以战略、客户、竞争标杆为导向的汽车整车企业流程管理实践（实施.docx

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1、重庆市企业现代化管理创新成果申报 基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践基于战略、客户、竞争标杆的企业流程化管理实践重庆长安汽车股份有限公司(以下简称“公司”)是从事汽车及发动机的开发、制造和销售的国有控股上市公司，技术实力雄厚，拥有汽车、发动机制造一体化优势，是当今中国产销量最大的机车一体化制造企业之一。目前，公司已拥有重庆、南京、南昌、河北4大生产基地；13个整车工厂和2个独立发动机工厂，福特、铃木、沃尔沃、马自达等多个全球战略合作伙伴，构筑了重庆、上海、欧洲、日本“三国四地”的研发布局，形成了微型客车、微型货车、轿车、SUV、MPV、轻型货车、轻型客车、中型客车等多平台、宽系列、品

2、种及档次丰富的产品谱系，三大自主研发发动机平台排量覆盖0.8L到2.5L。截止2007年底，累计投放市场400多万辆汽车，出口汽车6.04万辆。公司现有有资产3383亿亿元，具具备整车车1300万辆，发动机机1300万台生生产能力力。连续续6年，长安汽汽车保持持着300%以上上的增长长速度，市场占占有率达达10%以上，位列汽汽车行业业前四位位，居重重庆市工工业500强之首首，国内内上市公公司200强，中中国制造造企业1100强强，自主主品牌汽汽车销量量居世界界汽车行行业前220位，品牌价价值达2200.26亿亿元，跻跻身中国国最有价价值品牌牌前十位位。一、基于于战略、客户、竞争标标杆的企企业流

3、程程化管理理实践的的实施背背景（一） 是适应公公司战略略实施的的需要。公司的战战略要落落地，需需要层层层分解，层层击击碎，明明确各个个岗位、各个环环节具体体的、可可操作的的工作任任务量，而流程程就是把把一个或或多个输输入转化化为对顾顾客有价价值的输输出活动动，它是是完成这这些任务务，实现现战略目目标的重重要支撑撑；流程程化管理理就是以以流程活活动衔接接各部门门运作，根据业业务活动动的各个个关键环环节有序序分派工工作任务务，有效效实现部部门业务务计划和和公司行行动方案案的整合合和统一一，从而而最终实实现战略略目标。（二） 是提高公公司适应应市场变变化能力力的需要要。客户需求求日趋个个性化，商品生

4、生命周期期日益缩缩短，这就要要求公司司必须快快速地向向客户提供供较竞争争对手更更好、更更有个性性的产品品或服务务。而信息息技术的的飞速发发展，又对公司的的快速反反应能力力提出了了更高的的要求。流程化化管理将将运用信信息技术术，根据据市场变变化及时时调整公公司内部部运营流流程，及及时满足足客户需需求，从从而使公公司在激激烈市场场竞争中中赢得商商业先机机。（三） 是适应组组织发展展趋势的的需要。对组织结结构理论论的研究究表明，管理层层次的逐逐渐减少少和管理理幅度的的增大己己经成为为现代组组织发展展的趋势势之一。这一趋趋势有效效地减少少了管理理失控现现象的产产生和重重要信息息在传递递中的缺缺失，同同

5、时有助助于组织织了解客客户需求求，及时时对市场场信号做做出反应应。传统统职能管管理模式式下，组组织结构构以职能能为中心心，关注注企业内内部各部部门职能能与分工工；各部部门内部部协作较较好，跨跨部门协协作往往往受到约约束。流流程化管管理对传传统职能能化管理理最大的的超越在在于打破破了职能部部门之间间的界限限，促成成资金流流、信息息流和物物流等在在纵向和横向的顺顺畅流动动，尤其其是解决决了部门门间的横横向联络络问题，为公司提供供一个良良好的发发展模式式。 二、基于于战略、客户、竞争标标杆的企企业流程程化管理理实践的的实施内内涵及目目标基于战略略、客户户、竞争争标杆的的企业流流程管理理实践的的内涵：

6、“基于战战略”是指公公司的发发展战略略目标是是做国际际化的优优秀企业业，为此此，20006年年提出并并实施“事业领领先计划划”，20007年年将“事业领领先计划划”聚焦到到“三行动动一工程程”（“亮剑行行动”、“雷霆行行动”、“超越行行动”、“管理及及人力资资源提升升工程”），20008年年提出并并实施“国际化化战略”。基于于战略的的流程管管理就是是要确保保流程为为战略服服务，为为战略执执行服务务。“基于客客户”是指将将满足客客户要求求作为公公司一切切工作的的评价标标准，作作为衡量量工作绩绩效的唯唯一标准准。这里里的客户户既指外外部客户户，也指指内部客客户。只只有建立立在内部部客户满满意的基基

7、础上，才能真真正实现现外部客客户满意意。公司司流程是是为客户户服务的的，基于于客户的的流程管管理就是是以客户户为导向向建立和和优化流流程，解解决公司司的“横向沟沟通和联联络”问题，将公司司的产品品和服务务快速、优质地地提供给给客户。 “基于竞竞争标杆杆”就是与与行业先先进水平平进行对对标，并并针对差差距，制制定赶超超措施，以最快快的速度度提升管管理水平平。基于于竞争标标杆的流流程管理理就是借借鉴行业业先进水水平不断断改进公公司流程程，提升升工作效效率和质质量。基于战略略、客户户、竞争争标杆的的企业流流程化管管理实践践的目标标是：以以战略为为驱动，以客户户为导向向，以竞竞争标杆杆为比照照，规范范

8、地构造造满足客客户需求求的端到到端的业业务流程程，持续续地提高高组织绩绩效，打打造流程程化组织织和快速速、高效效的执行行系统，提高客客户响应应速度，从而实实现公司司战略目目标和又又好又快快的持续续发展。三、基于于战略、客户、竞争标标杆的流流程化管管理实践践的主要要做法基于战略略、客户户、竞争争标杆的的企业流流程管理理实践的的主要思思路是：在公司司战略的的指引下下，借鉴鉴先进的的流程管管理思路路和工具具，按照照“PDCCA闭环环管理”理论，构建两两个体系系，即一一是建立立以“流程建建立流程优优化流程EE化流程评评价”为循环环的流程程工作体体系，二二是建立立以“组织保保障、制制度保障障、文化化保障

9、”为核心心的流程程管理体体系，不不断完善善流程管管理机制制，最终终向流程程化企业业迈进（流程化化管理框框架见图图1）。图1：流流程工作作体系和和管理体体系（一）建建立流程程管理的的工作体体系流程的工工作体系系包括“流程建建立流程优优化流程EE化流程评评价”完整的的PDCCA工作作循环。1.流程程建立（P）建立了“流程总总图流程分分类流程清清单流程描描述流程责责任矩阵阵流程程KPII”的完整整体系。（1）流流程总图图。即公公司流程程的总体体设计框框架。建建立流程程总图的的作用是是：从总总体上明明确公司司的整个个业务流流程体系系，明晰晰它们间间的关系系；便于于流程管管理部门门结合业业务模式式，分析

10、析现有流流程体系系的缺失失；发现现和识别别核心流流程；规规划和整整理流程程手册。以下是是公司的的流程总总图（见见图2），并确确立了长长安产品品开发流流程（CCA-PPDS：Chaangaan PProdductt Deevellopmmengg Syysteem）、以销定定产流程程（OTTD：OOrdeer TTo DDeliiverry从订订单到交交付）为公司司的两大大核心流流程：（2）流流程分类类。即对对流程按按一定标标准进行行分类。公司流流程分类类原则采采用了MMECEE（Muutuaallyy Exxcluusivve CColllecttiveely Exhhausstivve）原则

11、，即“相互独独立，完完全穷尽尽”。“相互互独立”意味着着流程的细细分是在在同一维维度上并并有明确确区分、不可重重迭的，“完全全穷尽” 则意意味着全全面、周周密。 公司流程程按战略略、运营营和支持持三个层层面共十十九大类类别进行行分类。其中：战略层面面包括战战略规划划与执行行、预算算管理、投资管管理、经经营分析析等四大大类；运营层面面包括市市场及产产品策划划、产品品开发、生产制制造、采采购与供供应商管管理、物物流管理理、质量量管理、销售/服务/汽车后后市场等等七大类类；支持层面面包括财财务管理理、人力力资源管管理、管管理和信信息技术术、知识识管理、资源管管理、项项目管理理、企业业文化、行政管管理

12、等八八大类。图2：长长安汽车车流程总总图（3）流流程清单单。即所所有流程程的列表表，是流流程分类类、分级级的载体体。公司司在流程程分类基基础上，建立起起流程清清单。通通过流程程清单，可以清清楚看出出公司有有多少流流程，流流程分为为哪些类类别，流流程属于于哪一层层级等。公司通通过流程程清单来来管理流流程的日日常运行行，并根根据业务务发展变变化维护护整个流流程体系系。 （4）流流程描述述。公司司经过近近两年的的实践探探索，建建立起“流程图图流程程运行说说明流程关关键控制制要素运行行表单”的流程程描述体体系，能能够直观观、清晰晰地展现现流程的的各项作作业关系系，对作作业的各各项决策策点以及及作业内内

13、容进行行具体说说明，并并为公司司关键流流程的分分析、监监控和检检查提供供依据。 图3：流程责责任矩阵阵（5）流流程责任任矩阵。即将流流程任务务分配落落实到组组织单元元，并明明确表示示各部门门在流程程中是主主要执行行还是参参与执行行关系的的矩阵图图形。公公司以组组织单元元为行，以流程程为列，用“C”（crritiicall，关键键的）和“U” (uuncrritiicall，非关关键的)表示部部门在不不同流程程中的角角色。（公司流流程责任任矩阵示示例见图图3）。流程责任任矩阵的的建立有有三大作作用：一一是通过过流程责责任矩阵阵进一步步固化现现有流程程，使流流程体系系更加准准确和完完整；二二是作为

14、为流程索索引，可可以在组组织机构构及职责责调整后后第一时时间进行行流程任任务的重重新分配配；三是是可以明明确梳理理基于流流程的内内部客户户关系，为内部部客户关关系管理理提供基基础。（6）流流程KPPI。即即流程绩绩效的衡衡量标准准。流程程绩效指指该流程程在多大大程度上上满足客客户需要要。对关关键流程程按照“时间、成本、质量”三个维维度设定定关键指指标以确确保流程程绩效。2.流程程优化（D）流程优化化是流程程管理的的重点。在具体体操作中中，主要要在以下下几个方方面：一是完善善流程优优化信息息渠道。流程问问题大多多来自内内外部客客户的抱抱怨，比比如不能能快速响响应客户户需求，沟通渠渠道太长长，成本

15、本增加，曾经解解决的问问题重复复发生等等。因此此，要快快速解决决流程中中出现的的问题，必须建建立完善善的流程程信息收收集渠道道。目前前，公司司确立的的流程信信息渠道道有：公公司管理理层决策策、市场场客户投投诉、业业务部门门的改进进需求、管理优优化邮箱箱收集等等，并建建立一个个收集到到处理的的完整流流程，使使公司的的问题流流程能够够被快速速有效地地优化。二是固化化流程优优化流程程，提高高流程优优化效率率。两年年流程优优化的实实践沉淀淀了经验验和收获获，并及及时进行行总结和和提升，形成标标准的工工作规范范和固化化的流程程优化流流程： 发现优化化机会：以问题题为导向向，从流流程优化化需求来来源中发发

16、现优化化机会。分析关关键问题题：识别别流程失失效和缺缺陷的信信息，分分析流程程影响的的KPII和产生生问题的的原因，拟订优优化目标标和优化化方法。制定解解决方案案：针对对流程分分析的关关键问题题，对流流程进行行优化并并设计新新流程。组织讨讨论修订订：将设设计好的的新流程程组织流流程涉及及的部门门进行讨讨论，对对流程步步骤达成成共识并并确立流流程拥有有者。会签发发布：将将定稿的的流程予予以会签签、审批批后发布布，并纳纳入公司司的流程程体系进进行管理理。三是核心心流程体体系的优优化。对对产品开开发流程程（CAA-PDDS）、以销定定产流程程（OTTD）进进行梳理理和优化化，拉通通“客户客户”的端到

17、到端的流流程体系系。3.流程程E化（D）流程E化化是指借借助ITT平台，对流程程运行进进行规范范化、标标准化的的管理，确保流流程执行行的效率率和质量量。公司从220022年就开开始在积积极探索索流程的的E化，20007年起起用协同同管理平平台以后后，加快快了流程程E化步步伐。EE化广度度和深度度都得到到拓展，目前已已成功EE化了222个流流程，范范围包括括行政管管理、项项目管理理、产品品开发、采购、信息技技术等多多个业务务领域。在流程EE化过程程中，公公司不断断积累、总结经经验，将将E化工工作流程程固化下下来，形形成了“明确EE化目标标流程组建建E化工工作小组组拟订订流程EE化表单单组织织讨论

18、部门门确认流程程管理部部门签审审提供供IT实实施组织试试用实施修修改上线准准备运行监监控及调调整”的完整整E化流流程和相相配套的的E化工工具，有有效控制制了流程程E化风风险。只有E化化才能真真正固化化流程。通过流流程的EE化解决决了原来来手工操操作的繁繁琐和执执行不到到位的问问题，规规范了工工作方式式，提高高了工作作效率，有力地地促进了了各部门门的工作作协同。4.流程程评价（C/AA）为实现流流程管理理的PDDCA闭闭环，开开展流程程评价非非常重要要，通过过流程评评价结果果寻找公公司流程程管理中中的问题题环节，并分析析问题的的形成原原因，为为后续流流程优化化提供支支撑。首首先，确确立了系系统性

19、、客观性性、重要要性为流流程评价价的三个个原则。其次，确立了了“检查诊断分析”的流程程评价工工作思路路。其中中，流程检检查是结结合流程程实现的的目标和和绩效，对流程程执行的的过程进进行跟踪踪检查，收集流流程环节节的问题题（流程程检查表表见图44）。流程交付流程步骤交付物交付时间间质量状态态问题点步骤1步骤2图4：流流程检查查表流程诊诊断从三三个方面面进行，一是流流程环节节是否落落实到职职责和岗岗位，岗岗位分工工、职责责界限、业务衔衔接是否否清晰；二是流流程执行行效率是是否满足足业务需需求、控控制是否否恰当、流程和和业务操操作是否否一致；三是流流程关键键点。是是否存在在过度控控制、审审核迟缓缓等

20、情况况（流程程诊断表表见图55）。图5：流流程诊断断表格流程分分析是采采用ASSME（Ameericcan Soccietty oof MMechhaniicall Ennginneerrs，美国机机械工程程师协会会）标准准分析流流程，按按“加工、审核、传送、存储”四种性性质对流流程活动动进行是是否增值值判断。其中，“加工”是指流流程中产产生交付付的动作作；“审核”是指对对数量和和质量的的检查和和批准；“传送”是代表表人员、物料、文件及及信息的的移动；“存储”是代表表受控存存储（AASMEE分析表表见图66）。图6：AASMEE表格运用流程程评价工工具，公公司先后后对主要要流程的的执行情情况进

21、行行了系统统、深入入的检查查，掌握握了流程程执行的的大量第第一手资资料，对对流程作作出了客客观、准准确的评评价，并并提出改改进建议议，为提提高流程程执行效效率，完完成流程程管理的的PDCCA循环环迈出了了关键性性步伐。（二）建建立流程程的管理理体系建立流程程的管理理体系是是支撑流流程工作作体系运运行的基基础和保保障。流流程的管管理体系系和工作作体系密密不可分分。流程程的管理理体系主主要由组组织保障障、制度度保障和和文化保保障构成成。1.建立立流程管管理的组组织保障障。（1）建建立流程程管理专专职机构构。20006年年，根据据公司战战略和发发展需要要，公司司整合了了IT规规划、流流程管理理、管理

22、理创新等等职能，成立管管理信息息部，下下设四个个处：管管理处、流程改改进处、IT规规划处和和信息安安全技术术处。目目的在于于通过管管理创新新的研究究，以流流程建设设为驱动动，以IIT支撑撑为手段段，打造造公司高高效的“管理+IT”的运行行系统。其中，流程改改进处是是公司流流程管理理的专职职机构，负责公公司的流流程建立立、改进进、E化化和检查查评价，实现流流程管理理的PDDCA循循环。（2）搭搭建流程程管理兼兼职团队队。采取取分级管管理方式式，在部部门设立立流程主主管和管管理员(兼职)，建立立公司-部门的的流程管管理网络络（见图图7）。同时，公司对对流程主主管和流流程管理理员的任任职资格格和职责

23、责作出了了明确界界定，并并根据人人员变动动情况适适时做出出调整。流程管管理兼职职团队主主要负责责组织部部门流程程建设和和改进工工作。通通过近两两年的实实践证明明，流程程管理兼兼职团队队在公司司流程管管理中发发挥了积积极作用用，为公公司流程程体系的的建立、优化奠奠定坚实实的基础础。图7：流流程管理理网络(3)核核心流程程管理团团队（BBPT）。公司司在成立立专职及及兼职流流程管理理团队的的基础上上，还根根据产品品开发流流程（CCA-PPDS）和以销销定产流流程（OOTD）管理现现状，成成立专门门的核心心流程管管理团队队（BPPT），重点对对两大核核心流程程进行梳梳理、优优化和管管理，以以确保两两

24、大核心心流程的的有效执执行。2.建立立流程管管理的制制度保障障。流程管理理体系的的有效运运作，需需要专业业的制度度来保障障。20066年122月，为为了加强强公司的的流程管管理，保保证流程程的权威威性、规规范性，确保公公司生产产经营活活动正常常有序地地进行，制定并并发布了了重庆庆长安汽汽车股份份有限公公司制度度与流程程管理办办法（长股司司200067200号），内容包包括流程程定义、特点、管理机机构及职职责、流流程管理理程序等等。20088年1月月，为规规范公司司流程EE化工作作，降低低流程EE化风险险，提高高流程EE化工作作效率，制定并并发布了了重庆庆长安汽汽车股份份有限公公司流程程E化工工

25、作管理理办法（长股股司管2000841号号）。办办法对EE化准备备、E化化实施和和E化后后调整等等阶段的的具体工工作进行行了梳理理和规范范。20088年4月月，本着着与时俱俱进的管管理思想想，结合合流程管管理的理理念和原原则，修修订并发发布了重庆长长安汽车车股份有有限公司司流程管管理办法法（长长股司管管200082844号），建立起起“流程管管理的流流程”，对流流程、流流程管理理、流程程拥有者者重新做做出了清清晰定义义，对流流程管理理程序进进行了规规范。办办法的发发布，为为实现流流程管理理的系统统化、科科学化和和专业化化打下了了良好基基础。3.建立立流程管管理的文文化保障障。（1）营营造流程程

26、管理氛氛围。在流程执执行中部部门常常常是从各各自角度度出发理理解流程程，或根根本就没没有按照照流程办办事，导导致公司司流程在在执行过过程中走走样或形形同虚设设。为营营造流程程管理的的全员参参与氛围围，转变变公司职职能管理理观念，公司在在20007年开开展了流流程“T-UUP（全全面提升升）活动动”、流程程文化培培育和流流程培训训等活动动。同时时，公司司还将现现代流程程管理理理念与公公司实际际相结合合，不断断丰富公公司管理理文化的的内涵。通过长安报报、长长安综合合信息网网、长长安科技技等公公司内部部传播媒媒介，宣宣扬流程程管理知知识，为为营造全全员参与与流程管管理的氛氛围打下下了坚实实基础。（2

27、）建建立内部部顾客满满意度调调查机制制。“内部客客户”在公司司主要指指流程关关系顾客客，体现现了服务务与被服服务关系系。哈佛佛大学的的一项调调查研究究表明:内部顾顾客满意意度每提提高3个百分分点，外外部顾客客满意度度就提高高5个百分分点。为为此，在在公司建建立了“内部顾顾客满意意度调查查机制”。首先是进进行过程程识别。公司根根据核心心流程，梳理出出公司各各部门/业务单单元上、下游和和支持的的客户关关系，系系统地识识别出流流程及流流程之间间输入、输出的的相互关关系和相相互作用用，为内内部顾客客满意度度准确、有效测测量奠定定了基础础。其次是选选择调查查要素。从公司司实际出出发，分分通用和和个性化化

28、两类，根据各各部门/业务单单元情况况建立起起十个到到十二个个调查要要素，并并设定调调查要素素加权系系数、设设定调查查结果等等级、问问卷设计计等内容容。最后是问问卷分析析。根据据调查结结果，综综合计算算得分，对公司司内部客客户满意意度情况况进行综综合分析析。此外，在在调查机机制基础础上公司司还建立立了内部部顾客满满意度持持续提升升机制，即在每每次内部部顾客满满意度调调查结束束后，及及时将调调查结果果通报全全公司，各部门门/业务务单元通通过调查查结果明明确改进进点，并并纳入到到部门工工作计划划中实施施改进。（3）以以竞争标标杆为参参照，建建立持续续改进机机制。在实施流流程化管管理进程程中，需需要学

29、习习和借鉴鉴国际、国内一一流企业业的优秀秀做法和和成功经经验。标标杆管理理的实质质是明确确产品、服务或或流程方方面与优优秀企业业之间的的差距，然后经经过不懈懈的努力力和创新新来达到到先进水水平。公公司在引引入标杆杆管理理理念时就就创造性性提出：以竞争争标杆为为参照对对象，把把标杆管管理与业业务工作作有机结结合起来来，在公公司建立立“对标运用优化再对标标再运用用”的持续续改进机机制。基于竞争争标杆的的流程管管理要求求建立起起以先进进水平为为参照，以数据据为支撑撑，以标标准化、简单化化、可复复制化为为特征的的业务流流程，最最大限度度发挥团团队合力力，为建建立流程程化企业业而努力力。标杆杆管理对对流

30、程效效率的提提升至关关重要，在公司司流程建建立和改改进中得得到广泛泛应用。四、基于于战略、客户、竞争标标杆的企企业流程程化管理理实践的的实施效效果（一） 管理水平平持续提提升。通过基于于战略、客户、竞争标标杆的企企业流程程化管理理实践，公司管管理水平平持续提提升，管理上实实现了“四个转转变”。1.实现现由被动动执行流流程向主主动制定定、参与与流程转转变 公司的流流程管理理始终注注意营造造全员参参与的氛氛围，通通过各种种形式培培训、交交流，公公司各部部门的管管理观念念发生了了转变，在思想想上对流流程由“说NOO”到肯定定，各部部门不再再是被动动等待、被动执执行，而而是积极极参与、加入到到流程管管

31、理中来来，流程程优化信信息渠道道日益通通畅，流流程管理理价值日日益显现现。职能能化的管管理正在在削弱，流程化化的管理理正在增增强。2.实现现由单一一的流程程执行向向公司执执行文化化引导转转变。在企业流流程化管管理实践践中，公公司从无无到有，建立起起流程的的工作体体系和流流程的管管理体系系；把在在部门业业务活动动中执行行的“隐性”流程显显性到公公司管理理层面，流程管管理不再再是各部部门从自自身业务务出发去去诠释、执行流流程，而而是有专专职部门门对公司司整个流流程体系系负责；并通过过公司各各种文化化传播渠渠道将流流程理念念渗透到到企业文文化中，丰富了了企业文文化内涵涵。3.实现现由经验验与习惯惯管

32、理向向系统化化、流程程化管理理转变。通过流程程标准的的建立，流程管管理水平平和流程程运行效效率得到到实质改改善，实实现了流流程的标标准化、可复制制化。同同时，流流程E化化在深度度、广度度上的拓拓展，实实现了对对任务手手工操作作的超越越，改变变了工作作要靠个个人习惯惯、个人人魅力推推动，办办一件事事要楼上上楼下跑跑多个部部门的状状况，为为实现公公司的管管理精益益化打下下了良好好基础。4.实现现由单纯纯的指标标管理向向对标管管理转变变。通过基于于战略、客户、竞争标标杆的企企业流程程化管理理实践，公司对对生产经经营任务务的管理理不再是是单纯的的指标考考核，而而是以竞竞争标杆杆为参照照建立起起对标的的

33、综合管管理体系系，为指指标和业业绩提升升明确了了方向与与目标。通过这“四个转转变”，公司司向建立立流程化化企业的的目标跨跨出了坚坚实的一一步，建建立起了了符合战战略要求求、适应应顾客需需要，具具有科学学性、适适用性的的流程化化管理框框架。（二）经经济效益益快速增增长2006620007年年，通过过实施基基于竞争争标杆的的T355事业领领先计划划，长安安汽车发发展速度度不断加加快，竞竞争能力力有所提提升，经经济效益益实现快快速增长长。20007年年，公司司生产汽汽车7660,0075 辆，同同比增长长25.17%；销售售汽车7770,5466 辆，同比增增长244.544%，其其中：乘乘用车销销售6882,0028 辆，商商用车销销售888,5118 辆辆。实现现销售收收入5550亿元元，净利利润同比比增长228%。（三）顾顾客满意意度提升升20077年，自自主轿车车奔奔销销售突破破5万辆辆，细分分市场占占有率110，跻身微微轿前三三甲，客客户满意意度达772分，创造了了上市奇奇迹。公公司总部部为基层层服务意意识和部部门之间间协同能能力增强强。内、外部顾顾客满意意度的提提升，也也显著提提升了长长安汽车车的品牌牌价值和和美誉度度。20007年年，长安安品牌价价值达2200.26亿亿元，同同比增长长49.9%；获得“20007金蜜蜜蜂企业业社会责责任中国榜榜”领袖型型企业称称号。14