企业全面预算管理的构建过程.docx

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1、整合“四四流”，创造造“一流”解读读企业全全面预算算管理 概论管理是一一个社会会过程，全面预预算管理理同样也也是。全全面预算算管理体体系既包包括预算算编制，也包括括预算的的执行、监控以以及事后后对预算算的考评评，并且且在这个个过程中中始终贯贯穿着价价值和行行为的双双重管理理。企业预算算的职能能相对简简单，主主要被用用于产品品成本的的分析、预测、控制和和考核。50年年代以后后；随着着世界经经济环境境的变化化，企业业经营规规模和范范围的扩扩大，预预算的职职能逐渐渐从单纯纯的计划划扩展到到对组织织内各单单位责任任、利益益的分配配和控制制。预算算控制成成为企业业管理控控制系统统中不可可或缺的的一部分分

2、。目前前，理论论上企业业预算的的职能被被公认为为有两种种，一种种是决策策管理，另一种种是决策策控制。所谓决决策管理理，是指指通过预预算过程程，将组组织中某某些专属属知识和和信息传传递到组组织中的的另一部部门，以以便作出出资源配配置决策策。所谓谓决策控控制，是是指以设设定好的的并层层层分解的的预算目目标为标标准，对对组织内内的活动动进行监监督和评评价，并并将绩效效与报酬酬挂钩，以起到到控制组组织行为为的目的的。无论论是决策策管理还还策控制制，其核核心职能能即在于于对于企企业业务务流、资资金流、信息人人力资源源流的整整合。一、全面面预算管管理的过过程1确定定预算方方针和预预算目标标 先是成立立预算

3、委委员会，由预算算委员会会根据企企业的战战略规划划制定出出短期的的或年度度的预算算方针和和目标。国外大大多数企企业都成成立预算算委员会会来管理理有关预预算事项项。它由由企业的的高级管管理人员员组成。典型的的预算委委员会由由董事、总经理理、一个个或多个个副总经经理、战战略经营营单位负负责人、财务总总监等人人组成。委员会会的大小小取决于于企业的的规模、预算所所涉及的的人数、预算过过程中内内部单位位的参与与程度及及总经理理的管理理风格等等。预算算委员会会是企业业内涉及及预算事事项的最最高权力力机构。该委员员会设定定和批准准企业及及主要经经营部门门的预算算目标，解决预预算编制制过程中中可能出出现的冲冲

4、突和分分歧，批批准最终终的预算算，在预预算期开开始后监监控预算算的实施施，并在在预算期期末评价价经营成成果。预预算委员员会还审审批预算算期内对对预算的的重大调调整。 2预预算编制制。 预算编编制工作作的主要要任务是是将年度度预算目目标具体体化并分分解到各各个预算算单位。预算编编制程序序可以简简单随意意到小公公司几天天内就完完成，也也可以复复杂精细细到大公公司得用用几个月月的时间间来完成成。预算算编制包包括明确确预算原原则、编编制预算算草案、预算协协调、复复议和审审批等环环节。 (11)预算算原则。预算委委员会的的职责之之一就是是确定预预算原则则来规范范预算、管理预预算编制制过程。所有的的责任中

5、中心(或或预算单单位)在在编制预预算时都都应遵循循这一原原则。确定预算算原则的的起点是是明确公公司战略略。在确确定预算算原则时时，预算算委员会会应当考考虑以下下因素：采用战战略计划划后公司司已取得得的发展展和变化化；经济济环境与与市场前前景；预预算期内内公司的的目标；公司的的特殊政政策如收收缩、再再造、特特殊营销销推介活活动等，以及迄迄今为止止的经营营业绩。 (22)预算算草案。每个责责任中心心会依据据预算原原则编制制各自的的预算草草案。 预算算单位在在编制预预算草案案时应考考虑的内内部因素素： 可使用的的机器设设备的变变动。 新的生产产程序的的应用。 产品设计计或产品品结构的的变化。 新产品

6、的的引进。 本预算单单位因原原材料投投入或其其他经营营因素所所依赖的的其他预预算单位位的经营营活动或或预期发发生的变变化。依靠本本预算单单位供应应部件的的其他预预算单位位的经营营环境、经营活活动或预预期发生生的变化化。在编制预预算草案案时应考考虑的外外部因素素： 劳动力市市场的变变化。 原材料、零件的的可得性性及它们们的价格格。近期内内行业的的动向及及竞争对对手的行行动。 (3)预算协协调。高高一级的的预算单单位审查查下一级级的预算算草案，看它是是否符合合预算原原则。高高一级的的预算单单位还应应查看预预算目标标是否能能够实现现，是否否与上一一级预算算单位的的目标一一致，其其内容是是否-与与其他

7、预预算单位位的预算算内容协协调，这这些单位位包括直直接或间间接受本本单位活活动影响响的。每每个预算算单位都都应与上上级单位位共同商商议预算算草案中中的变更更。 协商在在公司的的所有层层次都存存在。协协商可以以说是预预算编制制程序的的核心工工作，它它占用了了预算编编制的大大量时间间。例如如，一个个企业的的会计年年度在112月331日结结束，那那么预算算编制程程序可能能会在55月份开开始，协协商会持持续到99、100月份，预算在在年底前前被通过过。 (4)复议和和审批。预算单单位通过过自己的的预算之之后，预预算会沿沿着组织织的层级级传达到到最高层层次，将将这些单单位预算算合并便便形成了了整个组组织

8、的预预算。预预算委员员会评价价并最后后审批预预算。预预算委员员会主要要检查该该预算是是否符合合预算原原则、是是否能达达到短期期的期望望目标、是否履履行了战战略计划划。总经经理据此此来批准准预算并并将其提提交董事事会。 3预预算监控控和调整整。 细化化的预算算为预算算在管理理中发挥挥作用奠奠定了基基础，但但是预算算真正成成为企业业行为的的“硬约束束”，关键键是要用用强制的的力量去去执行预预算。准准确、合合理的预预算本身身并不能能改善经经营管理理、提高高企业经经济效益益，只有有认真严严格执行行预算，使每一一项业务务的发生生都与相相应的预预算项目目联系起起来，才才能真正正达到全全面预算算管理控控制的

9、目目的。很很多企业业的预算算不能成成为企业业的“硬约束束”，理由由往往是是“预算准准确性差差”，认为为“计划赶赶不上变变化”，无法法根据预预算控制制实践活活动。可可是，经经验告诉诉我们，预算准准确性和和预算控控制力具具有相互互的影响响作用，除了预预算方法法和环境境的因素素，预算算执行的的随意性性也是造造成“预算准准确性差差”的重要要原因，因此，通过规规范预算算执行和和调整过过程，可可以培养养预算意意识，端端正预算算编制态态度，逐逐步提高高预算能能力，增增强预算算准确性性。 预算执执行控制制的最高高形式是是计算机机系统控控制，如如企业资资源计划划系统，目前有有一些企企业正在在开发这这样的预预算系

10、统统。计算算机预算算系统将将大大减减少预算算执行工工作量，为进一一步细化化预算、硬化控控制提供供了现代代化的手手段，预预算编制制流程、预算执执行流程程、预算算调整流流程固化化为计算算机运行行的程序序，可以以避免一一些人为为因素，增强全全面预算算管理应应有的刚刚性。 预算是是为了把把握未来来的变化化，适应应形势的的发展，而不是是束缚自自己的手手脚，而而未来必必然存在在某些不不确定的的因素，环境的的变化是是永恒的的，“永远不不变的是是变化”，实际际完全符符合预算算的情况况是很少少发生的的。预算算在执行行的过程程中，当当实际的的变化超超出预计计很多时时就需要要调整预预算。因因为如果果发现某某项预算算

11、编制的的基础已已经发生生了变化化，仍坚坚持按照照原预算算去执行行，显然然不符合合预算作作为管理理控制系系统的初初衷。 预算调调整必须须要有一一定程序序，同时时预算调调整程序序应该由由制度来来保证： 首先，应该严严格界定定调整范范围，只只有出现现不可控控制的因因素变化化时，如如市场需需求或价价格变化化、设备备维修的的需求变变化或其其他经全全面预算算管理委委员会同同意的原原因出现现才允许许调整预预算。对对于国有有企业来来说，上上级考核核指标变变化也是是预算调调整的一一个重要要的不可可控因素素。 其次，应该规规范预算算调整的的权限与与流程，有关的的归口部部门或责责任单位位，应对对不同预预算项目目的调

12、整整做出申申请，依依照不同同的规程程审批后后，才能能予以调调整。重重大的调调整应该该通过预预算委员员会集体体讨论。 只有对对调整范范围、调调整程序序、调整整权限进进行严格格规范，才能在在出现难难以预料料的新情情况时，使预算算调整有有序进行行。这样样调整才才不会削削弱预算算控制的的力度，反而可可能增加加全面预预算管理理的严肃肃性，促促使各责责任中心心认真、负责的的编制预预算，努努力探求求本责任任中心预预算编制制项目的的合理定定额以及及变化规规律。对对预算如如何进行行调整，企业间间各不相相同。预预算通过过后，有有些企业业只允许许在特殊殊的情况况下调整整预算；但另有有一些，如执行行连续更更新预算算的

13、企业业却按季季或按月月调整预预算。 4预算考考评。 如果没没有以预预算为基基础的考考核，预预算就会会流于形形式，失失去控制制力。预预算考评评，从整整体上看看是对企企业调配配资源适适应市场场变化能能力的评评价和检检验，从从局部看看，是对对企业各各组成部部分对企企业实现现整体目目标的贡贡献的评评价和检检验，如如果我们们的注意意力不能能集中在在企业资资源配置置和经营营管理的的不断改改进上面面，企业业竞争力力没有真真正提高高，也许许今天的的考核任任务完成成了得到到了奖励励，明天天却会跌跌人亏损损甚至破破产倒闭闭的境地地。“基于预预算的考考核和激激励”是近年年来国外外企业全全面预算算管理实实践中总总结出

14、来来的，结结合我国国企业的的实践，可以从从以下几几个角度度来认识识：第一一，考核核对比以以预算为为基础，从考核核对比的的基础这这个角度度来理解解，基于于预算的的考核，说的是是在对当当期业绩绩进行评评价时，以预算算而不是是以上年年同期的的业绩为为基础。第二，考核奖奖惩计算算以预算算为基数数，一些些美国企企业在计计算预算算考核奖奖惩方案案时，不不仅考虑虑实绩和和预算的的差异方方向及大大小，而而且直接接将预算算指标作作为激励励方案的的基数，以此鼓鼓励员工工尽可能能准确预预测。考核以预预算为基基础要求求预算指指标体系系科学、合理，这样才才能合理理评价经经营业绩绩，有助助于资源源有效配配置，提提高经济济

15、效益。因此我我们在考考核定量量指标时时还要结结合定性性指标，考核绝绝对指标标时还要要结合相相对指标标，关注注局部目目标时不不能忽视视总体目目标。 啄企业业预算的的内容体体系三重构构：预算算组织体体系的创创新当公司在在流程最最优曲线线上前进进的过程程中，会会遇到新新的障碍碍，即如如何管理理不断演演进的组组织。人人们发现现他们经经过重新新设计的的组织需需要一套套新的“管理规规则”。在传传统的等等级制和和职能结结构中有有效的制制度和方方法在扁扁平形、面向流流程的公公司里失失去了效效力。传传统的全全面预算算管理相相应地忽忽视了组组织结构构本身也也是增进进企业效效率的变变量，在在既定的的组织框框架内(以

16、职能能、地区区等为基基础的层层级制)研究资资源流动动的效率率，没有有关注流流程、作作业的合合理性。在许多多公司里里，预算算组织、编制流流程和业业务规划划流程是是各自独独立的，不少经经理人为为了完成成他们的的预算目目标而不不择手段段，几乎乎顾不得得其他所所有的事事务，这这种行为为不利于于公司总总体目标标的实现现。现在在它们必必须被结结合起来来成为一一个统一一的系统统，从而而使预算算能够促促进、而而不是阻阻碍战略略计划的的实施。这样彻彻底地重重整预算算系统，需要经经理人转转变固有有的思维维定势从极极力完成成各自预预算指标标的个人人方式，变为集集中精力力实现战战略目标标的团队队方式。流程组组织及其其

17、对战略略的关注注、对传传统的以以层级组组织为基基础的全全面预算算管理体体系提出出了挑战战，如何何适应新新的组织织形式的的管理要要求，用用一种以以流程为为导向、以作业业为基本本单位来来构建新新的预算算组织，成为预预算组织织构建的的新问题题。预算组织织是预算算机制运运行的基基础环境境，它以以企业自自身的组组织结构构为基础础。预算算目标的的实现必必须建立立在完善善的预算算组织的的基础上上。预算算组织应应由全面面预算管管理组织织和预算算执行组组织两个个层面组组成。全全面预算算管理组组织是指指负责预预算的编编制、审审定、协协调、调调整和反反馈的组组织机构构和人员员；预算算执行组组织是指指预算执执行过程程

18、中的责责任单位位构架，即各层层责任预预算的执执行主体体。然而而，全面面预算管管理组织织层与预预算执行行组织层层并非相相互脱离离的两个个层面，而是一一种相互互协调和和配合的的关系，全面预预算管理理组织机机构和人人员也必必须承担担相应的的责任，因此它它们又是是预算执执行组织织中的一一员。对对于企业业绝大多多数机构构而言，它们都都具有全全面预算算管理组组织和预预算执行行组织双双重身份份，如此此纵横交交织的预预算组织织网，才才能在充充分发掘掘人力资资源的同同时，更更有效地地保证预预算机制制的良性性运作。当然，不同层层面的预预算组织织的设置置原则及及其具体体形式是是有差异异的。预算执行行组织的的生成 l

19、责任任中心的的种类。 预算责责任网络络是以企企业的组组织结构构为基础础，本着着高效、经济、权责分分明的原原则来建建立的，是预算算的责任任主体，由投资资中心、利润中中心、成成本中心心组成，臃肿的的机构不不但会增增加管理理成本，降低管管理效率率，而且且影响全全面预算算管理应应有作用用的发挥挥。确定定责任中中心是全全面预算算管理的的一项基基础工作作，责任任中心是是企业内内部成本本、利润润、投资资的发生生单位，这些内内部单位位被要求求完成特特定的职职责，其其责任人人被赋予予一定的的权力，以便对对该责任任区域进进行有效效的控制制。 在一个个企业内内，一个个责任中中心可大大可小，它可以以是一个个销售部部门

20、、一一条专门门的生产产线、一一座仓库库、一台台机床、一个车车间、一一个班组组、一个个个人，也可以以是分公公司、事事业部，甚至是是整个企企业。根根据不同同责任中中心的控控制范围围和责任任对象的的特点，可将其其分为三三种基本本中心：成本中中心、利利润中心心和投资资中心。所谓成成本中心心是成本本发生单单位，一一般没有有收入，或仅有有无规律律的少量量收入，其责任任人可以以对成本本的发生生进行控控制，但但不能控控制收入入与投资资，因此此成本中中心只需需对成本本负责，无需对对利润情情况和投投资效果果承担责责任。成成本中心心又可以以分成两两种：标标准成本本中心和和费用中中心。标标准成本本中心必必须是产产品稳

21、定定而明确确，并且且熟悉单单位产品品所需投投入的责责任中心心。通常常，标准准成本中中心的典典型代表表是制造造业工厂厂、车间间、工段段、班组组等。费费用中心心，适用用于那些些产出物物不能用用财务指指标来衡衡量或者者投入和和产出之之间没有有密切关关系的单单位。这这些单位位包括一一般行政政管理部部门，如如会计、人事、劳资、计划等等；研究究开发部部门，如如设备改改造、新新产品研研制等；以及某某些销售售部门，如广告告、宣传传、仓储储等。所所谓利润润中心是是既能控控制成本本，又能能控制收收入的责责任单位位。因此此它不但但要对成成本和收收入负责责，也要要对收入入与成本本的差额额即利润润负责。利润中中心属于于

22、企业中中的较高高层次，同时具具有生产产和销售售的职能能，有独独立的、经常性性的收入入来源，可以决决定生产产什么产产品、生生产多少少、生产产资源在在不同产产品之间间如何分分配，也也可以决决定产品品销售价价格、制制定销售售政策，它与成成本中心心相比具具有更大大的自主主经营权权。所谓谓投资中中心是指指不仅能能控制成成本和收收入，而而且能控控制占用用资产的的单位或或部门。也就是是说，在在以目标标利润为为导向的的企业全全面预算算管理中中，该责责任中心心不仅要要对成本本、收入入、利润润预算负负责，而而且还必必须对其其与目标标投资利利润率或或资产利利润率相相关的资资本预算算负责。正因为为如此，只有具具备经营

23、营决策权权和投资资决策权权的独立立经营单单位才能能成为投投资中心心。一般般来讲，常将一一个独立立经营的的常规企企业视为为一个投投资中心心。投资资中心应应具有比比其他责责任中心心更大的的独立性性和自主主权，它它作为企企业内部部最高管管理层，拥有一一定的资资金支配配权，在在调配资资金余缺缺时，应应研究这这些资金金投放到到哪个方方面才是是最有利利的。投投资中心心的具体体责任人人应该是是以厂长长、经理理为代表表的企业业最高决决策层，投资中中心的预预算目标标就是企企业的总总预算目目标。2企业业组织结结构与责责任中心心的建立立。企业全面面预算管管理责任任中心的的结构是是与其组组织结构构相对应应，组织织结构

24、的的类型决决定了预预算责任任网络的的布局，如在传传统的职职能结构构组织中中一般是是以整个个企业作作为投资资中心，总经理理对企业业的收人人、成本本、投资资全面负负责，下下面的各各部门、工厂、车间均均为成本本中心，只对各各自的责责任成本本负责。这种结结构权力力较集中中，下属属部门自自主权较较小。在在这种组组织结构构下，企企业预算算自上而而下逐级级分解为为各成本本中心的的责任预预算，各各成本中中心的责责任人对对其责任任区域内内发生的的责任成成本负责责，基本本成本中中心定期期将成本本发生情情况向上上一级成成本中心心汇报，上级成成本中心心汇总下下属成本本中心情情况后逐逐级上报报，直至至最高层层次的投投资

25、中心心。投资资中心定定期向全全面预算算管理委委员会汇汇报情况况。又如如在分部部结构或或地区结结构的组组织中，经营管管理权从从企业最最高层下下放，各各分部具具有一定定的投资资决策权权和经营营决策权权，成为为投资中中心；其其下属分分公司对对成本及及收入负负责，成成为利润润中心；公司下下属的工工厂、车车间、工工段等均均为成本本中心，对各自自的责任任成本负负责。在在这种组组织结构构下，企企业预算算也是逐逐级分解解为各责责任中心心的责任任预算，基本成成本中心心定期将将实际成成本发生生情况向向上级成成本中心心汇报，该级成成本中心心汇总上上报给上上级利润润中心，利润中中心则将将本中心心责任成成本与收收入汇总

26、总上报至至上级投投资中心心，各投投资中心心将本中中心责任任预算完完成情况况汇总报报告最高高投资中中心总公司司。总公公司将管管理情况况经利润润全面预预算管理理专门办办事机构构处理后后，向全全面预算算管理委委员会汇汇报。 经过战战略整合合之后的的企业组组织分为为战略层层、经营营层和作作业层三三级，根根据各层层级的权权责，可可以将战战略层界界定为一一个投资资中心，由流程程小组组组成的经经营层为为各个利利润中心心，流程程中的作作业中心心为成本本费用中中心。仍仍然以上上文中的的外运公公司为例例，公司司总部作作为战略略层应该该是投资资中心，战略层层中提供供战略规规划和财财务支持持的职能能部门可可以确认认为

27、费用用中心。负责进进出口货货运及快快件传递递业务流流程的各各地区分分部没有有投融资资权利，只对给给定资产产的盈利利能力负负责，因因而可以以确认为为利润中中心，分分部这个个利润中中心应该该是一个个加总的的概念，在其内内部又可可围绕核核心业务务流程细细分成三三个子利利润中心心，即每每一个核核心流程程就是一一个利润润中心。最后将将组成流流程的各各项作业业确认为为成本中中心，如如图卜33所示(见第553页)。3.各责责任中心心的预算算内容。 (1)战略层层投资中中心的预预算内容容。根据据企业三三层结构构，处于于战略层层次的企企业高层层管理者者的工作作主要是是进行战战略计划划的制定定，组织织战略计计划就

28、是是对那些些影响着着组织任任务能否否实现、却不在在组织控控制能力力之内的的因素进进行分析析并制定定中长期期对策计计划的活活动。通通常，战战略计划划在充分分考虑了了组织核核心能力力、可用用资源、市场机机会的基基础上，将组织织使命与与外部因因素结合合起来，认清组组织当前前所在的的位置，综合分分析各种种有利于于和有碍碍于实现现目标的的因素的的可能变变化及其其影响力力。战略略层的预预算工作作相对简简单，其其核心任任务就是是提出企企业的预预算总目目标，即即将明确确了的战战略意图图量化为为几个可可分解、可操作作、可衡衡量的关关键绩效效指标，如市场场占有率率、投资资报酬率率，并设设定应达达到的标标准等；同时

29、还还将审核核、批准准下两层层级的流流程预算算和作业业预算，保证企企业的战战略目标标一致性性。 (2)经营层层利润中中心的预预算内容容。经营营预算就就是以战战略规划划为导向向，以流流程中心心为单位位进行分分权、确确定目标标、衡量量绩效、实施奖奖惩。流流程预算算必须与与战略定定位、战战略计划划及战略略目标保保持一致致。企业业只有在在整个流流程上，快速高高效地组组织符合合顾客需需要的生生产经营营活动，履行计计划、控控制和决决策等预预算职能能，最大大限度地地发挥每每位员工工在每个个流程业业务处理理过程的的工作潜潜能与责责任心，才能有有效提高高运作效效率并在在市场上上获得竞竞争优势势。经营营层的预预算内

30、容容主要是是依据战战略层的的预算总总目标建建立各个个流程的的预算目目标体系系，它不不是个别别的孤立立标准，而是致致力于体体现最终终目标顾顾客满意意程度的的多维指指标体系系，并以以此为依依据在执执行过程程中进行行控制，在预算算期结束束后对整整个流程程进行评评价考核核。 建立具具有明确确战略导导向的多多维预算算指标体体系是经经营层预预算的重重点和难难点。传传统利润润中心的的预算目目标是以以资产利利润率、销售利利润率、经济增增加值等等财务指指标为主主。这种种单一结结构存在在明显的的缺陷：首先，财务指指标不能能完整、准确地地诠释企企业的战战略目标标，从而而使预算算的决策策管理功功能削弱弱。对于于现在的

31、的企业而而言，开开发或利利用好无无形或知知识资本本(如高高品质的的产品和和服务、有创造造性的员员工、满满意而忠忠诚的顾顾客等)变得更更具战略略性，而而这些恰恰恰是财财务指标标无法反反映的。其次，预算的的财务特特性使战战略的实实施过程程难以控控制。财财务指标标反映的的是各项项活动的的结果，是战略略目标经经过会计计程序的的处理后后反映到到财务报报表上的的数字。企业中中各项工工作的财财务后果果很难及及时计量量，员工工不能将将自己的的工作与与企业战战略建立立起直接接的关系系，从而而使无论论管理者者还是员员工自己己都很难难将行为为控制在在贯彻战战略的轨轨道上。因此作作为战略略执行单单位的经经营层需需要改

32、进进描述战战略、控控制战略略执行和和评价效效果的单单一财务务指标，将产品品质量、顾客满满意度、员工忠忠诚度及及市场份份额等非非财务指指标融人人预算目目标体系系中。 (3)。作业业层成本本中心的的预算内内容。作作业预算算是指针针对作业业中心进进行的全全面的计计划、控控制、评评价工具具。其内内容包括括确定预预算目标标前的针针对全面面预算管管理的作作业分析析及作业业标准的的确定。 应该说说明的是是，为实实施全面面预算管管理而进进行作业业分析可可以遵循循两种思思路，或或者说可可以分为为两个层层次：一一是通过过作业分分析确定定工作岗岗位，根根据岗位位作业量量的需求求大小确确定岗位位人员，根据岗岗位作业业

33、性质确确定岗位位职责，使之成成为预算算执行主主体；二二是根据据对现有有的岗位位及其人人员的分分析，确确定其应应承担的的作业及及作业量量，使之之成为预预算执行行主体。第一种种思路是是较彻底底的作业业分析，从理论论上说它它能更彻彻底地消消除岗位位、职责责、目标标确定中中的不合合理因素素，从而而使预算算执行主主体更为为精炼、高效、合理，在我国国现代企企业制度度改革过过程中也也具有非非常重要要的现实实意义，但其实实施成本本较高，为此我我们认为为，新建建企业、重大变变革的企企业及初初编预算算的企业业等，应应尽可能能采用这这一思路路。在此此要特别别注意通通过作业业分析，完善整整个企业业业务流流程的系系统设

34、计计，尽可可能彻底底地消除除不增值值作业。将同质质作业合合并为作作业中心心，并根根据各作作业中心心之间的的相互关关系和层层次设立立各级预预算执行行组织，从而真真正实现现功能可可控。第第二种思思路严格格地说应应在第一一思路的的基础上上进行，因而它它属于第第二层次次的作业业分析，也就是是说，只只有在岗岗位、部部门整合合好的基基础上，明确其其作业量量并据以以确定其其预算才才有意义义。但也也正是由由于它不不涉及组组织机构构的调整整和部门门、人员员的较大大变动，因此其其实施成成本较低低，而且且在我国国目前的的现实环环境中更更具有现现实可行行性。所所以已进进行了第第一层次次作业分分析的企企业或无无条件进进

35、行第一一层次作作业分析析的企业业，均可可按第二二思路进进行作业业分析。 设计预预算目标标和标准准。由于于作业层层次受企企业技术术子系统统的影响响较大，其技术术性特征征明显，因此，对它的的目标设设定和业业绩评价价往往不不设计价价值指标标，而更更多地采采用非财财务业绩绩计量，如耗费费时间、废品率率等，并并通过与与同行业业平均和和先进水水平的比比较来沟沟通基层层组织与与外部市市场。 对作业业的控制制和评价价，以FFIATT汽车公公司的后后勤流程程的一个个关键部部位“订货货服务”为例，其评价价标准包包括：订订货提前前期，库库存车个个性化改改装不超超过一周周；新车车个性化化改装不不超过66周；订订单落实

36、实程度：下达任任务一周周内落实实95，两周周内1000。成品与与订单的的一致性性：1000，等等。 预算管理理组织的的构建 预算管管理组织织机构是是各项全全面预算算管理职职能的执执行主体体，预算算管理组组织的设设立与全全面预算算管理循循环密切切相关，全面预预算管理理循环包包括哪些些全面预预算管理理环节、各环节节中又包包含哪些些全面预预算管理理职能，就需要要设立相相应的预预算管理理组织机机构。 1预预算管理理委员会会。 预算管管理委员员会是专专门为全全面预算算管理而而设置的的机构。这一专专门机构构的设置置是预算算机制运运行所必必不可少少的，预预算管理理的组织织、协调调工作将将由该委委员会全全面负

37、责责。预算算管理委委员会应应由企业业最高领领导，如如总经理理、厂长长等亲自自挂帅，使之真真正成为为全面预预算管理理的最高高权力机机构。预预算管理理委员会会成员可可由各部部门主要要领导成成员组成成。至少少，负责责财务、供、产产、销、技术、劳动人人事等部部门的主主要领导导必须是是预算管管理委员员会的成成员，其其中常务务委员之之职可由由财务经经理担任任，其他他成员可可依据工工作需要要适时增增减调整整。 通常，预算目目标的确确定、预预算审批批和下达达、预算算调整、内部仲仲裁等需需要“集权”的预算算决策和和调控职职能，均均由预算算管理委委员会承承担。具具体而言言，其主主要权责责如下：审议、确定预预算目标

38、标、预算算政策和和程序。审定、下达正正式预算算。根据需需要，调调整甚至至修订预预算。收集、研究、分析有有关预算算与执行行的业绩绩报告，制定相相关控制制政策和和奖罚制制度。仲裁有有关预算算冲突。 从本质质上讲，预算管管理委员员会是预预算的综综合审定定机构，是企业业内部全全面预算算管理的的最高权权力机构构。当然然，其审审定后的的预算最最后还要要呈请董董事会批批准。 2预算编编制机构构。 预算编编制机构构包括与与预算编编制基础础资料供供给和预预算编制制相关的的机构。编制预预算基础础资料供供给机构构及其相相互关系系。预算算是企业业全部经经营业务务的全面面性计划划，涉及及供、产产、销各各个方面面，编制制

39、预算所所需的各各项基础础资料(主要是是各项业业务预算算的初稿稿及其形形成依据据)也需需要由各各有关部部门分别别提供。由于这这些基础础资料主主要是关关于各该该部门历历史的、尤其是是未来的的业务状状况，属属各部门门分内之之事，因因此不必必专门设设置机构构或人员员，责成成各部门门按时、按要求求提供即即可。然然而，企企业各项项业务预预算之间间具有密密切的相相互联系系，其中中至少有有一项业业务预算算制约着着其他业业务预算算。在市市场经济济环境中中，绝大大多数企企业的制制约因素素都是销销售数量量(有些些企业的的制约因因素也可可能是原原材料供供给)。因此，对大多多数企业业而言，销售预预算制约约着其他他预算，

40、它的准准确与否否决定着着整个预预算内容容体系的的有意义义与否，也关系系着全面面预算管管理的成成功与否否。既然然如此，各预算算资料供供给机构构的资料料供给也也应相互互联系、配合，并具有有不同层层次。编制预预算机构构。预算算资料或或者说预预算初稿稿是由各各相关部部门分别别提供的的，但正正式预算算的编制制还需有有专门机机构来承承担，因因为预算算的编制制并非将将各部门门预算进进行简单单汇总，而是需需要将各各项预算算与企业业目标进进行磨合合，最终终编制形形成全面面预算，并且将将其分解解落实为为责任预预算其其中还涉涉及各项项预算之之间的汇汇总、协协调、综综合平衡衡等问题题，工作作量大而而且需要要专业技技能

41、，因因此最好好有专门门预算编编制机构构负责。但根据据经济的的原则，且鉴于于预算体体系主要要是以财财务形式式表现，预算体体系又是是一种全全面计划划，编制制预算与与财务部部门和计计划部门门的关系系最为密密切，因因此预算算编制机机构可由由财务部部门和计计划部门门兼任(其中应应以财务务部门为为主)，但应由由专人负负责，以以保证预预算编制制的速度度和质量量。 3预预算监控控与协调调机构。 预算监监控机构构是实施施预算监监控职能能的机构构，与监监控职能能在全面面预算管管理中的的重要作作用一样样，预算算监控机机构也是是非常重重要的、必不可可少的预预算管理理组织机机构。有有效的监监控应该该借助各各部门、各成员

42、员的共同同努力，它是预预算执行行者之间间的自我我监控和和相互监监控的结结合。预预算协调调既体现现在预算算编制过过程中，而且还还应在预预算执行行过程中中发挥日日常管理理的作用用。预算算协调也也涉及各各个方面面：既有有各项资资源内部部的协调调，又有有各项资资源之间间的协调调；既有有各部门门内部的的行为协协调，又又有各部部门之间间的行为为协调，等等。因此，预算协协调职能能也非由由专门设设置的独独立机构构来承担担不可，各组织织机构均均应在全全局整体体利益的的驱动下下，自觉觉承担预预算协调调机构的的职责。 4预算反反馈组织织。 预算反反馈组织织是全面面预算管管理组织织的重要要组成，预算的的规划和和控制职

43、职能都离离不开反反馈，预预算管理理委员会会、预算算编制机机构、预预算监控控机构、预算协协调机构构发挥作作用的前前提是要要有完善善的反馈馈组织作作后盾。预算反反馈组织织即预算算信息流流组织，亦即预预算执行行过程的的报告体体系，它它是预算算下达过过程的逆逆向信息息流动，是预算算执行情情况的自自下而上上的层层层汇集和和向上报报告过程程，因此此它因预预算执行行组织的的设立而而异，有有什么样样的预算算执行组组织就会会有与之之相应的的信息流流组织。关于预算算目标的的定位，实务中中有两种种倾向：一是定定位过高高，认为为它就应应该是企企业的战战略目标标，将预预算与长长远规划划等同，其结果果是预算算“高不成成、

44、低不不就”，使用用者大失失所望，甚至怀怀疑预算算的有用用性；二二是定位位过低，认为预预算只不不过是对对近期业业务所作作的预期期，甚至至将预算算与预测测混为一一谈，其其结果是是预算没没有明确确的目标标，这无无异于没没有方向向，从而而大大降降低了预预算的有有用性。这两种种倾向无无疑均应应避免。其恰当当定位应应该是：预算目目标是企企业战略略发展目目标在本本预算期期的具体体体现。其中，战略目目标应作作为一种种目标导导向，引引导年度度预算目目标指标标的确定定；年度度预算目目标指标标则应强强调可操操作性，必须能能通过预预算的编编制体现现出来。预算目标标的确定定与分解解预算目标标确定、分解的的方法 不同类类

45、型的企企业，其其预算目目标确定定的出发发点不同同，因而而其具体体确定方方法也有有所区别别。但归归根结底底，无论论是何种种预算目目标，从从财务的的角度看看，其核核心目标标最终都都将具体体化为目目标利润润。因此此我们以以目标利利润为例例，具体体介绍其其预算目目标的确确定和分分解方法法。 1。依据据产品市市场价格格确定预预算目标标及其分分解。 对于于某些实实业企业业，其所所关心的的利润主主要通过过产品市市场价值值的实现现而实现现，因此此，产品品市场及及销售预预测也就就成为其其规划利利润目标标、实现现企业目目标的基基本前提提。其基基本逻辑辑是：预预期目标标利润二二预测可可实现销销售X(预期市市场产品品

46、售价预期产产品成本本)。在在这一逻逻辑下，以市场场为基础础确定的的预算目目标一方方面必须须关注市市场销量量和售价价，另一一方面也也必须关关注企业业内部产产品成本本。其预预算目标标(即目目标利润润)确定定可具体体化为：根据销销售预测测，在假假定产品品售价和和成本不不变的情情况下，确定目目标利润润草案；以同行行业平均均(或先先进)资资产收益益率为基基准对目目标利润润草案进进行修正正，主要要是提出出成本(费用)降低率率目标；在修正正的目标标利润基基础上，通过各各分部及及管理部部门间的的协调，最终确确定企业业集团各各部门预预算目标标。 例如，某一企企业集团团生产经经营单一一型产品品，下属属三个分分部，

47、它它们都被被定义为为成本中中心，专专司产品品生产与与协作。总部为为了节约约成本和和统一对对外，除除拥有管管理职能能外，还还兼营集集团公司司的材料料采购与与产品最最终销售售两大职职能。经经过总部部营销部部门的销销售预测测，确定定其产品品在全国国市场占占有率330为为其营销销目标。 首先，根据现现在不变变的价格格，要求求其销售售额达到到5亿元元，这一一指标比比上年度度增长了了20。在55亿元的的销售情情况下，如果按按照现时时的成本本率(660)，其可可实现的的毛利额额为2亿亿元，扣扣除12亿的的各项费费用(费费用率为为24)，目目标利润润初步定定为80000万万元。 其次，根据企企业集团团现有资资产总额额(155亿元)，按照照同行业业平均的的资产收收益率(利润总总额总总资产)8这这一基准准，确认认公司应应该完成成122亿元利利润。 再次，在收入入不可能能增长的的条件下下，实现现122亿元的的利润总总额，只只能借助助于成本本与费用用的降低低。根据据成本费费用管理理目标，公司要要求生产产性分部部的成本本必须在在原有基基础上降降低100，即即成本率率由600降低低到544，借借此使毛毛利额由由原来的的2亿元元