大连某物流公司绩效管理办法.docx

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1、大连中远远物流有有限公司司绩效管理理办法二四四年十二二月目 录录第一章总则2第二章绩效计计划3第三章绩效辅辅导5第四章绩效考考核54.1考核内内容54.2考核对对象与周周期74.3绩效考考核的组组织保障障84.4绩效考考核流程程84.5考核结结果的计计算104.6绩效考考核结果果的反馈馈11第五章考核结结果运用用一三5.1考核结结果运用用于员工工的教育育发展14附件：职职能部门门业绩调调整系数数一五第一章 总则第一条 为提高大大连中远远物流有有限公司司（以下下简称公公司）的的经营管管理水平平，实施施公司的的发展战战略和规规划，客客观、准准确地评评价公司司员工的的工作绩绩效，使使企业对对员工的的

2、使用、奖惩、异动、教育培培训及员员工职业业生涯规规划有所所依据，并为企企业制定定相关政政策提供供信息，促进公公司各项项工作的的开展，确保公公司总体体目标的的实现，制定本本办法。第二条 绩效管理理的内容容与程序序包括：(一) 制定绩效效计划。(二) 进行绩效效辅导。(三) 实施绩效效考核。(四) 运用考核核结果。第三条 绩效管理理的基本本原则如如下：(一) 有监督的的授权原原则。(二) 责权利相相统一的的原则。(三) 结果和过过程并重重原则。第四条 公司设立立绩效管管理领导导小组，负责制制定和修修订公司司绩效管管理政策策、制度度；领导导和监督督公司绩绩效管理理工作；审核绩绩效考核核指标库库；审定

3、定绩效考考核结果果和绩效效激励方方案；裁裁决绩效效考核工工作中出出现的二二次申诉诉等。绩绩效管理理领导小小组组成成包括：组长：总总经理、党委书书记小组成员员：纪委委书记、副总经经理、财财务总监监、总经经理助理理、人力力资源部部总经理理、企划划部总经经理第五条 人力资源源部作为为公司人人力资源源管理的的行政机机构，在在公司绩绩效管理理领导小小组的领领导下，负责执执行绩效效管理的的日常工工作。第六条 企划部在在绩效管管理领导导小组的的领导下下，负责责有关企企管奖的的考核。第七条 公司为每每位员工工设计绩绩效管理理手册，绩效管管理手册册的作用用是：(一) 使员工能能清楚的的了解公公司的目目标、部部门

4、的目目标和个个人的绩绩效计划划。(二) 使员工及及时了解解自己的的上级对对绩效计计划执行行过程的的意见及及相应措措施。(三) 使员工能能清楚的的知道上上级对自自己工作作成果的的评价。(四) 使员工了了解自己己绩效考考核的结结果对自自己的收收入、岗岗位、培培训和职职业生涯涯规划的的影响。员工绩效效管理手手册由员员工、员员工的直直接上级级和人力力资源部部各执一一份，员员工的绩绩效计划划、绩效效辅导、绩效考考核和绩绩效结果果的运用用均记入入其中。第八条 本办法的的适用范范围是公公司业务务部门和和管理部部门长及及以下员员工，其其中，业业务部门门包括班班轮部、船务部部、货运运部、新新港游轮轮部、工工程物

5、流流事业部部和产品品物流事事业部，职能部部门包括括经理办办、财务务部、人人力资源源部、企企划部、信息技技术部、党群工工作部、监督部部、综合合管理部部。 本办法法中所称称的部门门，包括括上述各各部、办办及科、室、报报关行等等。第二章 绩效计划划第九条 绩效计划划是指将将公司战战略目标标、阶段段性经营营和管理理目标分分解落实实为企业业内部各各岗位的的各项阶阶段性工工作目标标，并就就这些目目标确定定岗位的的关键绩绩效考核核指标以以及相应应的考核核标准、考核方方法、激激励政策策，最后后形成各各岗位阶阶段性的的工作指指导计划划。第十条 设置绩效效计划时时应注意意，公司司目标、部门目目标及岗岗位目标标应保

6、持持一致性性，下级级目标要要以完成成上级目目标为基基准，其其目标值值不应低低于上级级目标，不得与与上级目目标相违违背。第十一条 各部门、各岗位位完成目目标所需需上级及及其他部部门及岗岗位配合合的事项项应事先先考虑周周详，协协商确定定。第十二条 制定目标标应与本本部门或或本岗位位职责相相称，应应避免以以下两种种情况的的出现：(一) 目标重复复，即上上下级岗岗位所定定目标完完全相同同，或同同级部门门所定目目标完全全相同；(二) 目标断层层，即下下级所定定目标脱脱离上级级所定目目标，形形成上级级目标无无人执行行的情况况。第十三条 所有目标标的制定定均应由由上下级级人员共共同商定定。上级级人员应应及时

7、向向下属人人员介绍绍自己制制定的各各项目标标及工作作计划，与下属属人员分分别商定定次级目目标。上上级人员员应充分分听取下下属人员员选定目目标的想想法和意意见，给给予必要要的授权权、指导导和帮助助，为下下属人员员完成目目标提供供条件。第十四条 绩效计划划的程序序包括：(一) 绩效计划划制定前前的准备备。(二) 绩效计划划的制定定。(三) 绩效计划划的确认认。(四) 绩效计划划的实施施与调整整。第十五条 公司根据据发展战战略，确确定当期期总体经经营任务务与目标标，以此此为依据据制定公公司经营营、财务务预算，并落实实为各部部门的年年度工作作计划。各部门门根据上上报批准准的年度度工作计计划制定定部门季

8、季度、月月度工作作计划，并以此此为依据据，层层层分解，形成科科室与个个人年度度、季度度、月度度工作计计划。在在每年度度、季度度、月度度末绩效效计划执执行者与与其直接接上级共共同制定定、确认认下一年年度、季季度、月月度工作作计划。第十六条 各岗位（绩效目目标执行行者）和和其直接接上级（绩效考考核辅导导、评价价者）双双方（以以下简称称双方）进行充充分沟通通，总结结上一考考核期的的绩效完完成情况况，并共共同确认认下一考考核期岗岗位重点点工作任任务和目目标。第十七条 依据绩效效计划制制定的原原则，以以公司战战略为核核心，对对双方确确认的工工作任务务和工作作目标进进行绩效效指标分分解，确确定关键键绩效考

9、考核指标标、指标标值、绩绩效考核核标准、考核方方法，数数据来源源、计分分方法等等，经双双方沟通通后确认认，形成公公司各岗岗位的绩绩效计划划草案。第十八条 经公司各各岗位和和其直接接上级确确认后的的绩效计计划草案案，经人人力资源源部审核核，由双双方签字字认可。该绩效效计划将将作为各各岗位的的月度、季度与与年度绩绩效目标标承诺，由公司司绩效管管理领导导小组监监控执行行。第十九条 在绩效计计划执行行过程中中，出现现以下情情况的，绩效计计划执行行者可以以向其直直接上级级提出书书面申请请，由人人力资源源部组织织相关部部门重新新审定，并经绩绩效管理理领导小小组批准准后，绩绩效计划划可进行行必要调调整。(一

10、) 公司内、外部环环境条件件等发生生重大变变化导致致公司战战略发展展目标、经营管管理计划划需要进进行调整整时。(二) 出现重大大的不可可控因素素导致绩绩效目标标难以完完成。(三) 因公司内内部经营营管理政政策、制制度或者者内部职职责分工工等发生生变化导导致相关关岗位的的工作任任务和工工作目标标发生变变化时。第三章 绩效辅导导第二十条 当员工执执行绩效效计划遇遇到障碍碍时，其其上级有有必要对对其进行行绩效辅辅导。第二十一条 绩效辅导导的内容容：(一) 协助员工工提升完完成关键键绩效指指标或者者主要工工作任务务和目标标必需的的能力，提供完完成绩效效目标所所需的必必备资源源和信息息。(二) 指导员工

11、工达成关关键绩效效目标的的方式，修正员员工在完完成主要要工作任任务和工工作目标标过程中中的行为为，协调调员工个个人绩效效目标实实现过程程中与他他人的工工作发生生冲突或或与公司司整体利利益产生生矛盾的的情况。(三) 贡献经验验和信息息，以员员工思路路为起点点，协助助员工建建立达成成绩效目目标的正正确思路路。(四) 及时指出出员工在在达成绩绩效目标标的过程程中出现现的错误误和偏差差，并给给予必要要的惩戒戒。第四章 绩效考核核4.1 考核内容容第二十二条 绩效考核核指标主主要包括括以下三三方面：(一) 工作业绩绩考核指指标：指指各岗位位员工通通过努力力所取得得的工作作成绩以以及工作作职责的的履行情况

12、况。业务务部门的的工作业业绩考核核实行月月度、半半年和年年度考核核，职能能部门的的工作业业绩考核核实行季季度、半半年和年年度考核核。(二) 工作能力力考核指指标：指指各岗位位员工完完成本职职工作应应该具备备的各项项知识和和技能。工作能能力考核核实行年年度考核核。(三) 工作态度度考核指指标：指指各岗位位员工对对所从事事工作的的认知程程度以及及为了完完成工作作愿意付付出的努努力程度度。工作作能力考考核实行行年度考考核。第二十三条 工作业绩绩考核(一) 业绩考评评是对员员工当期期履行职职务职责责或对工工作结果果的考评评，它是是对组织织成员工工作贡献献程度的的衡量和和评价，直接体体现出员员工在企企业

13、中的的价值大大小，是是绩效考考评的核核心内容容，业绩考考评即（，即关关键业绩绩考评）。(二) 确定方法法 确定应以以岗位职职务说明明书为基基础，详详细了解解该岗位位工作内内容并找找出主要要工作。 在能够反反映被考考评人的的所有评评价指标标中，选选择最重重要的33-5个个最能反反映出被被考评人人业绩的的评价指指标作为为指标。 选择的原原则：一一是对工工作业绩绩产生重重大影响响的工作作内容，二是占占用大量量工作时时间的工工作内容容。第二十四条 工作能力力考核(一) 对工作能能力的考考核是综综合考虑虑本年度度被考核核者在工工作中反反映出的的各项能能力指标标，参考考能力指指标打分分标准与与能力辅辅导卡

14、记记录，并并通过对对比相同同岗位其其它员工工的能力力表现最最终确定定该员工工的能力力指标得得分。(二) 能力指标标打分标标准分为为五等，打分标标准的更更改须经经绩效管管理领导导小组决决定。(三) 满分为1100分，通过5项能力力指标权权重分配配最终确确定该员员工本年年度能力力考核结结果。第二十五条 工作态度度考核(一) 对工作态态度的考考核是综综合考虑虑本年度度该员工工在工作作中各项项态度指指标的表表现，并并通过对对比相同同岗位其其它员工工的态度度表现最最终确定定该员工工的态度度得分。(二) 态度指标标打分标标准分为为五等，打分标标准的更更改须经经绩效管管理领导导小组决决定。(三) 满分为11

15、00分分，通过过5项工作作态度权权重分配配最终确确定该员员工本年年度工作作态度考考核结果果。第二十六条 年度考核核内容权权重分配配在对各模模块员工工进行考考核时，工作业业绩、工工作能力力和工作作态度考考核指标标所占的的权重如如下表所所示（注注：部门门负责人人包括部部门长、业务经经理，下下同）名称工作业绩绩权重工作能力力权重工作态度度权重业务部门门负责人人（正副副职）80%10%10%职能部门门负责人人（正副副职）60%20%20%业务部门门员工70%一五%一五%职能部门门员工50%20%30%4.2 考核对象象与周期期第二十七条 根据公司司员工工工作层级级和工作作性质的的不同，被考核核者主要要

16、分为四四个模块块(如下下表所示示)，不不同的模模块将采采用不同同的考核核指标和和考核周周期。模块考核对象象业务部门门负责人人业务部门门总经理理、副总总经理(正副职职)、业业务经理理职能部门门负责人人职能部门门总经理理（主任任）、副副总经理理（副主主任）、业务经经理业务部门门员工业务部门门负责人人以下各各级员工工职能部门门员工职能部门门负责人人以下各各级员工工第二十八条 绩效考核核周期分分为月度度、季度度和年度度，如下下表所示示：周期考核内容容考核对象象月度工作业绩绩业务部门门各岗位位季度工作业绩绩职能部门门各岗位位半年度工作业绩绩各部门所所有岗位位年度工作业绩绩、工作作能力、工作态态度各部门所

17、所有岗位位第二十九条 考核时间间安排(一) 月度考核核一年开开展122次。考考核时间间为从每每月最后后一天开开始的77个工作作日。(二) 季度考核核一年开开展四次次。第一季度度考核时时间为从从3月311日开始始的7个工作作日内；第二季度度考核时时间为从从6月300日开始始的7个工作作日内；第三季度度考核时时间为从从9月300日开始始的7个工作作日内；第四季度度考核时时间为从从12月月31日日开始的的7个工作作日内。(三) 半年度考考核随第第二季度度考核一一同开展展。年度度考核一一年开展展一次。考核时时间是本本年122月311日次年11月200日。4.3 绩效考核核的组织保保障第三十条 绩效考核

18、核的组织织者(一) 各部门负负责人的的考核由由人力资资源部负负责组织织和汇总总提供数数据。(二) 员工层的的考核由由被考核核者所在在部门负负责组织织、实施施，人力力资源部部负责监监督、指指导。(三) 人力资源源部的考考核由其其主管领领导负责责。第三十一条 考核执行行者(一) 工作业绩绩考核中中，考核核执行者者为被考考核者的的直接上上级，部部门正职职的考核核成绩为为部门副副职的考考核成绩绩。(二) 工作能力力考核中中，考核核执行者者为被考考核者的的直接上上级，部部门副职职的考核核者为部部门正职职。(三) 工作态度度考核中中，考核核执行者者为被考考核者的的直接上上级，部部门副职职的考核核者为部部门

19、正职职。4.4 绩效考核核流程第三十二条 月（季）度绩效效考核流流程(一) 每月（季季）结束束后的第第一个工工作日开开始，人人力资源源部组织织、指导导各级绩绩效考核核人收集集考核信信息，相相关信息息提供方方须在二二个工作作日内提提供考核核所需信信息。(二) 第三个工工作日开开始，绩绩效考核核人在取取得考核核数据或或软指标标相关工工作总结结报告后后，根据据硬指标标计算公公式或软软指标考考核标准准确定被被考核人人各项业业绩指标标考核得得分。(三) 绩效考核核人将各各被考核核人业绩绩指标考考核得分分与被考考核人进进行充分分沟通，了解被被考核人人对考核核结果的的反馈意意见，并并在人力力资源部部的指导导

20、下进行行调整、修正，由部门门汇总调调整后的的考核结结果，报报人力资资源部。被考核核人对考考核过程程或考核核结果有有异议的的，按照照绩效申申诉程序序向人力力资源部部提出申申诉，人人力资源源部负责责按照绩绩效申诉诉程序处处理申诉诉。(四) 人力资源源部调整整汇总后后的考核核结果附附加对特特殊情况况的处理理意见（如奖励励或处罚罚）向公公司绩效效管理领领导小组组汇报。(五) 公司绩效效管理领领导小组组将审批批后的考考核结果果和特殊殊情况的的处理结结果转人人力资源源部，人人力资源源部根据据考核结结果确认认情况计计算各岗岗位奖金金发放数数量，并并将结果果上报公公司绩效效管理领领导小组组同时负责责将审批批结

21、果通通知各考考核人。各部门门将考核核结果通通知给被被考核人人，被考考核人对对考核结结果有异异议的，按照绩绩效申诉诉程序向向人力资资源部提提出申诉诉，人力力资源部部负责按按照绩效效申诉程程序处理理申诉。被考核核人对考考核结果果确认之之后，与与其直接接上级进进行今后后业绩提提升的双双向沟通通。(六) 绩效管理理领导小小组将审审批后的的考核结结果汇总总表和各各岗位奖奖金发放放表转交交人力资资源部，人力资资源部向向各部门门确认发发放奖金金并将相相关资料料统计存存档。全全部工作作应在七七个工作作日内完完成。第三十三条 年度绩效效考核流流程(一) 当年的最最后一个个工作日日，绩效效管理领领导小组组组长召召

22、集小组组成员参参加绩效效考核动动员会，宣布年年度绩效效考核工工作正式式开始。(二) 各岗位员员工的年年度工作作业绩考考核，采采用年度度平均值值法，即即计算该该岗位员员工当年年各月（季）度度业绩考考核各项项指标成成绩的算算术平均均值；对对于个别别有特殊殊情况的的岗位员员工可进进行补充充考评。从上一一年度最最后一个个月（季季）度考考核工作作结束之之后，下下一年度度第八个工作作日开始始，绩效效考核人人在汇总总完成日日常考核核数据和和其他考考核相关关数据后后，确定定被考核核人各项项业绩指指标考核核得分。(三) 完成年度度业绩考考核成绩绩的计算算之后，从第九九个工作作日开始始，由被被考核人人的直接接上级

23、就就被考核核人本年年度工作作能力和和工作态态度进行行综合考考核，最最终得出出被考核核人本年年度工作作能力、工作态态度的考考核得分分。(四) 绩效考核核人将业业绩、能能力、态态度考核核结果和和被考核核人进行行双向沟沟通，在在沟通过过程中将将就本次次考核成成绩与被被考核人人充分交交流，提提出被考考核人本本年度工工作进步步与不足足；并就就下年绩绩效计划划内容调调整事宜宜与被考考核者进进行充分分沟通。被考核核人对考考核结果果有异议议的，按按照绩效效申诉程程序向人人力资源源部提起起申诉。(五) 绩效考核核人根据据不同岗岗位业绩绩、能力力、态度度的权重重设置，计算出出绩效总总分，并并根据考考核结果果加注职

24、职级调整整建议，由部门门汇总后后报人力力资源部部。(六) 人力资源源部负责责汇总各各部门绩绩效考核核评分结结果和绩绩效计划划调整意意见，对对考核结结果进行行调整、修正，对于需需奖励或或处罚的的情况提提出处理理意见，并将最最终计算算结果和和附加意意见上报报绩效管管理领导导小组。(七) 公司绩效效管理领领导小组组将审批批后的考考核结果果和特殊殊情况处处理结果果转人力力资源部部，人力力资源部部负责将将审批结结果通知知各考核核人。各各考核人人将审批批结果反反馈给被被考核人人，被考考核人确确认考核核结果之之后，再再由考核核人将汇汇总的确确认结果果上报人人力资源源部。被被考核人人对审批批结果有有异议的的，

25、按照照绩效申申诉程序序向人力力资源部部提起申申诉。(八) 人力资源源部根据据确认后后的审批批结果计计算各岗岗位奖金金发放数数量，提提出岗位位工资调调整和职职级调整整处理意意见，并并将结果果和处理理意见上上报公司司绩效管管理领导导小组。(九) 绩效管理理领导小小组将审审批后的的考核结结果汇总总表和各各岗位奖奖金发放放表转交交人力资资源部，人力资资源部向向各部门门确认发发放奖金金并将相相关资料料统计存存档。(十) 绩效管理理领导小小组组织织下年度度绩效计计划、考考核指标标调整方方案讨论论会与员员工职级级和岗位位工资调调整讨论论会，小小组成员员在会上上提交调调整方案案和调整整意见，经讨论论通过后后交

26、付人人力资源源备案。(十一) 人力资源源部根据据绩效管管理领导导小组的的意见，调整各岗岗位职级级与其岗岗位工资资。4.5 考核结果果的计算算第三十四条 部门考核核结果的的计算：(一) 业务部门门月度考考核成绩绩=部门门月度绩绩效计划划考核得得分单项加加减分(二) 职能部门门季度考考核成绩绩=部门门季度绩效效计划考考核得分分调整系系数单项加加减分调整系数数见附件件。第三十五条 员工考核核结果计计算(一) 业务部门门绩效考考核结果果计算 业务部门门月度考核核成绩 = 本本岗位月月度工作作业绩考考核得分分。 业务部门门半年度度绩效考核核得分 = 上半年年6个月月工作业业绩考核核得分6。 业务部门门年

27、度考考核成绩绩 = 本岗位位年度平平均工作作业绩考考核得分分70% （880%）+ 本本岗位全全年工作作能力的的考核得得分一五%（100%）+本岗位位全年工工作态度度考核得得分一五%（100%）。括弧内为为业务部部门负责责人的权权重。(二) 职能部门门绩效考考核结果果计算 职能部门门季度考核核成绩 = 本本岗位季季度工作作业绩考考核得分分。 职能部门门半年度度考核成成绩 =2个季度度工作业业绩考核核得分2。 职能部门门年度考考核成绩绩 = 本岗位位四个季季度平均均工作业业绩考核核得分50%（600%） + 本本岗位全全年工作作能力的的考核得得分20本岗岗位全年年工作态态度考核核得分30%（20

28、0%）；括弧内为为职能部部门负责责人的权权重。第三十六条 部门的考考核成绩绩即为部部门负责责人的业业绩考核核成绩，部门长长、副部部门长成成绩相同同。第三十七条 考核结果果按得分分的多少少划分为为“优秀”、“良好”、“中”、“及格”、“差”五个等等级等 级分 值xx总体表现现优秀x900分工作绩效效经常超超越本职职位常规规标准要要求，具具有下列列表现：在规定定的时间间之前完完成任务务，完成成任务的的数量/质量等等大大超超出规定定的标准准，得到到相关部部门的高高度评价价良好80xx900分工作绩效效达到本本职位常常规要求求，具有有下列表表现：严严格按照照规定的的时间要要求完成成任务，在数量量/质量

29、量上超过过规定的的标准，得到相相关部门门的满意意评价中70xx800分工作绩效效经常维维持本职职位常规规标准要要求，有有下列表表现：基基本上达达到规定定的时间间、数量量/质量量等工作作标准，没有接接到相关关部门的的投诉及格60xx700分工作绩效效基本维维持本职职位常规规标准，通常有有下列表表现：偶偶有小的的疏漏，有时在在时间、数量/质量上上达不到到规定的的工作标标准，偶偶尔有接接到相关关部门的的投诉差x600工作绩效效低于常常规本职职位工作作标准的的要求，通常具具有下列列表现：工作出出现大的的失误，或在时时间、数数量、质质量上达达不到规规定的工工作标准准，经常常有投诉诉发生4.6 绩效考核核

30、结果的的反馈第三十八条 在考核过过程中，直接上上级有责责任与被被考核者者就被考考核者的的工作业业绩、工工作能力力、工作作态度的的评价结结果进行行沟通、确认，并协商商确定被被考核者者今后工工作的改改进方向向与改进进方法。第三十九条 在考核过过程中，员工如如认为受受到不公公平对待待或对考考核结果果感到不不满意,有权在在考核期期间或知知道考核核结果55个工作作日内直直接向人人力资源源部提出出申诉。第四十条 员工向人人力资源源部申诉诉时需要要以书面面形式提提交申诉诉报告，人力资资源部负负责将员员工申诉诉统一记记录备案案。第四十一条 申诉处理理程序：(一) 人力资源源部与申申诉人核核实后，由人力力资源部

31、部总经理理对其申申诉报告告进行审审核；(二) 人力资源源部总经经理根据据实际情情况决定定是否召召开由申申诉人的的考核者者即其直直接上级级、考核核者的上上级以及及人力资资源部总总经理组组成的申申诉评审审会，申申诉人参参加申诉诉评审会会议进行行申诉；(三) 如果员工工申诉内内容属实实，申诉诉评审会会需组织织对申诉诉人重新新考核，此次考考核结果果为最终终考核结结果；(四) 申诉评审审会需调调查考核核者在对对被考核核者的考考核过程程中是否否存在不不公平现现象，如如果发现现考核者者确有不不公平行行为，公公司将采采取相应应处罚措措施，并并将考核核者不当当行为在在公司对对其的考考核结果果中反映映；(五) 申

32、诉评审审结果在在申诉评评审会结结束后由由人力资资源部总总经理确确认，人人力资源源部、考考核者、申诉人人分别留留存一份份评审结结果。第四十二条 人力资源源部须在在申诉评评审会结结束后22个工作作日内完完成重新新考核工工作并将将考核结结果反馈馈给申诉诉人，若若申诉人人在接到到考核结结果后55个工作作日内未未向公司司绩效管管理领导导小组提提交要求求二次评评审的书书面报告告，人力力资源部部将视作作申诉人人接受申申诉评审审会的考考核结果果。第四十三条 对申诉不不属实的的，人力力资源部部须向申申诉人做做出必要要解释，消除误误会，澄澄清事实实。第四十四条 对假借申申诉蓄意意制造事事端，无无事生非非、挑拨拨离

33、间、陷害他他人的，其行为为将不被被认定为为申诉，同时公公司将给给予当事事人严厉厉处罚。第四十五条 任何人不不得以任任何借口口对申诉诉人进行行打击报报复；若若发现对对申诉人人进行打打击报复复的情况况，公司司将对参参与打击击报复的的相关人人员采取取严厉处处罚。第五章 考核结果果运用第四十六条 绩效考核核结果将将主要运运用于以以下几个个方面：(一) 作为岗位位工资调调整、绩绩效工资资、奖金金计算和和分配的的直接依依据；(二) 作为进行行岗位调调整的依依据；(三) 作为制定定员工教教育培训训计划的的主要依依据；(四) 作为制定定员工职职业生涯涯发展规规划的依依据。第四十七条 绩效工资资与奖金金的发放放

34、采用层层层分解解的方式式下发。(一) 公司根据据各部、办的考考核成绩绩，计算算出各部部、办的的绩效工工资总额额；(二) 不设科室室的部、办负责责人根据据部、办办员工的的绩效考考核成绩绩将绩效效工资与与奖金下下发到每每个员工工。(三) 设有科室室的部根根据科室室的业绩绩考核成成绩将科科室总体体绩效工工资下发发到科室室，科室室负责人人再根据据科室员员工的考考核成绩绩将绩效效工资下下发到每每个员工工。 半年奖奖和年终终奖的计计算与发发放程序序同绩效效工资。第四十八条 部门月（季）度度绩效工工资总额额的计算算：部门月（季）度度绩效工工资总额额=部门门月（季季）度绩绩效考核核成绩部门月（季）度度绩效工工

35、资基数数总和90% 剩余的的10%作为部部门奖励励基金，由部门门负责人人根据部部门的具具体情况况进行发发放，可可以用于于奖励每每期表现现突出的的员工，也可以以随半年年奖和年年终奖一一同发放放。第四十九条 员工的月月（季）度绩效效工资的的计算：员工月（季）度度绩效工工资额=个人绩绩效工资资基数个人绩绩效成绩绩部门绩效效工资总总额部门内内员工个个人绩效效工资基数数部门内内员工个个人绩效效成绩上述公式式为运算算公式及及运算逻逻辑，在在实际操操作中，每个考考核期结结束后将将部门内内员工的的考核成成绩输入入，便可可自动计计算出每每个员工工的绩效效工资额额。业务部门门的绩效效工资次次月发放放，职能能部门的

36、的绩效工工资次季季的三个个月中平平均发放放。第五十条 员工的半半年（年年终）奖奖的计算算： 员工半半年（年年终）奖奖金额=个人绩绩效工资资基数个人半半年（年年终）绩绩效成绩绩部门半半年（年年终）奖奖金总额额部门门内员工工个人绩绩效工资资基数部门内内员工个个人半年年（年终终）绩效效成绩第五十一条 考核结果果运用于于岗位工工资的调调整，主要体体现公司司对员工工的长期期激励。(一) 岗位工资资的上调调在年度考考核结束束后，有有下列情情况之一一者，其其岗位工工资等级级从本考考核年度度的下年年度起，在本岗岗位工资资调整范范围内晋晋升一档档。 年终绩效效考核结结果等级级为“优”且列考考核成绩绩前100%者

37、。 连续二年年年终绩绩效考核核结果等等级为“良”且列考考核成绩绩前200%者。 员工在其其相应岗岗位的薪薪幅内调调整岗位位薪酬等等级，达达到本职职务薪幅幅内最高高档级后，若若职务不不发生变变动，则则不再调调整。(二) 岗位工资资的下调调在年度考考核结束束后，有有下列情情形之一一者，其其岗位工工资等级级从本考考核年度度的下年年度起，在本岗岗位工资资调整范范围内下下调一级级： 年终绩效效考核结结果等级级为“差”者。 连续二年年年终绩绩效考核核结果等等级为“及格”者。 年终考核核结果列列后100%者。 按公司绩绩效考核核管理制制度应该该参加考考核却拒拒绝参加加考核者者。 下调无限限制，直直至转岗岗。

38、第五十二条 员工的聘聘用(一) 对连续两两年年度度考核成成绩等级级为“差”的员工工，公司司将与其其终止劳劳动合同同，下一一年度不不再聘用用或者将将其转入入转岗培培训中心心。(二) 对公司新新进员工工，进入入公司当当年内满满，年末末综合考考核成绩绩等级为为“差”者，公公司将与与其终止止劳动合合同。对对于新进进公司试试用期当当年未满满者，不不参与年年末综合合考核。5.1 考核结果果运用于于员工的的教育发发展第五十三条 绩效考核核结果运运用于教教育培训训是指通通过分析析员工一一定时期期内的考考核结果果记录，发现员员工与岗岗位要求求的差距距，从而而有针对对性的培培训活动动，开发发员工潜潜力，提提高其工

39、工作能力力。第五十四条 考核结果果运用于于员工的的个人发发展。人人力资源源部在年年度绩效效考核结结束后对对公司全全体员工工的综合合考核成成绩进行行分析，及时发发现员工工在考核核年度中中表现出出来的优优势和不不足，结结合员工工个人职职业发展展规划，有针对对性地培培养和发发展员工工各项能能力，设设计和落落实员工工的职业业发展道道路。附件：职职能部门门业绩调调整系数数根据公司司业务部部门绩效效计划完完成情况况对职能能部门的的得分进进行调整整。业务部门门绩效计计划完成成情况调整系数数等于有6个业业务部门门全部完完成当期期计划公司计划划完成率率1000%有5个业业务部门门全部完完成当期期计划公司计划划完成率率95%有4个业业务部门门全部完完成当期期计划公司计划划完成率率90%有3个业业务部门门全部完完成当期期计划公司计划划完成率率80%有2个业业务部门门全部完完成当期期计划公司计划划完成率率75%有1个业业务部门门全部完完成当期期计划公司计划划完成率率70%