能能列出每每个员工工的技能能清单。在这里里，我觉觉得，采采用专业业领域技技术编制制表或者者员工的的知

11、识地地图等方方式，是是比较有有效果的的，而这这种有效效的方式式，恰恰恰是很多多公司的的人力资资源部门门所不掌掌握的，他们往往往并不不是很清清楚公司司里的某某个员工工，到底底有哪些些特长，哪些优优、缺点点，而往往往只是是凭借印印象上或或表面认认识来分分配员工工的工作作。这是是一种没没有方法法，只有有经验的的工作方方式，但但在传统统的人事事管理当当中，我我们是以以事为中中心，要要求人去去适应事事，始终终强调个个人服从从组织需需要，服服从事业业的需要要，而很很少考虑虑个人的的专长、兴趣及及需要，并没有有把人当当成组织织中最具具活力、能动性性和创造造性为主主要要素素。人是组织织得以存存在和发发展的第第

12、一的、决定性性的资源源。我们们现在人人力资源源管理就就是围绕绕人这一一要素，为他们们创造各各种能充充分施展展他们的的才能的的条件，为他们们提供各各种各样样的机会会，使每每一个人人都能在在一种和和谐的环环境中尽尽其所能能。以人人为核心心的管理理，就是是要尊重重人、关关心人；以人为为核心的的管理就就是树立立为人服服务的观观念。当当组织内内的员工工受到尊尊重时，他们就就能体会会到自己己是组织织的主人人。人在在工作过过程中是是否有积积极性，或积极极性多高高，对于于其能力力的发挥挥程序至至关重要要。我们们知道，人的能能力只有有在工作作中才能能发挥出出来。我我们工作作中，往往往缺乏乏对团队队成员的的知识点

13、点的详细细分析，即每个个人的特特点，都都是通过过之前所所做项目目中的表表现和印印象作出出判断，按照自自己的判判断来分分派人员员的工作作。这样样，多少少会导致致一些同同事对分分派给自自己的工工作不是是很满意意，但也也在勉强强做，工工作效率率就可想想而知了了。所以我们们在用人人方面：一是能能力性质质、特点点的差异异。二是是能力水水平的差差异。我我们要“用人之之长，避避人这短短”这是我我们学人人力资源源管理要要懂得的的一个基基本原则则。我们们要承认认人与人人之间能能力水平平上的差差异，目目的是使使我们要要懂得人人力资源源在利用用上坚持持能级层层次原则则。大才才大用，小才小小用，各各尽所能能，人尽尽其

14、才。在人力力资源管管理中，差异原原理指的的是：具具有能力力层次的的人，应应安排在在要求相相应能力力层次的的职位上上，并赋赋予该职职位应有有的权力力和责任任，使我我们个人人的能力力水平与与岗位要要求相适适应。而而要做好好这一点点，采用用必要的的方法如如：专业业领域技技术编制制表或者者员工的的知识地地图是非非常有效效的。22 建立责责任分配配矩阵责任分配配矩阵就就是将WWBS中中的每一一项工作作，指派派给组织织机构图图中的实实施人而而形成的的一个矩矩阵，有有时候，我们也也习惯于于采用表表格的方方式，如如图：221所所示：图211 责任任分配表表责任分配配矩阵也也可以分分不同的的层次，比如：对于小小

15、型的项项目来说说，最好好是将WWBS中中的每一一项工作作指派给给某个人人员，而而对于大大型的项项目来说说，可以以建立多多个责任任分配矩矩阵，首首先将分分成块的的工作分分配给部部门或团团队，然然后在部部门内部部，再进进行具体体的划分分。在建立责责任分配配矩阵时时，有一一个点往往往很多多人都被被忽视了了，那就就是：不不但要显显示出主主要责任任人，而而且一定定要根据据员工的的知识地地图，选选择出次次要责任任人，即即选择接接班人的的概念。我们在在做项目目过程中中，组织织机构图图及责任任矩阵往往往都会会有变化化，比如如：员工工的离职职、意外外病假、重要事事务外出出等因素素，造成成责任矩矩阵必须须发生变变

16、化，一一般我们们都会比比较被动动，临时时找人替替代，交交接工作作仓促等等等原因因，都会会造成项项目整体体运行的的障碍，而在建建立责任任矩阵时时，事先先选择好好接班人人，这样样发生上上述现象象时就不不会对项项目产生生重大影影响。23 授权体体系在建立好好责任分分配矩阵阵后，就就要对相相关人员员进行授授权，授授权的作作用就是是明确工工作是否否要做，由谁来来做，工工作的优优先级是是什么级级别，授授权的目目的就是是避免被被授权人人做多余余的工作作以及避避免被授授权人随随意工作作。要让让项目组组的每一一位成员员对这些些权限一一清二楚楚，并且且可以经经常申明明这些权权限。首先公司司各管理理层一定定要创造造

17、一个好好的授权权文化，形成一一个健康康的、统统一的授授权制度度。这就就要求公公司各层层管理人人员一定定要理解解授权的的必要性性，勇于于承担责责任。在在图13的例例子中，我们可可以看到到，那个个公司没没有什么么授权文文化，所所有责任任都是由由总经理理一个人人来承担担，小组组组长、副经理理的权限限比较小小，这样样就会造造成员工工的主管管能动性性较差。其次，授授权一定定要公开开化、正正式化，要让所所有项目目组成员员明确被被授权人人的授权权范围，同时，也要让让被授权权人正确确理解被被授权的的范围，并且要要定期进进行检验验和报告告。第三，管管理层在在授权后后，对被被授权人人的支持持要有度度，既不不能不闻

18、闻不问，也不能能关怀过过当。如如果授权权后不闻闻不问，会造成成被授权权人的工工作迷茫茫，甚至至偏离方方向；如如果关怀怀过渡，则会造造成被授授权人的的疑惑，甚至会会造成被被授权人人的反授授权。改改变这两两种极端端的方法法，管理理层可以以根据授授权人的的成熟度度来决定定报告期期限，按按照双方方实现定定的报告告期，了了解并帮帮助被授授权人按按照正确确的方向向去工作作。我早期从从事的项项目管理理工作中中，授权权的效率率不是很很高的现现象很普普遍。虽虽然我在在项目启启动阶段段，曾经经在项目目的第一一次会议议上，公公开了几几个部门门的项目目组组长长及其相相应责任任。但在在实际控控制中，基本无无法对组组长的

19、责责任进行行追究，各组长长对其小小组成员员也无法法追究责责任，因因为人事事权在公公司，管管理权也也在公司司领导层层，所以以，成员员或者项项目组长长一般都都被迫采采用反授授权的方方式，把把权利还还是集中中在公司司领导层层，导致致授权的的效率低低下。第三章、项目团团队的建建设建立一个个真正的的高效的的团队，才能保保证企业业的目标标与行为为保持一一致。但但这并不不意味着着企业的的每个部部分都一一模一样样，都做做同样的的事情。它意味味着团队队的每个个部分必必须齐心心协力地地互相支支持。实实际上，一个团团队的战战略运作作，即战战略的实实施方式式及企业业的运作作方式，并不完完全取决决于行政政总裁个个人的性

20、性格、行行为及其其背景。它也依依赖于整整个经理理人群体体的性格格、行为为和经验验以及他他们怎样样充分利利用这些些优势。企业高高层要进进行真正正的团队队协作，其核心心因素是是其行为为的协调调与统一一。31 员工的的培训由于各各方面的的原因，很多企企业在某某些阶段段都会面面临人才才缺乏问问题。良良好的培培训机制制离不开开科学的的培训规规划以及及合理的的控制制制度。也也就是说说，员工工培训必必须做到到经常化化、制度度化。企企业可以以充分利利用国家家义务教教育、职职业教育育、高等等教育和和各种社社会辅助助教育等等形式来来开展员员工培训训工作，既要注注重培训训的内容容，又要要注重培培训的层层次。同同时企

21、业业也应根根据自身身的实际际需要，制定多多渠道、多形式式的业内内培训，以提高高员工业业务技能能和敬业业精神。通过培培训，使使员工在在技能上上产生质质的变化化，能够够保障员员工最基基本的安安全需要要，并对对自己的的角色和和职责有有了更明明确的理理解和期期望。32 员工最最基础的的生理需需要保障障以前绩绩效管理理的概概念往往往定义在在形式式或过程当中，某某某人工作作勤勤恳恳恳，扎扎扎实实实，十分分努力；没有功功劳也有有苦劳。现在在越来越越注重的的是事物物的结果果，个人人的价值值体现在在工作的的结果。在管理理的过程程中，福福利，始始终是现现阶段最最主要的的留人机机制。同同时我们们可以通通过改善善员工

22、管管理来提提高员工工对精神神待遇的的满意度度。一个个适宜、安全、和谐、愉快的的工作环环境，是是每个人人都梦寐寐以求的的，也是是促使员员工积极极工作的的条件之之一。不不论薪金金还是职职位都有有封顶的的时候，一位总总经理如如果干的的不错，企业没没有合适适的更高高的职务务再晋升升他的时时候，企企业可以以为他提提供发展展的空间间和展示示其才能能的机会会，比如如鼓励其其下海，为他提提供资金金、技术术及其他他扶持，或是实实行股份份制，用用股份的的诱惑吸吸引员工工，留住住员工。33 制定真真正有效效的激励励机制 激励机机制作为为企业人人力资源源开发与与管理工工作的重重要组成成部分，它的顺顺利进行行离不开开公

23、司人人力资源源管理系系统框架架的建立立以及机机制的完完善。公公司必须须从整体体战略眼眼光来构构筑整个个人力资资源管理理的大厦厦，并让让激励机机制与人人力资源源管理的的其他环环节(如如培训开开发、管管理沟通通、岗位位轮换、考核等等等)相相互联结结、相互互促进。当然激激励机制制的最重重要部分分则体现现在对员员工的奖奖惩制度度上。同时人力力资源是是现代企企业的战战略性资资源，也也是企业业发展的的最关键键的因素素，而激激励是人人力资源源的重要要内容，它是心心理学的的一个术术语，指指激发人人的行为为的心理理过程。企业实实行激励励机制的的最根本本的目的的是正确确地诱导导员工的的工作动动机，使使他们在在实现

24、组组织目标标的同时时实现自自身的需需要，增增加其满满意度，从而使使他们的的积极性性和创造造性继续续保持和和发扬下下去。由由此也可可以说激激励机制制运用的的好坏在在一定程程度上是是决定企企业兴衰衰的一个个重要因因素。如如何运用用好激励励机制也也就成为为各个企企业面临临的一个个十分重重要的问问题。 激励雇雇员工作作的积极极性、主主动性、创造性性、挑战战性，满满足其成成就感，营造雇雇员和企企业共同同的企业业价值观观、经营营理念和和企业文文化。旨旨在使雇雇员更有有效地进进行工作作，帮助助企业成成功地实实现战略略目标。34 热爱、理解、关心员员工 热爱自自己的员员工是经经营者之之本。一一个优秀秀的企业业

25、家，只只有做到到了让职职工们认认识到自自己存在在的价值值和具备备了充足足的自信信之后，才有可可能与职职工们产产生内心心的共鸣鸣，事业业才能发发展。 理解是是人天生生就具有有的一种种欲望，人一旦旦得到理理解，就就会感到到莫大的的欣慰，更会不不惜付出出各种代代价。 人最大大的愿望望是自己己能得到到真诚的的关心和和重视。如果企企业家能能真诚关关心员工工，便可可以达到到使员工工愿为自自己赴汤汤蹈火，在所不不辞的效效果。关关心员工工要从两两方面入入手，一一是关心心员工的的家庭，一是关关心员工工本身。 我们要要谨记：尊重和和欣赏你你的员工工，可以以从最简简单的方方法开始始做起。不要吝吝惜你的的语言，如果你

26、你的真诚诚地赞美美第一个个员工，那么人人就足以以促使员员们更加加友好交交往和努努力工作作。 比如图图133的那个个例子中中，该公公司组织织机构虽虽然很简简单，但但在他们们公司，管理者者对员工工的自我我实现的的需要有有着很好好的支持持。比如如：设计计一部的的副总是是属于技技术型的的管理者者，在他他的团队队中，每每天工作作对于着着装、时时间、纪纪律、环环境等方方面的要要求基本本是按照照他们部部门自己己员工的的意愿，比如有有时候工工作时间间，都开开着音箱箱或带着着耳机听听着音乐乐，工作作时可以以穿着便便装等，让这些些设计人人员充分分发挥自自己性格格中创新新的一面面而不是是拿公司司制度进进行约束束。而

27、施施工部则则截然不不同，他他们部门门的办公公室整齐齐洁净，员工着着装很一一致，办办公室里里保持着着很好的的办公秩秩序，商商业气氛氛很浓厚厚，这也也同样表表现出对对员工工工作的重重视和支支持，使使员工在在激励因因素方面面得到满满足，能能够主动动的为公公司去创创造价值值。第四章、项目团团队的管管理有效的项项目经理理必须是是一个出出色的团团队管理理者。项项目经理理必须具具备领导导能力、沟通能能力及协协调能力力。领导导能力即即能确定定团队的的方向、协调团团队的思思想并且且激励和和鼓舞团团队人员员向着正正确的方方向前进进。沟通通能力是是指有效效率的沟沟通，项项目经理理甚至可可以花费费80的时间间用在沟沟

28、通上，而不是是具体技技术工作作上。协协调能力力即指项项目经理理的谈判判能力、方案选选择能力力和平衡衡利弊能能力。另外，管管理层也也要更新新一个观观念，即即目前许许多经理理将他们们的整个个组织看看作一个个团队。这种说说法也有有不准确确的方面面。团队队的本质质注定它它们不会会很大。当一个个团队的的人数超超过某一一个限度度，它就就不再是是团队，而变成成了乌合合之众。所以有有时团队队的规模模至关重重要，规规模较小小的团队队比较有有优势。一个团团队可以以进行自自主领导导或由专专人带领领，形式式可以正正式或非非正式，但却不不宜过于于庞大，协调起起来都成成问题。41 处理压压力压力是来来自多方方面的，单从工

29、工作上讲讲，如果果项目的的每一个个细节都都已经被被周密的的规划好好，风险险分析和和应急方方案都准准备好时时，项目目团队的的成员在在工作中中的压力力就会减减轻。另另外，可可以适当当让团队队成员参参与到管管理中来来，让成成员与项项目经理理之间的的距离更更进，让让团队成成员适当当参与或或承担他他们认为为和项目目相关的的任务，也能减减少成员员的压力力。另外外，适当当的放松松和奖励励，比如如里程碑碑后的短短暂休假假，或者者业务相相关的培培训等方方式，都都能减缓缓项目组组的压力力。传统的职职位内容容半页纸纸就能说说得明明明白白，经过半半天的培培训，工工作起来来就能得得心应手手，而今今这种职职位越来来越少。

30、团队成成员不得得不同时时学习几几种职位位、随时时准备换换工作、升任领领导职务务、掌握握新的技技能、并并且仍然然能比几几年前快快得多的的速度完完成工作作。因此此，如果果不伴有有相应的的公正奖奖励，人人们抗拒拒这些变变革也就就不足为为奇了。这时，就要体体现出项项目经理理的协调调能力了了，要让让团队成成员理解解你的要要求是合合理的，将工作作化成一一个个的的小步骤骤，逐步步引进。同时，尊重和和关心工工作中受受挫的同同事。失失去权力力或利益益被忽略略的同事事会抱怨怨，从而而影响团团队其他他成员而而造成压压力。让团队成成员参与与项目的的计划和和执行。要求并并鼓励他他们献计计献策。要保证证项目有有充分的的成

31、功根根据，并并告知团团队成员员。一旦旦他们看看到项目目成功后后所获得得的非凡凡成绩，就会非非常理解解你，增增加信心心，减轻轻压力。发现并表表扬员工工的优点点，避免免提及员员工的缺缺点，这这样会极极大的减减少员工工的工作作压力，增加他他对工作作的兴趣趣。每个个人必然然有长处处，也必必然有缺缺点，人人们的性性格的不不同，也也会反映映在工作作当中。然而个个人的价价值，肯肯定体现现在他的的长处方方面，每每个人都都应该尽尽力发展展和扩大大他的长长处。现现在讲究究的是长处管管理，要让每每一个人人在组织织中发挥挥它的长长处，个个人短处处的存在在，只要要不会对对整体有有大的影影响，就就不去管管他，其其短处除除

32、非他自自己想要要去改变变，否则则其他人人是无能能为力的的。42 处理冲冲突破坏团队队的人并并非个个个都是害害群之马马。他们们往往是是些不错错的员工工，只是是没有适适得其位位，或未未尽其才才。因此此每种情情况都必必须区别别对待，并处之之以公正正。此处处列出以以下几种种反叛者者及其应应对策略略。“天才型型”员工胸胸藏机杼杼，工作作游刃有有余。他他们感到到失望是是因为工工作中缺缺乏新的的挑战。建议：让他们们参加特特殊项目目或做团团队领导导。让他他们不断断加快轮轮换职位位。“沉默寡寡言型”员工工工作没问问题，能能应付。但他们们不会在在团体会会议上分分享观念念，也不不会加入入团体项项目。建建议：让让他们

33、与与更自信信积极的的同事合合作，或或不断给给予他们们要求更更高的工工作，改改变他们们的行为为。“工会代代表型”员工觉觉得，坚坚持原则则与管理理层抗争争是其职职责，因因为劳资资关系是是一场永永久的斗斗争。建建议：让让整个团团队当场场处理他他们现实实或想象象的抱怨怨。与他他们直接接商谈业业绩等问问题。“大材小小用型”员工未未能人尽尽其才，或相对对其工作作来说培培训过多多。建议议：直接接听取他他们关于于增加职职责的建建议。委委派他们们担任领领导角色色。“不堪重重任型”员工技技能差或或缺少培培训，不不怎么胜胜任工作作。进一一步培训训要么不不可行，要么于于事无补补。建议议：将他他们与大大材小用用型团队队

34、成员搭搭配。安安排他们们做得来来的工作作，调整整在团队队中的位位置。另外，要要注意与与人相处处的技巧巧，尽管管许多团团队成员员上岗时时人际交交往技巧巧已不错错，但仍仍要确保保每个成成员都懂懂得团队队中互动动的基本本原则。组建团团队就是是为了高高产出，但只有有成员积积极参与与、共同同解决问问题，才才能保持持上乘的的生产率率和产品品质量。就发展展团队而而言，增增进交流流和改进进工作方方法同样样重要，必须认认真对待待。可以以培养每每个人都都有良好好的“基线”技巧，如能够够提开放放式问题题、能积积极聆听听、即使使有冲突突也能与与他人相相处。结束语：在我国IIT企业业全面参参与经济济全球化化，溶入入国际

35、经经济体系系的背景景下，加加之入世世后我国国企业在在人力资资源管理理方面的的机遇与与挑战，我国跨跨国经营营企业应应及早做做好准备备，更新新人力资资源管理理理念，提高管管理层次次，采取取积极行行动，减减少人才才流失的的损失。主要是是怎样吸吸引人才才、保留留人才、调动他他们的积积极性，怎样发发展等，这些才才是创造造价值的的核心。建立企业业以项目目管理理理念为基基础的人人力资源源管理观观念，建建立适合合员工发发展的内内部环境境，通过过提升人人力资源源总体能能力以最最终提升升企业核核心能力力，推动动企业的的发展。当前世世界经济济呈现全全球化趋趋势，全全球性企企业越来来越多的的出现在在我们的的视野，企业在在国际范范围内竞竞争日趋趋激烈. 但最最终必然然是人力力资源能能力的竞竞争，是是人才数数量和质质量的竞竞争，也也是人力力资源开开发水平平和人才才选用机机制的竞竞争。而而且我们们现在，“三分靠靠技术，七分靠靠管理”，面对对二十一一世纪激激烈的竞竞争环境境，我们们企业应应该要对对人力资资源的管管理能力力加以重重视。因因为人力力资源开开发与管管理的优优势，将将直接关关系到企企业的成成败。【参考文文献】凯西.施施瓦尔贝贝 ITT项目管管理 机机械工业业出版社社 20004系统集成成项目管管理基础础 北京京信息化化教育培培训中心心 20006