企业全面预算管理体系 页.docx

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1、全面预算算管理体体系编制人： 复核人： 目录一、 全面预算算管理及及其在企企业中的的作用31、 预算释义义.32、 全面预算算管理概概述.33、 预算管理理在企业业中的作作用.34、 企业预算算管理与与其他管管理的关关系.4二、 全面预算算管理内内容41、 全面预算算管理内内容的释释义.42、 财务预算算管理的的内容及及关系图图.6三、 全面预算算管理组组织体系系7四、 预算编制制程序与与方法71、 全面预算算编制程程序及流流程附图图.72、 全面预算算编制方方法.166五、 预算执行行与控制制反馈1661、 全面预算算执行情情况.1662、 全面预算算执行的的控制反反馈.177六、 预算差异

2、异分析与与调整1881、 预算差异异分析.1882、 预算预算算调整建建议.188七、 考核评价价与管理理完善199一、全面面预算管管理及其其在企业业中的作作用1、预算算释义预算是关关于企业业在一定定的时期期内（一一般为一一年或一一个既定定的期间间内）经经营、财财务、投投资等价价值流相相关的总总体计划划，是公公司整体体战略发发展目标标和年度度计划的的细化，它包括括业务方方面的预预算（如如收入预预算、采采购预算算、费用用预算等等）和财财务方面面的预算算（如资资金预算算、利润润预算、现金流流量表预预算、资资产负债债表预算算等）。2、全面面预算管管理概述述全面预预算是一一种公司司整体规规划和动动态控

3、制制的管理理方法，是对公公司整体体经营活活动的一一系列量量化的计计划安排排。 全面预预算的有有效推行行将为公公司各下下属单位位确定了了具体可可行的努努力目标标，同时时也建立立了必须须共同遵遵守的行行为规范范。全面预预算是执执行战略略过程中中进行管管理监控控的基准准和参照照，也是是企业业业绩评价价的基础础和比较较对象。全面预预算管理理的过程程就是企企业目标标分解、控制和和实现的的过程。3、预算算管理在在企业中中的作用用预算管管理是经经过对企企业运营营的规划划、分析析和数量量化的系系统编制制，它使使得企业业目标得得以具体体化。预算目目标的制制定为控控制绩效效评估及及信息反反馈提供供标准，企业就就可

4、以从从人制转转变为管管理机制制。预算制制定时各各部门的的沟通可可以减少少各单位位操作中中的隔阂阂，同时时也明确确各部门门责任分分工。预算计计划编制制可以协协调企业业资源，使企业业达到资资源最优优化配置置，并通通过预算算的分析析调整达达到利润润最大化化。预算管管理也为为企业考考核、奖奖励、激激励员工工提供了了依据。4、企业业预算管管理与其其他管理理的关系系 预算与与预测：预测是是对市场场趋势的的理性预预期，预预算就是是基于预预测提出出的对策策性方案案、计划划的数量量表述，它对未未来收入入、现金金流量和和财务状状况进行行的预测测量化。预算与与财务：预算包包括财务务计划，但不仅仅仅是财财务计划划；全

5、面面预算管管理体系系中的任任何过程程都是管管理和控控制以及及协调的的过程，财务起起着举足足轻重的的作用。预算与与其他相相关业务务管理：预算管管理是企企业运营营管理的的重要组组成部分分，它与与企业中中其他相相关业务务管理如如生产管管理、销销售管理理、采购购管理等等的共同同作用才才承载了了企业管管理的成成功。二、全面面预算管管理内容容全面预算算是按照先先销售预预算、经经营预算算，后报表表预算的的流程进进行，并并按照公公司各部部门承担担经济业业务的类类型及其其责任权权限，编编制不同同形式的的财务预预算。销售预算算是预算算期内预预算企业业销售各各种产品品可能实实现的销销售量、销售单单价、销销售收入入的

6、预算算以及企企业的长长期销售售预算。 经营预算算是企业业在销售售预算的的基础上上编制的的企业日日常经营营管理的的财务预预算。、生产产预算是是企业在预预算期内内所要达达到的生生产规模模及其产产品结构构的预算算，主要要是在销销售预算算的基础础上，依依据各种种产品的的生产能能力、各各项材料料及人工工的消耗耗定额及及其物价价水平和和期末存存货状况况等作的的预算。、期末末产品存存货余额额预算是是企业在预预算期内内根据期期初库存存、日常常销售数数量预算算与产品品成本单单价预算算及虚拟拟期末库库存量而而作出的的期末库库存金额额预算、产品品成本预预算是企企业根据据日常销销售预算算与期末末产品库库存预算算而作出

7、出的有关关采购数数量、单单价、总总额及采采购费用用的采购购预算、生产产产品所需需的生产产成本、单位成成本和销销售成本本的预算算，直接接材料、直接人人工、制制造费用用等产品品成本项项目的预预算等。、费用用预算是是企业根根据经营营、销售售情况对对各项经经营费用用、管理理费用、财务费费用所作作的预算算。、资本本支出预预算是根根据企业业长期销销售情况况所作的的固定资资产更新新、改建建预算。、现金金预算是是企业的的销售经经营的全全面预算算，是企企业根据据日常经经营预算算与资本本支出预预算所作作的现金金流入、流出的的预算，进而企企业可作作出筹资资方面的的预算。报表预算算主要以以预算资产负负债表、预算损益表

8、表、预算算现金流流量表形形式反映映。、预算算资产负负债表是是按照资资产负债债表的内内容和格格式编制制的综合合反映预预算执行行单位期期末财务务状况的的预算报报表。一一般根据据预算期期初实际际的资产产负债表表和销售售预算、经营预预算、资资本支出出预算、筹资预预算等有有关资料料分析编编制。、预算算损益表表是按照照损益表表的内容容和格式式编制的的反映企企业在预预算期内内利润目目标的预预算报表表。一般般根据销销售、生生产预算算、产品品成本预预算、费费用预算算、其他他专项预预算等有有关资料料分析编编制。、预算算现金流流量表是是按照现现金流量量表的内内容与格格式编制制的反映映企业在在预算期期内现金金流量状状

9、况目标标的预算算报表。一般根根据销售售预算、经营预预算形成成的现金金流入、流出预预算与预预算资产产负债表表、预算算损益表表等分析析编制。（附财财务预算算内容及及其之间间的关系系图）销售预算经营预算报表预算产品销售预算（数量、单价、收入）长期销售预算期末库存余额预算（虚拟库存金额）产品成本预算（采购数量、单价及总额、采购费用）费用预算（各项经营费用、管理费用、财务费用）资本支出预算（固定资产更新、新建项目等）现金预算（现金流入、流出预算）预算损益表预算资产负债表预算现金流量表三、全面面预算管管理组织织体系预算管理理组织结结构体系系图：集 团 董 事 会预 算 管 理 层市场运作部销售部供应管理部

10、技术品管部行政部财务部办公室投资部成套部预 算 办 公 室各业务部门各职能部门业务员业务员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员本部门职员四、预算算编制程程序与方方法1、预算算编制程程序：企企业编制制预算，一般应应按照“上下结结合、分分级编制制、逐级级汇总”的程序序进行。1.下达目目标。企企业董事事会或经经理办公公会根据据企业发发展战略略和预算算期经济济形势的的初步预预测，在在决策的的基础上上提出下下一年度度企业财财务预算算目标，包括销销售目标标、成本本费用目目标、利利润目标标和现金金流量目目标，并并确定财财务预算算编制的的政策，由预算算管理层层下达各各部门。2.编编制上

11、报报。各部部门按照照预算管管理层下下达的财财务预算算目标和和政策，结合自自身特点点以及预预测的执执行条件件，提出出详细的的本部门门财务预预算方案案上报企企业财务务管理部部门。3.审审查平衡衡。企业业财务管管理部门门对各部部门上报报的财务务预算方方案进行行审查、汇总，提出综综合平衡衡的建议议。在审审查、平平衡过程程中，预预算管理理层应当当进行充充分协调调，对发发现的问问题提出出初步调调整的意意见，并并反馈给给各有关部门门予以修修正。4.审审议批准准。企业业财务管管理部门门在各部部门修正正调整的的基础上上，编制制出企业业财务预预算方案案，报预预算管理理层讨论论。对于于不符合合企业发发展战略略或者财

12、财务预算算目标的的事项，企业预预算管理理层应当当责成有有关部门门进一步步修订、调整。在讨论论、调整整的基础础上，企企业财务务管理部部门正式式编制企企业年度度财务预预算草案案，提交交董事会会或总经办审议批批准。5.下下达执行行。企业业财务管管理部门门对董事事会或总总经办审审议批准准的年度度总预算算，分解解成一系系列的指指标体系系，由财财务预算算管理层层逐级下下达各部部门执行行。（附附公司财财务预算算及计划划流程图图）超额总经理管理层行政部财务部各部门信息资料提供年度目标总预算确定审批年度部门规划工作计划收入支出预算预算审核、汇总、平衡重订部门规划否公司年度各项预算公司年度工作计划审批实施是（附公

13、司司各部门门信息资资料提供供图）：公司管理层年度经营目标1、 公司年度总销售额目标 2、每一区域市场销售额目标3、公司毛利润额 4、公司净利润额5、公司研发投入 6、公司生产投入（模具投入）7、公司总营销费用 8、新产品销售额、利润、费用9、对固定资产投资额 10、对外投资额市场运作部年度营销计划1、各产品销售价格、数量 2、市场调研费用3、促销方式及费用 4、库存费（库管费及仓库折旧）5、展览费、样品费、运费 6、客户投诉处理发生的费用7、本部门人员国内差旅费 8、本部门人员涉外费9、货物出运各项费用（国际运费、报关、配载等发生的相关费）销售部年产品销售计划1、 年度本区域市场销售总额及对客

14、户的销售额2、 应收账款情况表3、 客户走访费用4、 国内差旅费5、 业务招待费用供应管理部年存货采购计划1、 各产品采购价格、数量2、 库存产品积压引起的损失3、 供应业务员及质检人员的差旅费4、 供应业务员的业务招待费技术品管部年度产品开发计划1、 新产品开发所需的各项设备、材料金额2、 开新模具需投入的金额3、 检测设备所需投入的金额4、 技术开发人员差旅费5、 技术认证费用6、 专利申请费用（附公司司各部门门信息资资料提供供图）：年度办公采购计划1、 置固定资产支出 2、固定资产租凭费3、 固定资产维修费 4、办公用品购置支出5、水电、电话、传真等费用 6、会议、职工活动支出7、报刊杂

15、志、书籍等支出 8、车辆管理费用支出9、公关等所需费用 10、与法律事务相关的支出11、本部门人员差旅费办公室财务部年度折旧计划1、 固定资产折旧2、 己借款项利息3、 本部门人员差旅费人力资源部年度工资培训1、 全体员工工资、福利、奖金等预算2、 员工培训支出3、 员工招聘支出4、 解决员工劳动关系争议所需要的支出5、 本部门人员差旅费投资部年度投资计划1、 年度投资总额2、 投资回报率3、 本部门人员差旅费、业务招待费4、 对所投资公司的审计、检查等费用5、 投资过程中可能产生的其他费用6、成套部年度投标运作计划1、 中标额、合同额及利润额预算2、 应收账款额3、 部门人员差旅费4、 业务

16、招待费5、 投标中发生的各项费用6、 售后服务所需的支出企业各部部门财务务预算编编制程序序图：各相关部门公司管理层财务部财务部公司各部门市场运作部产品目录销量预测仓库管理费预算供应管理部采购价格采购计划采购费用市场运作部销售价格公司管理层（由总经理及营销总监、市场运作部经理、销售经理、供应管理部经理、财务经理等组成）从公司长远利益、整体利益的角度对采购价格、销售价格予以评价、修订财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格（参照采购基准价格制定流程及销售基准价格制定流程）财务经理、成本会计等核算公司毛利协调相关部门确定采购基准价格确定销售基准价格公司全体部门本部

17、门费用预算人力资源部：供应管理部人员工资财务部：自建库房折旧财务部： 核算公司经营费用比例、管理费用比例、净利润 协调各部门费用核算 确定本年度各部门预算及公司整体预算（附采购购基准价价格、销销售基准准价格制制定流程程图） 采采购价格格1：定定制产品品供应基基准价格格制定流流程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核基准价格产品目录产品工艺和材料信息供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性产品成本核算制定标准价格审核采购标准价格审批备案实施（附采购购基准价价格、销销售基准准价格制制定流程程图）采购价格格2： 非定制制产品采采购市场场标准价价格制定定

18、流程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理产品目录销售预测产品分类审 核市场价格产品目录质量要求供应厂商和市场信息历年价格数据复核信息有效性制定市场标准价格审核市场标准价格审批备案实施（附采购购基准价价格、销销售基准准价格制制定流程程图）采购价格格3： 临时采采购价格格制定流流程市场运作部技术品管部供应管理部财务部供应管理层总经理临时产品采购要求质量要求供应厂商市场信息审核市场价格审核市场价格审批备案实施市场价格建议（附采购购基准价价格、销销售基准准价格制制定流程程图）销售价格格： 销销售基准准价格制制定流程程是市场运作部技术开发部供应管理部财务部供应管理层总经理提出价格、销售预

19、测产品功能设计开发根据预算重新计算平均毛利制定基准价格签字成本预算控制费用预算控制执行产品改进提供采购价格根据预算计算平均毛利否降低采购价格合适可行否是可行是否可行是否2、财务务预算的的编制方方法：1、固定定预算：根据预预算内正正常的、可实现现的某一一业务量量水平编编制的预预算，一一般适用用于固定定费用或或者数额额比较稳稳定的预预算项目目，如固固定成本本等。 2、弹性预预算：在在按照成成本(费费用)习习性分类类的基础础上，根根据量、本、利利之间的的依存关关系编制制的预算算，一般般适用于于与业务务量有关关的成本本(费用用)、利利润等预预算项目目，如变变动成本本、混合合成本等等。 3、滚动预预算是

20、随随时间的的推移和和市场条条件的变变化而自自行延伸伸并进行行同步调调整的预预算，适适用于季季度预算算的编制制的销售售预算、生产预预算。 4、零零基预算算是对预预算收支支以零为为基点，对预算算期内各各项支出出的必要要性、合合理性或或者各项项收入的的可行性性以及预预算数额额的大小小，逐项项审议决决策从而而予以确确定收支支水平的的预算，一般适适用于不不经常发发生的或或者预算算编制基基础变化化较大的的预算项项目，如如对外投投资、对对外捐赠赠等。5、概率预预算是对对具有不不确定性性的预算算项目，估计其其发生各各种变化化的概率率，根据据可能出出现的最最大值和和最小值值计算其其期望值值，从而而编制的的预算，

21、一般适适用于难难以推测测预测变变动趋势势的预算算项目，如销售售新产品品、开拓拓新业务务等。五、预预算执行行与监督督控制1、全面面预算执执行：集团财务务预算一一经批复复下达，各部门门就必须须认真组组织实施施，将财财务预算算指标层层层分解解，从横横向和纵纵向落实实到各部部门、各各环节和和各岗位位，形成成全方位位的财务务预算执执行责任任体系。 （附预预算执行行流程图图）预算管理办公采购部门销售部门管理部门生产部门采购计划执行费用预算执行生产计划执行成本预算执行销售计划执行销售收入实现费用预算执行费用预算执行资产预算执行投资预算执行预算管理层 2、全全面预算算控制反反馈：每月月初初，财务务部门根根据预

22、算算和预算算执行进进度给各各部门下下达财务务指标，指导业业务部门门制定本本月业务务计划。月份期间间，财务务部门根根据下达达的财务务指标对对各级业业务部门门的日常常业务进进行监督督和审核核，保障障预算目目标的实实现。月末，财财务部门门根据考考核依据据对本月月的预算算实现情情况进行行评价调调整，及及时反馈馈给总经经理或管管理层，指导下下一月度度的预算算计划。下达预算监控汇报评价建议通报针对预算中出现的问题，调整原预算及时调整经或措施财务部门下达经审批的预算监督收入、货款入账对比预算控制成本、费用列支，及时提出警告汇报各部门预算执行情况，进行评价对预算执行中出现的问题提出财务解决建议每月上报对预算指

23、标的执行情况，对超预算开支说明原因 及时上报发生的不可控费用财务部门总经理或管理层各部门审批六、预算算差异分分析与调调整 1、预算执执行情况况分析：预算管理理层、办办公室及及财务管理理部门对对预算的的执行情情况按月月度、季度度进行分分析，着着重分析析利润预预算、资资本性支支出预算算、现金金流量预预算的完完成情况况，对当当期实际际发生数数与预算算数之间间存在的的差异，不论是是有利还还是不利利，都要要认真分分析其成成因，而而且要写写明拟采采取的改改进措施施。预算算分析的的重点是是差异的的原因及及应采取取的措施施。 （附差差异分析析流程图图）判断差异重要程度确定分析对象及分解标准收集信息差异计算与分

24、解分解对象：较大影响预算目标、相关数据可以准确获得分解标准：差异分解程度、各差异分解参照数据来源及收集方式、差异的各细分部份对应的责任方收集信息：预算执行过程中的财务信息、重要的外部市场信息、公司内部的非财务信息（如费用标准等）差异计算：行业差异、预算差异、上期差异、各年同期差异差异分解：因素分解、趋势分解对重要差异进行解释差异原因的报告与确认采取对应的控制手段调整月度计划记录经营业绩2、预算算调整与与修正1）调整整经营活活动，采采取相应应的预算算控制方方式结合公司司为消除除不利差差异所作作的调整整，由预预算部门门对初始始编定的的后续月月度预算算进行调调整，以以保证在在完成年年度预算算的目标标

25、下，月月度预算算能够及及时反映映经营活活动的变变化，以以便于实实施控制制与考核核。调整整后的预预算报预预算管理理层审批批，涉及及到年度度预算目目标垢项项目，报报董事会会审批。2）调整整后续月月度/季季度的经经营预算算由内部可可控因素素引起的的不利预预算差异异，应由由对应的的责任部部门调整整其经营营活动，采取措措施消除除差异产产生的原原因，并并尽可能能在后续续月度内内消化己己形成的的预算差差异，相相应地，预算控控制部门门对上述述责任部部门/经经营活动动要加强强预算控控制力度度。3）记录录责任部部门的经经营业绩绩己形成的的差异将将根据其其成因的的性质记记入对应应责任部部门的业业绩，同同时，后后续月

26、度度的考核核指标也也要随月月度预算算的调整整进行相相应的修修正，以以利于责责任部门门消除不不利差异异。七、考核核评价与与完善 1、预预算执行行的考核核评价：、不同同的责任任中心确确定不同同的考核核指标：利润中心心考核：收入指指标、成成本指标标、利润润指标、市场份份额等成本、费费用中心心考核：成本指指标、费费用指标标、生产产率指标标等投资中心心考核：收入指指标、成成本指标标、利润润指标、资产指指标、资资产报酬酬率、非非财务指指标等、考核核销售单单位的销销售业绩绩及销售售量预测测的准确确性、考核核各责任任中心工工作绩效效、成本本控制水水平及成成本预算算的准确确性2、预算算管理的的完善、建立立较为合

27、合理的内内部价格格和外部部价格体体系，条条件成熟熟时，预预算管理理层下设设价格定定额中心心。、销售售收入直直接进入入公司资资金账户户，销售售费用与与销售效效益挂钩钩。、按照照招标采采购、比比价管理理的原则则，努力力降低采采购成本本。、建立立定额管管理体系系，坚持持费用包包干和目目标成本本控制。、严格格控制用用工总量量，进行行增人不不增资、减人不不减资的的工资政政策和增增人增资资、减人人减资的的工资政政策的权权衡。、投资资在基建建单位初初审，投投资部复复审两级级审核的的基础上上，实行行审计和和预算两两级监督督，形成成逐级监监督、相相互制约约的投资资管理控控制体系系。、必要要时，设设立资金金结算中中心，加加强资金金的集约约管理。、划分分收入、成本、利润、投资等等四类责责任中心心，推行行责任预预算和责责任决算算制度。、财务务中心逐逐步形成成计划资资金、经经营财务务、资本本投资三三足鼎立立；构建建预算管管理系统统与决算算信息系系统、内内部管理理控制与与外部资资本控制制系统、企业价价值评估估与管理理业绩评评价系统统等六大大系统。