价值链战略管理模式研究 页.docx

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1、价值链战略管理模式研究在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必导致管理思想的变迁。目前，理论界对这一变化一致的看法体现在4个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将是这场变革的中心，它将引发许多新动向，对这一趋势能作出前瞻性把握的企业将在竞争中处于有利的地位。鉴于此，笔者试图对由迈克尔。波特提出的以价值链为分析工具旨在获取竞争优势的战略管理模式价值链管理进行“新”视角研究，以确立其在提升企业竞争力，获取竞争优势的核心地位。 一、价值链管理及价值链管理的传统观念与误区价值值链管理理就是对对价值链链的

2、管理理，即对对企业各各项战略略活动本本身及其其之间物物流和信信息流等等进行的的计划、协调和和控制。为此，探讨价价值链管管理就须须界定价价值链的的科学内内涵。1.价值值链的内内涵每一一个企业业都是用用来进行行设计、生产、营销、交货以以及对产产品起辅辅助作用用的各种种活动的的集合。所有这这些活动动都可以以用价值值链表示示出来。一个企企业的价价值链和和它所从从事的单单个活动动的方式式反映了了其历史史、战略略、推行行战略的的途径以以及这些些活动的的根本效效益。为为了加深深对价值值链的理理解和认认识，现现作以下下几点说说明：（1）价价值链分分析的基基础是价价值，而而不是成成本。（2）价价值链是是由各种种

3、价值活活动构成成的，即即由基本本增值活活动和辅辅助性增增值活动动构成。（3）企业的的价值链链体现在在价值系系统的更更广泛的的一连串串活动之之中（见见图1）。（44）一条条基本价价值链可可以进行行再分解解，如作作为基本本增值活活动的市市场销售售就可再再分为营营销管理理、广告告、销售售队伍管管理、销销售业务务、技术术文献、促销等等活动。（5）价值链链的各环环节之间间是相互互关联、相互影影响的。（6）在同一一产业中中，不同同的企业业具有不不同的价价值链，对于同同一个企企业而言言，在不不同的发发展时期期，会有有不同的的价值链链。正确确地理解解价值链链的内涵涵是进行行价值链链管理的的有效基基础。进进行价

4、值值链管理理就要摒摒弃关于于价值链链管理的的传统观观念与误误区。图11价值系系统2.价值值链管理理的传统统观念与与误区传统统价值链链管理在在观念上上存在许许多不足足和误区区，导致致实际中中价值链链管理水水平低，不能适适应现代代企业管管理的要要求。主主要表现现为：（11）价值值链不完完全，大大量相关关价值活活动没有有纳入其其视野。传统的的价值链链概念最最多覆盖盖到企业业自身的的直接供供货商和和直接客客户，而而不包括括其他相相关的外外部组织织以及外外部组织织与本企企业的联联结边界界，没有有涉及产产业价值值链和社社会链的的范畴。因此，传统的的价值链链管理方方法往往往只重视视企业内内部的运运作，且且更

5、多的的是关注注于物流流，忽视视了信息息流和资资金流。（22）缺乏乏协调机机制。尤尤其是大大的制造造公司通通常采用用分散的的组织结结构，相相关分支支机构和和组织遍遍布全球球各个角角落，但但往往缺缺乏统一一、有效效的协调调机制，造成不不同分支支机构和和组织之之间的隔隔离和信信息交流流的障碍碍。同一一公司内内部尚且且如此，至于与与同一条条价值链链中的其其他非本本公司的的组织之之间进行行信息交交流和相相互协调调就更少少也更难难了。（33）没有有衡量价价值链整整体性能能的正确确标准。价值链链中各环环节基本本上是按按照局部部的目标标运行，即所谓谓“自动动化孤岛岛”。这这些“孤孤岛”的的目标加加起来并并不一

6、定定导致价价值链整整体性能能的最优优，而且且很可能能是相互互冲突的的。如难难以接受受统一的的、以共共同目标标为基础础的库存存策略，实际上上大部分分企业根根本没有有制定这这样的策策略。又又比如，忽视内内部客户户也是经经常现象象：当一一个子公公司面对对外部客客户和内内部客户户（如同同一总公公司的其其他子公公司或组组织）时时，外部部客户通通常获得得较高的的优先级级，定货货优先满满足。这这种现象象似乎是是为了“一致对对外”，可以提提高顾客客服务水水平，其其实结果果往往导导致企业业整体价价值链不不确定性性的增加加。（44）忽略略了不确确定性的的影响，数据不不准确。如报价价时声称称的响应应时间经经常得不不

7、到保证证，而且且不能及及时将这这些信息息通报给给顾客，造成顾顾客的不不满意和和企业信信息丧失失，形象象受损。由于对对不确定定性的认认识不足足，实际际上许多多组织长长期接受受这种不不确定性性，并用用人力、物力或或其他资资源来允允许不确确定性存存在，而而在消除除、减小小不确定定性方面面所做的的工作不不多。这这种不确确定性在在整个价价值链中中有不断断被放大大的趋势势，即所所谓“牛牛鞭效应应”（BBULIIWHIIP EEFFEECT），进一一步造成成系统数数据的严严重失真真。（55）信息息系统效效率低下下。由于于信息量量巨大而而且分布布范围广广泛，信信息系统统在硬件件和软件件方面的的兼容性性和容错错

8、性一般般很差，采集、检索和和传送数数据负担担极其沉沉重。因因此，数数据实时时性差，生产计计划周期期很长（经常是是每月进进行一次次），对对外部变变化的反反应速度度缓慢。（66）在产产品工艺艺设计阶阶段没有有考虑价价值链相相关的问问题，而而在价值值链设计计阶段又又与生产产过程的的运作决决策相脱脱节。以上上所列举举的传统统价值链链管理在在观念上上和表现现上存在在的不足足，800年代末末开始就就被一些些学者和和全球性性的世界界级企业业所认识识，并对对改进的的方法进进行了广广泛的研研究与实实践。二、价值链链管理与与竞争优优势的新新视角：协同效效应自迈迈克尔。波特提提出价值值链概念念并把对对其管理理作为企

9、企业在竞竞争中获获取竞争争优势的的重要战战略以来来，理论论界和企企业界基基本上对对其形成成共识：认为价价值链理理论的核核心是，在一个个企业众众多的“价值活活动”中，并并不是每每一个环环节都创创造价值值。企业业所创造造的价值值，实际际上来自自企业价价值链的的某些特特定的价价值活动动，这些些真正创创造价值值的战略略活动，就是企企业价值值链的“战略环环节”。企业业在竞争争中的优优势，尤尤其是能能够保持持长期的的优势，说到底底，是企企业在价价值链某某些特定定的战略略环节上上的优势势，而行行业的垄垄断优势势来自于于该行业业的某些些特定行行业的垄垄断优势势。对此此，笔者者持赞同同态度，但也有有自己的的另外

10、一一些看法法。笔者者认为，价值链链管理的的核心是是使企业业形成竞竞争优势势，但竞竞争优势势的来源源是企业业内部的的协同效效应，亦亦即企业业内部协协同。协协同效应应被分解解的各项项战略活活动实现现有机整整合，促促使企业业成本降降低，创创新能力力增强，竞争优优势的模模仿性难难度加大大，从而而使企业业长期处处于竞争争优势。所谓谓协同效效应，是是指企业业在战略略管理的的支配下下，企业业内部实实现整体体性协调调后，由由企业内内部各活活动的功功能来耦耦合而成成的企业业整体性性功能，它远远远超出企企业各战战略活动动的功能能之和。企业整整体协调调后所产产生的整整体功能能的增强强，称之之为协同同效应，可以简简单

11、地表表示为“1+112”，即公公司的整整体价值值大于各各部分的的价值之之和。正正是这种种隐性的的、不易易被识别别的价值值增值，为企业业带来了了竞争优优势。企企业的采采购、生生产、营营销以及及人力资资源管理理的协调调统一，各分支支机构在在资源上上的共享享、资金金上的互互补、人人员的合合理流动动等等，都使成成本降低低。另一一方面，各项战战略活动动的协调调互补可可以使一一项新的的管理经经验得以以不断推推广和创创新，也也能够使使一项新新的技术术应用于于相关或或相似的的活动中中去，从从而使产产品不断断创新，还可以以使有相相似顾客客的业务务单元实实现同时时增加销销售量。这种无无形的协协同使一一种创新新不断

12、推推广，从从而产生生更多的的创新。协同同使企业业长期具具有竞争争优势，取决于于两个因因素：一一是协同同的作用用机制。企业的的各项价价值创造造活动是是相互联联系的，只有它它们互相相协调，步调一一致，才才能使成成本不断断降低，创新不不断出现现，使企企业处于于长期竞竞争优势势。协同同效应的的作用机机制可用用动态图图来表示示（见图图2）。图22协同效效应作用用机制示示意图图33供应链链的结构构模型图33中管理理部门的的管理活活动要综综合分析析各种因因素，制制定出战战略规划划及发展展方向，管理部部门把欲欲开发产产品的计计划交给给研制部部门，研研制部门门负责设设计开发发产品，在这个个过程中中要不断断向管理

13、理部门反反馈信息息，使其其不断调调整计划划和方向向，使之之不断完完善。同同样研发发部门和和生产部部门之间间、生产产部门和和销售部部门之间间、销售售部门和和服务部部门之间间也存在在着双向向的信息息交流。另一方方面，每每个部门门之间、部门内内部都要要接受来来自其他他各部门门的信息息，并据据此做出出反应，把信息息传递给给其他各各个部门门。在现现代企业业中，各各部门是是处于平平等地位位的，各各部门应应在平等等的基础础上，为为实现企企业的整整体利益益最大化化，相互互协调活活动，创创造整体体的竞争争优势。如果把把企业看看作一个个系统，它还必必须和系系统以外外的环境境不断进进行物质质、能量量和信息息的交换换

14、，不断断调整自自己以保保持整个个系统自自身平衡衡。迈克克尔。波波特认为为，企业业竞争优优势的获获取与保保持，不不仅取决决于它对对价值链链的管理理，而且且取决于于对整个个价值系系统的适适应。二二是协同同效应的的不同模模仿性。企业处处于竞争争优势的的持久性性由战略略模仿的的困难性性所决定定。协同同造成的的竞争优优势来源源的模糊糊性使竞竞争对手手不知如如何模仿仿。“11+12”这个个式子不不是简单单的加和和，式子子中多出出的部分分即为协协同效应应产生的的竞争优优势。企企业是由由特定的的环境、组织管管理模式式、生产产技术等等各个方方面组成成的有机机统一体体，各因因素之间间有形的的及无形形的协调调人让竞

15、竞争对手手难以识识别。海海尔总裁裁张瑞敏敏把海尔尔的管理理经验总总结为：“海尔尔管理模模式=日日本管理理（团队队精神和和吃苦精精神）+美国管管理（个个性发展展和创新新）+中中国传统统文化中中的管理理精髓”。然而而海尔的的管理绝绝对不是是这三者者的简单单相加，而三者者各占多多大比例例以及怎怎样融合合在一起起是很难难被量化化的，这这就是协协同的魅魅力所在在。正因因为协同同效应的的存在，使竞争争对手面面对已阐阐明的经经验却束束手无策策。价值值链管理理能产生生协同效效应，而而协同使使企业获获得竞争争优势，给竞争争对手增增加了竞竞争难度度。三、价值链链管理的的发展趋趋势价值值链管理理的发展展趋势有有以下

16、几几个方面面：1.价值值链管理理的分解解与整合合在科科学技术术突飞猛猛进发展展的今天天，消费费者的需需求日益益多样化化，这就就要求社社会分工工更加细细化，致致使价值值链的增增值环节节变得越越来越多多，结构构也更复复杂。一一种产品品的服务务所形成成的价值值链过程程已很少少能由一一家企业业来完成成，除非非企业具具有非常常充分的的资金和和十分全全面的能能力。于于是价值值链就开开始分解解，一些些新的企企业加入入了价值值链，并并在某个个环节建建立起新新的竞争争优势。这种竞竞争优势势表现为为在该环环节上具具有成熟熟、精湛湛的技术术和较低低的成本本。他们们的进入入使一些些大而全全、小而而全的企企业在竞竞争中

17、处处于劣势势，迫使使它们不不得不放放弃某些些价值环环节，从从自己的的比较优优势出发发，选择择若干环环节培育育并增强强其竞争争能力，重新确确立自己己的优势势地位。价值链链的不断断分解，使市场场上出现现了许多多相对独独立的具具有一定定比较优优势的增增值环节节。这些些原本属属于某个个价值链链的环节节一旦独独立出来来，就未未必只对对应于某某个特定定的价值值链，它它也有可可能加入入到其他他相关的的价值链链中去。于是出出现了新新的市场场机会价值值链的整整合。即即可以设设计一个个新的价价值链，通过市市场选择择最优的的环节，把它们们联结起起来，创创造出一一个价值值链。在在生产能能力相对对过剩，市场竞竞争激烈烈

18、的情况况下，这这种整合合的机会会也越来来越多。由以以上分析析可见，价值链链的分解解与整合合已成为为价值链链管理的的必然趋趋势。几几家甚至至多家企企业在一一个完整整的价值值链中，各自选选取能发发挥自己己最大的的比较优优势的环环节，携携手合作作，共同同完成价价值链的的全过程程，从而而最大幅幅度地降降低最终终产品成成本，实实现更高高的增值值效益。企业经经营的核核心，是是用最小小的投入入获取最最大的收收益，价价值链的的分解与与整合管管理能保保证企业业获得最最大的投投入产出出比。2.价值值链管理理的虚拟拟化价值值链的虚虚拟管理理就是对对没有一一个实体体企业为为依托，而是由由不同的的价值链链的战略略活动环

19、环节构成成的虚拟拟企业的的价值活活动的协协同管理理，以达达竞争优优势最大大化。显显然，它它在一定定程度上上突破了了波特的的价值链链管理范范畴。随随着科技技的进步步，电子子网络技技术的发发展及在在此基础础上虚拟拟企业的的出现、虚拟经经营的兴兴起和发发展，价价值链的的管理必必将涌现现出虚拟拟化发展展趋势。3.价值值链管理理的供给给链管理理化趋势势供给给链的概概念产生生于发达达国家工工业化走走向成熟熟的阶段段，随着着工业经经济向知知识经济济转变，信息化化出现，供给链链这种适适宜形式式的本身身随同信信息化过过程呈现现业务同同步化，供给链链从动态态上逐渐渐流程整整合、同同步化开开始向着着宽度方方面拓展展

20、主体关关系。其其模型如如图。供给给链管理理就是指指对供给给链系统统进行计计划、协协调、控控制和优优化的各各种活动动和过程程。供给给链的管管理一方方面能拓拓宽企业业实际可可资利用用的资源源范围，另一方方面，它它使得企企业能够够在保持持核心能能力的同同时，通通过将原原来属于于企业边边界内的的环节交交由外部部协作伙伙伴完成成，以更更低的成成本拥有有必要的的辅助功功能。此此外，环环境风险险也被相相应分摊摊，从而而有助于于企业降降低成本本并充分分利用现现有能力力。对于于处于从从属地位位的企业业而言，供给链链首先有有助于增增强它们们抵御风风险的能能力，同同时也为为它们带带来更多多的战略略调整机机会：既既可

21、能走走进一步步专业化化的道路路，也更更得于向向协作伙伙伴学习习，从而而获得更更广泛的的知识，分享相相关的技技术能力力等。总总之，通通过分析析我们不不难得出出结论，供给链链管理必必将是价价值链管管理的演演化方向向。四、价值链链管理的的战略应应用基于于以上对对于价值值链管理理诸多方方面的认认识及价价值链管管理发展展趋势的的预测，结合当当今企业业竞争的的严峻环环境，探探讨价值值链管理理的战略略应用。1.分解解：强调调做精做做强，而而非做大大做全企业业应重新新审视自自己所参参与的价价值过程程，从功功能与成成本的比比较中，研究在在哪些环环节上自自己具有有比较优优势，或或有可能能建立起起竞争优优势，集集中

22、力量量培育并并发展这这种优势势；从维维护企业业品牌角角度研究究哪些是是重要的的、核心心环节，保留并并增强这这些环节节上的能能力，把把不具有有优势的的或非核核心的一一些环节节分离出出来，利利用市场场寻求合合作伙伴伴，共同同完成整整个价值值链的全全过程。2.整合合：设计计新的价价值链，广泛利利用社会会资源在买买方市场场的态势势下，在在生产能能力相对对过剩的的情况下下，市场场上就会会存在许许多相对对独立的的，且具具有一定定比较优优势的增增值环节节。对企企业来说说，这些些都是可可利用的的社会资资源。然然而，要要让这些些分散的的环节创创造出新新的价值值，必须须要用一一个价值值链把它它们有机机地串联联起来

23、。这就要要求我们们的企业业家掌握握丰富的的信息，具有创创新的观观念和敏敏锐的眼眼光，并并具备相相关的知知识和经经营智慧慧。3.协同同：核心心竞争能能力的培培养自普普拉哈拉拉德和哈哈默（119900）在哈佛商商业评论论发表表企业业核心能能力一一文以来来，核心心能力在在企业发发展和企企业战略略管理研研究方面面迅速占占据了主主导地位位，成为为了企业业经营和和管理的的重要理理论之一一。一些些企业的的经验实实证分析析有力地地证实了了这一理理论的主主要论点点，但在在企业的的实践中中却缺乏乏足够的的吸引力力。原因因是企业业管理者者虽然理理解核心心能力是是企业持持续竞争争优势的的源泉，却不知知道如何何养育、维

24、持和和转换核核心能力力。波特特（19997）以价值值链为分分析工具具，提供供企业在在经营活活动中应应抓住关关键的价价值增值值活动，这些价价值使增增值活动动能以比比竞争者者更低的的成本进进行，正正是这些些独特的的持续性性活动构构成了企企业的核核心能力力；普拉拉哈拉德德与哈默默（19990）认为核核心能力力来源于于企业内内部的核核心资源源；Daavidd J.Colllioon等（19995）在在资源源竞争：90年年代的战战略中中提出企企业核心心能力来来源于企企业在产产业环境境中相对对于竞争争对手的的有“价价值”的的资源。就此，笔者认认为，企企业核心心能力来来源于企企业价值值链管理理的协同同效应及

25、及企业价价值系统统（供给给链）的的整合协协调管理理。如：企业文文化、品品牌等都都可看作作企业的的核心竞竞争能力力。而它它们的培培养决不不是企业业内部价价值链的的某项战战略活动动管理的的结果，而应来来自企业业内部整整体资源源的协同同，来自自企业的的利益攸攸关者（供应商商、批发发商、零零售商、顾客等等）创造造。4.加强强企业战战略联盟盟战略略联盟是是近来国国内媒体体报道中中出现频频率相当当高的一一个词，它是指指两个或或多个企企业之间间为了实实现一定定的战略略目的，在一定定时期内内进行的的一种合合作安排排。它已已成为企企业加强强国际竞竞争力的的重要方方式之一一。实施施战略联联盟的主主要原因因是由于于

26、企业之之间存在在着资源源的相互互依赖性性和经济济活动的的多元化化性，这这些资源源和价值值活动在在联盟中中能够得得到新的的组合和和延伸，使企业业降低交交易成本本，获取取更多的的潜在利利润；企企业在联联盟中可可以相互互学习，形成新新的知识识和技能能等。比比如联盟盟追求的的是竞争争中的合合作，通通过对各各成员企企业技术术、管理理、资金金、信息息和市场场资源的的重新组组合，形形成新的的、更强强的协同同优势，共同做做大市场场，为企企业的利利益攸关关者创造造最高价价值。战略略联盟不不同于企企业间的的并购，并不强强调伙伴伴之间的的全面相相容性，它所重重视的是是相互之之间的某某些经营营资源的的共同运运用，对对

27、相容性性部分的的要求是是部分的的、有选选择的。把握不不同的选选择，可可以组成成各种不不同类型型的合作作联盟，具有灵灵活、快快速、经经济等优优势。战战略联盟盟的实施施具有以以下优点点：协同同性，整整合联盟盟中分散散的公司司资源，凝聚成成一股力力量。提提高运作作速度，尤其大大企业与与小企业业联盟时时更是如如此。分分担风险险，使企企业能够够把握伴伴有较大大风险的的机遇，加强合合作者之之间的技技术交流流，使它它们在各各自独立立的市场场上保持持竞争优优势。与与竞争对对手结成成联盟，可以把把竞争对对手限定定到它的的地盘上上，避免免双方展展开两败败俱伤的的竞争。通过联联盟获得得重要的的市场情情报，使使营销领

28、领域向纵纵向或横横向扩大大，使合合作者能能够进入入单方难难以渗透透的市场场，有助助于销售售的增长长。5.提升升流程的的能力流程程能力是是通过供供给链的的建设，管理与与创新来来实现的的，不仅仅包括内内部价值值链的不不断改良良和创新新，还要要统筹协协调与供供应商、中间商商的经营营程序，保障整整个通路路对顾客客需求的的快速而而协调地地反应，内部的的研发、生产以以及上下下游企业业的关系系都是并并购与战战略联盟盟所希望望加强的的环节。6.企业业虚拟化化经营虚拟拟化经营营是企业业在知识识网络经经济与电电子商务务环境下下的一种种重要的的经营方方式。它它有利于于增强企企业在合合作伙伴伴、合作作领域、合作方方式

29、、各各自组织织结构选选择的灵灵活性，企业之之间便于于借助于于互联网网快速、高效地地发布和和接受业业务数据据和信息息，既大大大降低低了风险险，又适适应电子子商务环环境的特特点，在在资源、技术、人员、物流、配送、安全等等多方面面发挥协协同的优优势。7.价值值链外包包战略可以以预测，在未来来，企业业将会越越来越多多地将价价值链的的非核心心环节业业务外包包给其他他企业，特别是是中小型型企业，这就是是价值链链的外包包战略，它必将将成为未未来企业业关注的的热点。它可以以有效地地降低产产品成本本，引进进和利用用外部资资源，有有效地确确立企业业的竞争争优势。从战略略上看，业务外外包可以以给企业业提供较较大的灵

30、灵活性，尤其是是在购买买高速发发展的新新技术、新式样样的产品品，或复复杂系统统的组成成零部件件方面更更是如此此。另外外，当多多个一流流的供应应商同时时生产一一个系统统的组成成部件时时，就会会降低外外包企业业的专有有资产投投资，缩缩短设计计和生产产周期。供应商商既有相相关方面面的人才才优势，又有专专门领域域的复杂杂的技术术知识，而且可可以不断断地更新新产品。企业实实行价值值链的外外包战略略，把其其所研制制技术和和零部件件所要承承担的风风险扩散散到每个个供应商商身上，就无须须承担零零部件的的研究与与开发计计划失败败的全部部风险，也不必必为每一一零部件件系统投投资或不不断地扩扩大配件件本身的的生产能能力。这这样，企企业就可可以全力力改善本本身核心心业务的的竞争能能力。例例如，日日本丰田田集团总总公司就就有1660多家家小企业业与之发发生外包包交易。由于彼彼此之间间相互依依赖，共共享知识识与技能能，共同同开发与与生产，所以既既降低了了丰田公公司业务务的不确确定性因因素所导导致的风风险，又又降低了了生产成成本，改改进了质质量，加加速了新新产品开开发过程程。