企业成本动态管理控制流程分析.docx

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1、1 目标准确反映映房地产产开发项项目各阶阶段成本本当前状状况，规规范成本本控制流流程，提提高成本本控制效效率。2 适用范围围房地产开开发项目目的拓展展阶段、设计阶阶段、施施工阶段段的成本本动态控控制。A（数量量）Q（质量量）C（成本本）T（时效效）R（风险险）市场调查查的充分分性市场定位位及方案案设计等等的合理理性资料的准准确性各阶段费费用估算算的准确确性各部门工工作开展展的及时时性3 术语和定定义动态成本本：指当当前工程程项目中中实时的的成本。4 部门职责责4.1 区域审算算合约部部：负责责在房地地产项目目开发的的各个阶阶段提出出成本建建议；负负责制订订目标成成本及责责任成本本体系；负责组组

2、织、汇汇总各部部门分项项成本统统计；负负责汇编编项目目建安成成本动态态控制表表，对对超出目目标的部部门进行行预警；负责编编制成本本动态管管理控制制报告。4.2 集团成本本管理中中心：负负责指导导区域的的成本动动态管理理，审核核项目目建安成成本动态态控制表表。4.3 其它相关关部门：负责各各分项成成本统计计工作；负责配配合进行行成本动动态控制制执行；参加成成本控制制相关档档的评审审；根据审审批意见见进行目目标调整整。5 工作程序序活动步骤及说说明负责部门门/负责人人输出1土地拓拓展可行行性研究究阶段成成本动态态管理控控制1.1 区域投资资发展部部负责编编制可行行性研究究报告，其中涉涉及项目目总体

3、成成本目标标信息；1.2 审算合约约部参与与项目总总体成本本目标的的测算；1.3 审算合约约部将可可行性研研究报告告中关于于总体成成本目标标的内容容报集团团成本管管理中心心备案。投资发展展部可行性研研究报告告项目总体体成本目目标2概念设设计及方方案设计计阶段成成本动态态控制2.1 根据项目目总体成成本目标标测算结结果，审审算合约约部提出出概念设设计成本本建议；2.2 区域设计计管理部部参照审审算合约约部建议议，编制制概念念设计任任务书；2.3 设计承包包商按照照概念念设计任任务书进行概概念设计计；2.4 审算合约约部提出出方案设设计成本本建议，设计管管理部参参照建议议编制方案设设计任务务书；2

4、.5 审算合约约部参与与方案案设计任任务书审核，关注项项目总体体成本目目标及方方案设计计成本建建议的体体现。2.2设设计管理理部2.3设设计管理理部2.2概概念设计计任务书书2.3方方案设计计任务书书3初步设设计阶段段成本动动态控制制3.1 在初步设设计开始始前，审审算合约约部制定定各项初初步的成成本目标标，并报报区域领领导层审审批；3.2 审算合约约部提出出初步设设计的成成本建议议，设计计管理部部参照建建议编制制初步步设计任任务书；3.3 设计承包包商根据据初步步设计任任务书进行初初步设计计；3.4 审算合约约部根据据初步设设计方案案进行建建安成本本概算；3.5 审算合约约部进一一步分解解细

5、化各各项成本本目标，报区域域领导层层审核，并报集集团成本本管理中中心备案案；3.2设设计管理理部3.3审审算合约约部3.4审审算合约约部3.2初初步设计计任务书书3.3建建安成本本概算3.4成成本目标标分解4施工样样板房设设计阶段段成本动动态控制制4.1 设计管理理部进行行施工样样板房设设计，向向审算合合约部及及施工单单位提供供施工样样板房图图纸；4.2 施工单位位根据施施工样板板房图纸纸进行施施工，建建造施工工样板房房；4.3 审算合约约部根据据施工样样板房图图纸核算算工程清清单及工工程量，测算各各个单项项成本，进而推推算各项项目标成成本范围围。审算合约约部各项目标标成本范范围5施工图图设计

6、阶阶段成本本动态控控制及预预算5.1 审算合约约部提出出施工图图设计阶阶段成本本建议，设计管管理部参参照建议议编制施工图图设计任任务书；5.2 设计承包包商根据据施工工图设计计任务书书进行行设计并并提交施施工图；5.3 施工单位位根据施施工图拟拟定建安安成本预预算，并并提交给给审算合合约部；5.4 审算合约约部根据据施工图图核算工工程清单单及工程程量，结结合施工工单位提提交的预预算制定定项目建建安成本本预算书书；5.5 区域领导导层审核核建安成成本预算算书；5.6 集团成本本管理中中心复核核预算书书；5.7 集团主管管副总裁裁审核、总裁审审批预算算书；5.8 区域审算算合约部部根据审审核及审审

7、批意见见对成本本预算分分解目标标进行调调整修正正；5.9 审算合约约部制定定责任成成本管理理体系（具体参参见责责任成本本管理体体系作业业指引），并并报区域域领导层层审批。5.1设设计管理理部5.4审审算合约约部5.9审审算合约约部5.1施施工图设设计任务务书5.4建建安成本本预算书书5.9责责任成本本管理体体系6工程采采购与施施工阶段段成本动动态控制制6.1 项目部编编制材料料设备采采购计划划；6.2 区域审算算合约部部进行材材料设备备采购；6.3 项目部负负责工程程签证管管理，并并将工工程签证证单提提交审算算合约部部审核；6.4 设计管理理部负责责设计变变更管理理，并将将设计计变更单单提交交

8、审算合合约部审审核；6.5 审算合约约部将上上述信息息填入建安成成本动态态控制表表中，每月汇汇总报集集团成本本管理中中心；6.6 审算合约约部判断断发生成成本与目目标成本本范围之之间是否否存在差差异；6.7 当发生成成本与目目标成本本之范围围间的差差异在目目标范围围内，由由审算合合约部向向责任部部门发出出成本预预警，区区域领导导层审批批；6.8 当发生成成本与目目标成本本之间的的差异超超出目标标范围，由审算算合约部部向集团团报批：l 当单项超超出目标标成本范范围时，由集团团成本管管理中心心审批；l 当总体超超出目标标成本范范围时，由集团团主管副副总裁审审批；l 审批时，需要提提出成本本调整建建

9、议，成成本调整整包括调调整预算算或降低低工程标标准两类类措施。6.9 项目部具具体进行行成本调调整，审审算合约约部对成成本调整整过程进进行监督督，发现现异常及及时提出出建议。6.1项项目部6.2审审算合约约部6.3项项目部6.4设设计管理理部6.5审审算合约约部6.1材材料设备备采购计计划6.2材材料设备备采购单单6.3工工程签证证单6.4设设计变更更单6.5建建安成本本动态控控制表7结算阶阶段成本本动态控控制7.1 审算合约约部组织织各部门门进行成成本统计计；7.2 各部门提提交成本本统计清清单；7.3 审算合约约部综合合成本动动态管理理的总体体情况，编制成成本动态态管控报报告；7.4 因涉

10、及到到销售定定价问题题，相关关成本变变动信息息，须在在区域营营销管理理部进行行备案；7.5 审算合约约部进行行工程结结算，进进入工程程结算流流程；7.6 工程结算算书需在在集团成成本管理理中心备备案。审算合约约部成本动态态管控报报告工程结算算书6 权限及标标准步骤权限及标标准5 审算合约约部根据据施工图图核算工工程清单单及工程程量，结结合施工工单位提提交的预预算制定定项目建建安成本本预算书书；区域域领导层层审核建建安成本本预算书书；集团团成本管管理中心心复核预预算书；集团主主管副总总裁审核核、总裁裁审批预预算书，最终确确定目标标成本。6.8当发生成成本与目目标成本本之间的的差异超超出目标标范围

11、，由审算算合约部部向集团团报批：l 当单项超超出目标标成本时时 单项超目标范围是指占比超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万。，由集集团成本本管理中中心审核核，集团团主管副副总裁审审批；l 当总体超超出目标标成本时时 总体超目标范围是指占比超出目标成本5%或总体总额超出目标成本50万。，由集集团成本本管理中中心审核核，集团团主管副副总裁复复核，由由总裁审审批。7 主要文檔檔文档名称称编制部门门/人员主要内容容接收部门门/人员提交时限限/频率建安成本本动态控控制表审算合约约部动态成本本监控信信息成本管理理中心每月成本动态态管控报报告审算合约约部项目成本本动态管管理总体体信息各相关部部门项目结算算阶段8 主要附件件8.1建安成成本动态态控制表表8.2目标成成本调整整审批表表