员工绩效管理办法.docx

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1、目录员工绩效效管理操操作办法法1附件：员工绩绩效合约约模版版及说明明 99员工行行动计划划表模模版及说说明122员工工工作目标标跟踪单单模版版及说明明 144质询会会议程表表模版版及说明明166工作改改进行动动报告模版及及说明18员工业业绩考核核流程图图及说说明 200员工业业绩考核核表及及说明222员工业业绩考核核评分细细则24绩效面面谈记录录255业绩能力激激励表格格及说说明26员工绩效效管理办办法一、员工工绩效管管理的目目的绩效管理理的主要要目的在在于有效效地引导导员工提提升能力力，改进进工作，以确保保企业目目标的达达成和员工自自我价值值的实现现。（一）战战略目的的。员工工绩效管管理需明

2、明确员工工的工作作目标，员工目目标来源源于公司司的战略略目标及及年度总总目标，是总目目标层层层分解而而得到的的。通过过绩效管管理提高高决策层层本身工工作的规规范化和和规划性性，保证证公司的的战略清清晰，保保证员工工的目标标清晰，保证公公司战略略的有效效实现。（二）管管理目的的。通过过员工绩绩效管理理来改善善、明晰晰管理层层次的逻逻辑关系系，从而而减少单单位(部部门)之之间、员员工之间间摩擦，提高公公司的组组织运行行效率和和员工工工作效率率，保证证工作目目标、内内容、时时限的清清晰明了了，让所所有员工工肩上有有担子，时时有有事做，事事有有目标。（三）开开发目的的。员工工的绩效效管理可可疏通员员工

3、职业业发展渠渠道。通通过绩效效测评和和绩效面面谈，发发现员工工的优点点和不足足，开发发员工的的潜能，培育适适应公司司发展的的优秀人人才，提提高公司司的核心心竞争力力。（四）价价值的评评价与导导向目的的。员工工绩效管管理对员员工的工工作进行行目标设设定、跟跟踪与评评价，可可反映员员工对公公司发展展的相对对价值，为公司司在进行行价值分分配时提提供依据据；同时时，在绩绩效管理理中可对对员工行行为进行行有力的的约束和和导向，利于构构建和谐谐的企业业文化和和工作环环境。二、员工工绩效管管理的操操作流程程员工绩效效管理以以“目标管管理”作为基基本方法法，目标标管理主主要分为为目标设设定、目目标跟踪踪和目标

4、标考核及及反馈三三个阶段段。具体体操作流流程如下下：1、目标标设定目标设定定是目标标管理实实施的基基础和前前提。员员工是公公司总目目标实现现的终端端执行者者，其工工作方向向和内容容将决定定集团总目目标的最最终达成成程度，所有员员工个人人目标的的完成应应能保证证所在部部门、所所在公司司乃至全全集团总总体目标标的完成成。要保保证员工工工作目目标与公公司总目目标一致致，应遵遵循从公公司总目目标分解解到部门门或下属属公司目目标，再再分解到到个人目目标的制制定程序序（如下下鱼骨图图所示）。同时时，目标标的设定定应符合合SMAART原原则，即即目标应应清晰明明确、可可量化、具挑战战性和可可达到性、能使组织

5、织目标与个个人目标标相结合合、有时时间的限限制。集团总目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标部门（公司）分目标个人目标个人目标个人目标个人目标（1）个个人目标标的设定定步骤：由公司司或部门门负责人人将公司司或部门门的分目目标进行行进一步步分解，得到可可由员工工直接承承担的工工作项。从数量量、质量量、成本本、时间间等方面面设立工工作项的的目标值值，形成成员工的的工作目目标；利用SSMARRT标准准检测各各工作目目标，判判断其是是否符合合目标应应具有的的清晰明明确性、可量化化性、挑挑战性和和可达性性、组织织与个人人相关性性、时间间的限制制性。将各工工作分派派给每一一位员工工，员

6、工工根据自自己的职职务、职职责、管管理范围围及所控控制的资资源状况况，对分分解到自自己的目目标提出出修订意意见。公司或或部门负负责人对对员工提提出的修修订意见见加以分分析研究究并与员员工进行行充分沟沟通后，最终确定定所属各各位员工工的目标标。公司或或部门负负责人与与所属员员工签订订个人绩绩效合约约，使每位员员工的工工作目标标明确化化。（2）员员工个人人工作目标标设定的的负责人人集团总总部员工工个人目目标设定定的负责责人为集集团总裁裁和各部部门的主主要负责责人。集团总裁裁负责设设定部长长以上管管理人员员的工作作目标。各部门主主要负责责人负责责设定各各部门员员工的工工作目标标。总部各员员工参与与个

7、人目目标的设设定，并并有权提提出修订订意见。所属公公司员工工个人目目标设定定的负责责人为公公司的董董事长（总经理理）和各各部门的的主要负负责人。董事长（总经理理）负责责设定部部长以上上管理人人员的目目标。各部门负负责人负负责设定定各部门门员工的的目标。所属公司司各员工参参与个人人目标的的设定，并有权权提出修修订意见见。2、目标标跟踪目标跟踪踪即是对对目标实实施过程程的控制制与调整整，是保保证目标标实施工工作按正正确方向向前进、并达到到预期效效果的必必要措施施，是目目标管理理成功的的关键。只有通通过对目目标实施施情况的的跟踪，才能及及时了解解目标的的进展状状况，做做出适当当的调整整或进行行必要的

8、的辅导和和帮助，保证目目标实施施工作能能沿着正正确方向向发展。跟踪负负责人为为目标执执行人的的直接上上司，辅辅助机构构为人力力资源管管理部门门。（1）目目标跟踪踪的原则则确保目目标原则则：跟踪踪是为了了发现执行行与计划划的偏差差，及时时采取行行动，保保证目标标完成。及时性性原则：有效的的跟踪应应该确保保及早发发现问题题，防止止问题随随时间、情况的的变化而而更加复复杂。快速行行动原则则：在发发现偏差差后，应应立即由由相关的的机构和和领导进进行协调调，采取取纠正的的行动。突出重重点的原原则：有有效的跟跟踪，必必须抓住住主要矛矛盾，突突出重点点。（2）目目标跟踪踪的方法法目标执执行人根根据工作作性质

9、的的不同每每周或每每半个月月，或每每个月填填写一份份目标跟跟踪单交交直接上上司。（部长以以上员工工每月填填写一份份，其他他员工每每半月或或每周填填写一份份）；各部门门、各公公司每月月或每季季度组织织召开一一次质询询会，对对目标执执行过程程中出现现偏差的的人员进进行质询询；员工的的改进行行动报告告按要求求交集团团或各公公司的人人力资源源管理部部门。由由人力资资源管理理部门汇汇总后，分送各各有关高高层管理理人员。3、目标标考核目标考核核是收集集员工业业绩数据据的有效效办法，绩效面面谈是各各级管理理者进行行绩效管管理必须须做的一项项工作，是构建建“和谐”工作氛围围的基本本措施，是员工工素质、能力提提

10、高，工工作态度度改善的的保证。目标考核核即根据据目标的的实际完完成情况况，以原原先设定定的目标标为标准准，衡量量该目标标的完成成程度。绩效面谈谈即考评者者与被考考评者通通过积极极有效的的双向沟沟通，就上一考核核周期内内工作业业绩、能能力、态态度以及及下一阶阶段的改改进计划划达成共共识的过过程。（1）目目标考核核。考核采用用二级评评估的考考核方法法。第一级级评估：根据“主要对对谁负责责，就由由谁来考考核”的原则则，由各各管理层层次的主主要负责责人担任任评分人人。第二级级评估：由考核核领导小小组负责责审核和和平衡，以求考考核工作作更加客客观、公公平、公公正。考考评办公公室协助助考核领领导小组组收集

11、有有关的信信息和意意见。集团负负责组织织考核的的各层次次员工的的第一级级评估主主体和第第二级评评估主体体按下表表执行。层次被评估人人评分人审核人集团总部部高层管管理人员员执行总裁裁、营运运总裁、执行副副总裁、营运副副总裁审计长、副总裁裁、财务务总监行政总监监、人力力资源总总监、总总裁助理理、董事事局法律律顾问营运总监监、投资资总监、风险管管理总监监等董事局主主席总裁集团总部部中层管管理人员员各部门总总经理、总监、部长级级（含正部部待遇）董事局主主席总裁各部门副副职及助理理级（含相等等待遇）总经理、总监、部长（主任）考核领导导小组集团总部部基层管管理人员员（高级）主管级级业务员、文员级级总经理、

12、总监、部长（主任）考核领导导小组所属企业业二级企业业董事长长、总经经理（含含相等待待遇）董事局主主席总裁二级企业业副总经经理、总总经理助助理、总总监（含含相等待待遇）所在企业业董事长长、总经经理考核领导导小组三级企业业董事长长、总经经理二级企业业董事长长、总经经理考核领导导小组集团第第二级评评估主体体为集团团的员工工绩效考考核领导导小组，其职能能主要是是指导考考核工作作，平衡衡考核结结果，处处理考核核的投诉诉。该领领导小组组由集团团高层管管理人员员组成，集团总总裁任组组长，由由集团人人力资源源部承担担领导小小组办公公室职能能。（2）评评分办法法考评者者按绩绩效考核核评分细细则（见附表表）进行行

13、评分。考评者者应逐项项对绩效效合约完完成情况况进行评评分，再再加总得得出总分分。绩效效合约的的满分为为1000分。对对于超标标完成绩绩效合约约或完成成绩效合合约以外外工作任任务，成成绩显著著的，可可酌情加加分，但但总分最最高不超超过1220分。对各项项工作目目标的评评分，应应严格按按照事先先确定的的评价指指标及指指标值进进行计算算 (评评价指标标一般分分为数量量指标、质量指指标、时时效指标标、成本本指标)，如发发现未按按评价指指标及指指标值评评分，员员工业绩绩考核机机构可罚罚扣评分分人的业业绩分。（3）绩绩效面谈谈。绩效面谈谈是绩效效管理的的目标能能否达到到的关键键一步。面谈的内内容：对员工工

14、上一考考核周期期业绩表表现的评评价（好好的方面面及差的的方面）；对员工工能力的的诊断（优势与与弱点）员工下下一考核核周期的的业绩改改进计划划（目标标与措施施）。面谈的原原则：直接具具体原则则：面谈谈交流要要直接具具体，不不能作泛泛泛的、抽象的的、一般般性评价价。无论论是赞扬扬还是批批评，都都应有具具体、客客观的事事实来支支持，使使员工明明白哪些些地方做做得好，差距与与缺点在在哪里。如果员员工对绩绩效评估估有不同同意见，可向主管管提出，也也需要有有具体客客观的事事实作基基础。互动原原则。面面谈是一一种双向向的沟通通，为了了获得对对方的真真实想法法，上司司应当鼓鼓励员工工多说话话，充分分表达自自己

15、的观观点。对对员工好好的建议议应充分分肯定，也要承承认自己己有待改改进的地地方，一一同制定定双方发发展、改改进的目目标。基于工工作原则则。绩效效反馈面面谈中涉涉及到的的是工作作绩效，而不是是员工个个人的性性格。对对于关键键性的影影响绩效效的性格格特征需需要指出出来，必必须是出出于真诚诚的关注注员工发发展的考考虑。分析原原因原则则。反馈馈面谈指指出员工工不足之之处，应应立足于于帮助员员工，分析绩效效未达成成的原因因，以利利于其改改进。相互信信任原则则。反馈馈面谈是是主管与与员工双双方的沟沟通过程程，要想想顺利地地进行，达到理理解和达达成共识识，就必必须有一一种彼此此互相信信任的氛氛围。主主管人员

16、员应多倾倾听员工工的想法法与观点点，多站站在员工工的角度度，设身身处地为为员工着着想，勇勇于当面面向员工工承认自自己的错错误与过过失，努努力赢取取员工的的理解与与信任。绩效面谈谈的步骤骤确定面面谈内容容。应该该在做绩绩效面谈谈前收集集相关信信息，找找出下属属在完成成绩效目目标及个个人技能能方面的的差距，从而确确定面谈谈的主要要内容。 分析原原因，分分享经验验。倾听听并记录录员工对对自己的的绩效描描述，然然后帮助助员工诊诊断分析析绩效结结果优劣劣的原因因，同时时分享自自己在实实际工作作中的一一些经验验。 制定绩绩效发展展的行动动计划。根据员员工上一一阶段工工作中的的不足及及下一阶阶段的工工作重点

17、点，提出出改进绩绩效的目目标，把把一个大大的目标标分解细细化为一一个一个个的小目目标，并并帮助下下属确定定完成这这些小目目标的时时间安排排。 发现障障碍，提提供资源源。在完完成目标标分解及及时间安安排后，应询问问下属完完成这些些目标需需要哪些些资源、缺乏哪哪些资源源，共同同发现和和找出员员工完成成目标过过程中可可能面临临的潜在在障碍，并与下下属一起起找出清清除这些些障碍需需要提供供哪些资资源及协协助。让员工工扼要重重述。让让员工陈述述面谈获获得了哪哪些信息息，承诺在下下一次面面谈之前前必须采采取的行行动及需需要完成成的哪些些目标。同时，强调作作为上司司将会以以什么样样的方式式提供协协助。（4）

18、业业绩考核核结果的的应用业绩工工资。员员工每月月或每季季的业绩绩工资将将根据上上一月份份或上一一季度的的考核分分数进行行核算，计算公公式为：业绩工资资岗位位工资（个人人考核分分800）/11002年终再根根据个人人当年度度的考核核分数进进行统一一结算，多退少少补：年终考考核分数数为955分（含含）1000分（含含）的，全年业业绩工资资按1000进进行结算算； 考核分分数高于于1000分的，每高11分增发发1的的年工资资总额；低于995分的的，每低低1分扣扣减1的工资资总额。年终奖奖金。员员工年终终考核分分数可以以作为年年终奖金金分配的重重要依据据。荣誉奖奖励。若若考核分分数超过过了1000分（

19、含），可列为为公司年年度“先进工工作者”的候选选人。（5）业业绩考核核结果和和能力考考核结果果的综合合应用业绩考核核结果和和能力考考核结果果的综合合应用，见员员工业绩绩能力力激励表表及说明明。（附后后）三、员工工绩效管管理的配配套措施施 （一一）宣传传与推广广应对绩效效管理的的目的、基本方方法和操操作技巧巧等进行行有效的的宣传和和推广，使各级级管理者者了解绩绩效管理理的目的的、基本本方法和和操作程程序，掌掌握绩效效管理的的技巧。1、对管管理者进进行系统统的培训训有针对性性地设计计专门的的培训课课程，对对管理者者进行深深入系统统的培训训，使各各管理者者对绩效效管理的的重要性性、理论论、基本本方法

20、、操作要要点等知知识有系系统的认认识，在在总整体体上把握握绩效管管理的实实施方向向。2、充分分利用本本企业的的内部刊刊物宝安安风进进行宣传传和推广广。在宝安风风上设设计专门门的绩效效管理宣宣传版面面，使员员工与管管理者逐逐渐加深深对绩效效管理的的认识。3、组织织相关的的研讨会会通过定期期或不定定期组织织与绩效效管理相相关的研研讨会，有效、及时地地解决管管理者在在执行绩绩效管理理制度中中遇到的的各种问问题。而而且，通通过对实实际问题题的研讨讨，使管管理者进进一步转转变观念念，理清清认识，促使绩绩效管理理工作不不断的向向前发展展。 （二）明确各各管理者者在绩效效管理中中的责任任绩效管理理是各级级管

21、理者者必须进进行的一一项重要要的管理理工作，明确各各管理者者在绩效效管理中中的责任任是绩效效管理能能顺利推推进的一一大关键键点，管管理者在在绩效管管理中的的责任要要突出以以下十点点：对员工工宣传绩绩效管理理的思想想、政策策和制度度；为员工工修订职职位说明明书；与员工工一起确确立关键键绩效指指标；对员工工进行绩绩效辅导导；对员工工进行考考核，并并收集员员工绩效效的记录录，为员员工建立立绩效档档案；对员工工进行绩绩效反馈馈与绩效效面谈；将考核核结果应应用到相相关人事事决策当当中；对员工工进行绩绩效管理理满意度度调查，并将调调查结果果反馈给给人力资资源部。（三）建建立绩效效考核投投诉制度度。可由公司

22、司有关高高层管理理人员、外聘的的人力资资源管理理顾问等等组成绩绩效评估估小组指指导绩效效考评工工作，听听取部门门负责人人的初步步评估意意见和汇汇报，纠纠正评估估中的偏偏差，有有效控制制评估尺尺度，为为绩效考考核的客客观公正正提供进进一步的的保障。如果部部门负责责人对部部属的打打分程度度有偏差差，可退退回重新新评估；当员工工对评估估结果有有争议时时，可提提出申诉诉由员工工业绩考考核领导导小组仲仲裁。员工绩效效合约公司： 部部门： 岗位位： 姓姓名： 签约时时间： 年年 月 日工作目标标评价指标标及指标标值完成时间间权重备注合约双方方意见第一季度度第二季度度第三季度度第四季度度甲方（考考核人）意见

23、：签名：乙方（被被考核人人）意见见：签名：说 明1、工作作目标：根据各各单位的的责任划划分，将将各单位位的年度度目标分分解到每每位员工工，形成成各位员员工的年度工作作目标。2、评价价指标及及指标值值：评价价指标指指衡量工工作目标标是否完完成的标标准，可可采用数数量、质质量、时时效、成成本等要要素进行行衡量。指标值值指衡量量标准的的具体数数值，应应尽可能能采用量量化描述述。 3、完完成时间间：指各各项工作作目标的的具体完完成时间间。跨季季度完成成的工作作目标须须在各个个季度注注明阶段段性成果果，阶段段性成果果应采用用具体化化描述，以便于于季度考考核。 部门（公司）员工行行动计划划表工作目标标评价

24、指标标及指标标值权重主要障碍碍行动步骤骤及时间间安排要求的资资源支持持预期效果果 目标执执行人： 日日期：注：行动动计划表表一式两两份，一一份由员员工本人人保存，另一份份交给目目标考核核者。说 明1、“工工作目标标”、“评价指指标及指指标值”与“权重”的填写写和绩绩效合约约中的的相同。2、主要要障碍：指在完完成目标标过程中中可能遇遇到的障障碍或困困难，包包括时间间、资金金、人力力、知识识技能等等方面。3、行动动步骤及及时间安安排：指指为克服服障碍所所采取的的行动措措施及时时间安排排。4、要求求的资源源支持：指在执执行工作作过程中中需要公公司、上上级或同同事提供供的支持持与协助助，包括括资金、人

25、力、培训指指导等各各种资源源。5、预期期效果：指经过过具体的的行动，完成该该工作目目标所能能达到的的预期效效果。部门（公公司）员员工工作作目标跟跟踪单 本周周期时间间： 年 月 日至 年 月 日工作目标标权重本周期进进度累计进度度目标达成率自我检查查与改进措施施处理结果果预定实际预定实际直接上司司： 目标执执行人：日期： 日期期：19说 明1、“本本周期进进度”是指该该工作周周期末，某一工工作任务务在该周周期内所所完成的的程度或或阶段成成果。“预定”项是周周期初预预定能取取得的成成果，“实际”项则是是按实际际取得的的进度成成果填写写。“本周期期进度”的周期期可以指指一周、一月、一季度度或一年年

26、，具体体时间由由各单位位根据有有关规定定或实际际需要确确定。2、“累累进进度度”是指到到本周期期末止，整体工工作目标标的完成成情况，“预定”项是指指整个工工作目标标原计划划的要求求，“实际”项是指指整个工工作目标标实际的的完成情情况。3、目标标达成率率是指实实际完成成情况占占整体目目标的比比例，可可以从数数量、质质量、时时间等方方面进行行比较，视具体体情况而而定。4、“自自我检查查与改进进措施”主要是是针对解解决目标标执行过过程中遇遇到困难难或出现现目标偏偏差而言言的，利利于员工工审视过过去一段段时间的的工作情情况，针针对不足足或困难难提出解解决意见见。5、处理理结果由由上司填填写，直直接上司

27、司通过对对目标执执行人的的改进情况况进行认真检检查之后后填写处理理结果。质询会议议程表单位： 时间： 年年 月 日议程内容时间安排排议程1开始公司或部部门负责责人宣布布会议目目的，提提出希望望取得的的效果。35分分钟议程2工作汇报员工甲汇报框架架：1、目标标及实际际完成情情况汇报报。2、目标标完成效效果分析析：（1）未未达到预预期目标标或超标标完成的的原因；（2）遇到的的困难及及解决措措施、应应吸取的的教训；（3）值值得推广广的工作作方法或或经验；（4）其他特特殊情况况说明。3、下一一阶段工工作设想想（1）下下一阶段段工作的的改进措措施及工工作计划划；（22）下一一阶段工工作中的的资源要要求。

28、5100分钟员工乙5100分钟员工丙5100分钟员工丁5100分钟议程3质询质询人AA1、质询询内容：（1）对对工作成成果的质质询。如如工作成成果是否否产生了了好或不不好的外外部效应应？取得得该成果果的成本本如何？（2）对对工作方方法的质质询。如如采用的的工作方方法是否否最佳？有没有有更好的的工作方方法？（3）对对计划和和设想的的质询。该计划划是否可可行？是是否有应应对危机机情况的的措施？（4）对对工作资资源要求求的质询询。所要要求提供供的资源源是否合合理？对对资源的的使用怎怎样安排排？2、被质质询者就就质询的的内容做做出回答答。5100分钟质询人BB5100分钟质询人CC5100分钟质询人D

29、D5100分钟议程4结束由公司或或部门负负责人复复述本次次会议的的目的，并总结结本次会会议取得得的成果果和不足足。35分分钟公司或部部门负责责人签名名：说明1、质询询的开会会周期应应与目标标跟踪单单的填报报周期一一致，公公司或部部门的负负责人可可根据员员工填报报的跟踪踪单进行行会议准准备，明明确会议议的目的的。2、“工工作汇报报”的内容容可参考考质询询会议程程表中中所述的的进行汇汇报，但但各单位位亦可根根据自身身的实际际需要进进行更改改和修正正。3、与“工作汇汇报”项相似似，“质询”项的内内容各单单位亦可可根据本本单位的的实际需需要进行行必要修修正。4、会议议结束后后，公司司或部门门负责人人应

30、复述述本次会会议的目目的，并并总结本本次会议议达到的的效果及及改进意意见。工作改进进行动报报告单位： 负负责人：改进事项项执行人改进时间间改进措施施或方案案预期效果果实际效果果日期：说明1、“改改进事项项”是指工工作中出出现的偏偏差。2、“执执行人”是指该该工作目目标的直直接执行行者。3、“改改进时间间”是指纠正正偏差预预计所需需要的时时间。4、“改改进措施施或方案案”是指纠正正偏差预预计所采采取的办办法、措措施以及及行动计计划。5、“预预期效果果”是指通通过所采采取的办办法、措措施以及及行动计计划后，预计能能取得的的成果或或产生的的影响。6、“实实际效果果”是在改改进期限限到后，实际所所取得

31、的的成果或或产生的的影响。考核流程程图一、年中中考核流流程图填表上报评分绩效面谈人力资源部备案接受申诉及申诉处理二、年度度考核流流程图考核结果应用接受申诉及申诉处理人力资源部备案绩效面谈评分上报填表28图 表 说 明明1、“填填表”是指集集团负责责组织考考核的各各位被考考评者根根据年初初签定的的绩效合合约的完完成情况况如实填写写员工工绩效考考核表。2、“上上报”是指各被被考评者者按规定定将填写写好的绩绩效考核核表报送送考评者者，其中中集团高高管、各各部门负负责人以以及二级级公司董董事长、总经理理的考核核表报送送集团人人力资源源部。3、“评评分”即各考考评者根根据被考考评者上上报的考考核表，结合

32、年年初订立立的绩效效合约对对各被考考评者进进行评分分。4、“绩绩效面谈谈”是指考评评者与被被考评者者通过积积极有效效的双向向沟通，就上一一考核周周期内工工作业绩绩、能力力、态度度以及下下一阶段段的改进进计划达达成共识识。5、“人人力资源源部备案案”是指各各考评者者与被考考评者进进行绩效效面谈后后，将填填写好的的绩效面面谈记录录以及绩绩效考核核表一并并送人力力资源部部备案，其中，集团总部部（含恒恒安）全全体员工工、所属属二级企企业高层层管理人人员和三三级企业业董事长长、总经经理报送送集团人人力资源源部；所所属公司司其他员员工的由各公公司人力力资源部部备案。6、“接接受申诉诉即申诉诉处理”是指若若

33、有被考考评者认认为绩效效考核不不公，与与上司绩绩效面谈谈时也没没能达成成共识的的，可向向考核领领导小组组提出申申诉；考考核领导导小组接接到申诉诉后，将将进行调调查，并并作出处处理。7、“考考核结果果应用”是指根据据考核的的结果以以及反馈馈、沟通通的情况况，对相相关员工工作出相相应奖惩惩决定。年度员工工业绩考考核表部门（公公司）： 岗位位（职务务）： 姓名名： 工作目标标评价指标标及指标标值权重指标完成成情况未完成指指标原因因自评分上司评分分总分：沟通记录考核者评评价意见见： 签名/日期：被考核者者对评价价结果的的意见： 签签名/日日期： 说明1、“指指标完成成情况”根据目目标执行行情况如如实填

34、写写，是上上司评分分的一个个重要参参考资料料。填报报时不得得假报、虚报工工作成果果，违纪纪者将扣扣除该项项得分；情节严严重者交交由业绩绩考核委委员会处处理。2、“未未完成原原因”是由被被考评者者针对某某一项未未完成的的工作目目标填写写，是被被考评者者对工作作自查自自检的项项目。各被考考评者应应如实填填写，不不得伪造造、谎报报理由，违纪者者将扣除除该项得得分；情情节严重重者交由由业绩考考核委员员会处理理。3、上司司评分后后应将打打分的情情况通知知被考评评者，与与被考评评者进行行深度的的绩效面面谈，并填写写绩效效面谈记记录，经双双方认可可后签名名并与绩绩效考核核表一起起报送人人力资源源部。绩效考核

35、核评分细细则1、考评评者必须须严格按按照“绩效合合约”中的评评价指标标（数量量、质量量、时间间、成本本等）及指指标值评评分。2、考评评者必须须对“绩效合合约”的完成成情况逐逐项评分分，然后后加总计计算总分分。绩效效合约的的满分为为1000分，如如有超额额完成任任务或完完成绩效效合约以以外任务务的可加加分，但但总分不不得超过过1200分。3、对数数量、成成本等量量化指标标按完成成值与目目标值的的比例评评分。超超额完成成任务且且因此给给公司带带来显著著经济效效益或社社会效益益的，按按超额的的比例同同比加分分，但最最高不超超过标准准分的220%。未完成成任务的的，按未未完成的的比例同同比减分分，直至

36、至该项分分扣完为为止。4、对时时间性的的指标，按按任务完完成时间间及对公公司造成成的影响响程度评评分。若若按时完完成任务务则给标标准分；若延迟迟时间完完成但未未对公司司造成不不良影响响的，酌酌情给不不超过880%的的分；若若因延迟迟时间对对公司造造成了不不良影响响的，根根据影响响程度酌酌情给不不超过550%的的分；若若因提前前完成任任务给公公司创造造经济效效益或社社会效益益显著的的，可酌酌情加分分，但最最高不超超过该项项标准分分的200%。5、对质质量性的的指标，按任务务完成质质量及对对公司造造成的影影响程度度评分。若任务务完成质质量符合合标准则则给标准准分；若若质量未未达标但但尚可补补救且未

37、未对公司司造成不不良影响响的，酌酌情给不不超过880%的的分；若若因任务务完成质质量不佳佳对公司司造成了了不良影影响的，根据影影响程度度给不超超过500%的分分；若因因超过质质量要求求完成任任务给公公司创造造经济效效益或社社会效益益显著的的，可酌酌情加分分，但最最高不超超过该项项标准分分的200%。6、对客客户或上上司评价价类的指指标，客客户评价价类的主主要参考考客户满满意度或或投诉率率进行评评分，以以客户满满意度或或投诉率率作为调调节该项项得分的的系数。上司评评价类主主要以上上司的签签字同意意为准。上司签签字同意意则可得得满分，不签字字同意则则为零分分。绩效面谈谈记录公司（部部门）职 位位面谈对象象姓名考核日期期年年月月日日“绩效效合约”中完成成得好的的方面“绩效效合约”中完成成得差的的方面工作中中表现出出的优势势工作中中表现出出的弱点点下一步步绩效改改进的计计划下一步步能力提提升的计计划面谈人签签名：日 期期：备