居于不同市场地位的竞争战略.docx

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1、第一章居居于不同同市场位位次竞争争战略的的形成-竞争争密度高高这一点点是日本本企业发发展的一一个主要要原因。让我们们把几个个行业市市场占有有率的构构成，并并把日本本与欧美美进行了了比较。和欧美美由少数数大企业业垄断型型的市场场占有串串构成相相比较，日本的的市场占占有率却却是由一一个具有有一定竞竞争层次次的企业业群构成成的。以汽汽车为例例，在美美国，通通用汽车车公司的的市场占占有率高高达533；在在英国，雷兰德德公司的的市场占占有率为为46；可是在在日本，却有丰丰田、日日产、三三菱、东东第二章章位次竞竞争战略略（1）-随着着竞争的的激化，企业有有必要采采取位次次竞争战战略来取取胜。所所位次竞竞争

2、战略略，就是是在梯级级式的竞竞争结构构中，明明确本公公司的竞竞争地位位，对不不同位次次的竞争争对手确确立相应应的对策策。如果果在实际际竞争中中忽视了了自己的的地位，采取与与自己的的位次不不相称的的对策，就会进进人价格格竞争、产品更更新竞争争等各种种竞争，就不仅仅会给产产业界造造成混乱乱，而且且最后也也达不到到目标。位次次战略的的目标就就是要排排除徒劳劳的竞争争，通过过对技术术革新的的刺激，创造出出最适当当和有效效的竞争争关系。第一节节第一一位企业业的包围围战术在竞竞争中，处于第第一位的的企业的的基本战战略，是是稳定整整个市场场。使整整个行业业在价格格、市场场占有率率、技术术、销售售等方面面不发

3、生生激烈的的竞争，要以自自己为中中心稳定定市场。要点是是和第二二位制造造企业保保持差距距。具体体而言，基本战战略包括括以下几几点：1稳定定市场；2稳定定竞争；3.采用用包围战战术；4.和第第二位保保持差距距。以汽汽车行业业为例，可以看看出：第第一位的的丰田对对其他汽汽车制造造企业，在产品品品种、销售区区域、销销售渠道道等方面面，是实实行援和和的宽容容政策以便谋谋求整个个市场的的稳定和和扩大。对位次次不同的的制造厂厂，战略略也不同同。丰田田稳定市市场的主主要手段段是与处处于第二二位的日日产公司司保持差差距。丰田田对第三三位的三三菱、东东洋公司司的态度度是在在产品系系列上采采取相容容路线，以丰田田

4、为中心心稳定市市场，以以牵制第第二位的的日产公公司。对第第四位的的本田公公司丰丰田则明明确地采采取产品品差别化化、市场场差别化化和突出出特点的的战略这是不不必更新新产品就就可以对对付本田田公司产产品生产产台数不不足的办办法。为为此，丰丰田采取取了预先先掌握周周期性市市场需要要的独特特战略。为了尽尽可能地地在早期期阶段包包围各个个制造厂厂，这就就需要平平时注意意监视市市场和竞竞争对手手的动向向。还必必须防止止第四位位的本田田公司和和第二位位的日产产公司结结成同盟盟。对第第五位的的大发公公司，丰丰田则采采取促进进联合的的战略，让其承承担对丰丰田轻便便车、女女性专用用车、电电动汽车车等产品品的装饰饰

5、进行特特殊加工工的任务务，以大大发公司司来补充充丰田的的产品系系列。同同时还把把它作为为一个能能迅速、灵活地地适应新新市场变变化的尖尖兵来使使用。洋、本田田、铃木木、大发发等公司司，因而而竞争密密度很高高。半导导体市场场方面，也是由由日本电电气（223）、日立立（188）、东芝（7）、松下（9）、三菱（8）、富士通通（5）构构成的。其他，如复印印、计算算机、数数值控制制机械等等有战略略意义的的行业领领域，目目前都形形成梯级级式的市市场占有有率结构构。在高高密度竞竞争的情情况下，开展竟竟争战略略要考虑虑以下两两个问题题：l要利利用竞争争有效地地刺激技技术革新新；2不搞搞徒劳的的竞争。第二章位位次

6、竞争争战略(2)-第二节第二位位企业的的位次战战略在竞竞争中,处于第第二位企企业的基基本战略略，是在在力量用用尽时，一面和和第一位位休战；一面抢抢在市场场变化之之前，首首先在新新领域成成为第一一名，然然后看准准时机向向第一位位挑战。具体体而言，基本战战略包括括以下几几点：1到力力量用尽尽时和第第一位休休战；2注意意市场变变化，争争取在新新领域领领先；3看准准时机向向第一位位挑战；例如如第二位位的日产产公司的的位次战战略，是是与第一一位的丰丰田公司司休战，不首先先格竞争争等策略略比丰田田公司更更注意加加强产品品力量和和技术力力量，更更早地预预先掌环环境变化化，并在在节省能能源的技技术革新新，海外

7、外生产，对美、苏、英英的对策策等方面面，抢在在丰田公公司的前前面适应应变化，以便在在新技术术成的市市场中争争取第一一名，然然后再慢慢慢地向向原有领领域渗透透、竞争争。对第第三位的的三菱、东洋，日产公公司的主主要对策策是，一一面注意意扩大与与其在市市场占有有率上的的差距，一面避避免它们们和第一一位企业业结成同同盟。对对第四位位的本田田公司，则是组组织同盟盟，努力力创造新新的市场场环境。在竞竞争中处处于第四四位的企企业对新新的市场场变化和和技术变变化特别别敏感。因此，应注意意第四位位企业的的动向，如果它它有新的的、成功功的变革革，就应应立即采采纳。对第第五位的的铃木和和大发公公司，不不能轻视视它们

8、在在轻便车车、女性性专用车车等特殊殊领域中中的扩大大，为扩扩展整个个行业的的地盘，要采取取观望的的态度。第二章位位次竞争争战略（3）-第三节节第三三位企业业的适应应战略第三三位企业业的战略略，是和和第一位位企业结结成同盟盟，向第第二位企企业挑战战，联合合第五位位以下的的企业，把市场场搞成不不稳定的的竞争市市场；寻寻找机会会超过第第二位企企业，再再以第一一位企业业为目标标。具体体而言，基本战战略包括括以下几几点：1和第第一位结结成同盟盟；2向第第二位进进攻，把把第二位位打败；3第五五位以下下组成集集团，使使市场不不稳定。比如如，处于于第三位位的三菱菱、东洋洋公司，基本上上都是采采取和第第一位企企

9、业不发发生矛盾盾的战略略，集中中力量把把大众市市场当作作目标，细致地地抓准顾顾客需要要，短期期更新产产品等灵灵活机动动的战略略。对市市场的目目标重重点不是是第一位位企业，而是第第二位企企业。第二章位位次竞争争战略（4）-第四四节第第四、第第五位企企业的战战略第四四位企业业的基本本战略是是联合第第五位以以下的企企业，创创造弱者者集结的的条件，以弱者者之间的的联合来来形成能能和第一一位企业业相对等等的力量量。但基基本上是是和第一一位企业业协调，努力稳稳定市场场。第五五位企业业的基本本战略是是不和高高位次的的企业竞竞争。而而是和第第一位企企业共同同生存，努力稳稳定市场场，放弃弃在这个个领域成成为首位

10、位的打算算，把力力量投到到别的领领域去。具体体而言，基本战战略包括括以下几几点； l. 和第一一位协调调共存； 2. 稳定市市场； 3在在别的领领域倾注注力量。在竞竞争中居居于第四四位的本本田公司司的位次次战略是努力力成为第第五位以以下企业业的领导导者，通通过扩大大联合，来牵制制高位次次的企业业和致力力于行业业的稳定定。而第第五位的的铃木、大发、日野、富士通通等公司司的战略略，是避避免被高高位次企企业敌视视，努力力稳定市市场，充充分利用用本公司司的有利利条件，在特定定的环节节上保持持地位。第三章后后发企业业的竞争争战略(1)-第第一节后发企企业的基基本战略略在依依照经营营规模决决定胜败败的企业

11、业之间的的竞争中中后发发的企业业是弱者者，经常常肩负着着很大的的负担。就像美美国的战战略研究究所PIIMS和和波士顿顿咨询公公司所证证实的那那样：决决定总资资本利润润率的主主要因素素是市场场占有率率，市场场占有率率增长一一倍总总资本利利润率将将提高22030。这样，对先发发企业就就有利得得多，而而后发企企业的发发展则会会困难重重重。在在企业之之间的竞竞争中，和先发发企业相相对的等等级差别别就是后后发企业业的问题题。后发发企业的的不利条条件。可可以列举举如下：1研究究开发的的费用少少；2在生生产和流流通领域域中的经经营规模模小；3直接接销售的的机会少少，把握握市场需需要有一一定困难难；4在用用户

12、和社社会中的的名望低低；5筹集集资本的的困难大大；6职工工的士气气低；7总资资本利润润率低。这样样说来难道由由于这种种恶性循循环后后发企业业就永远远没有出出路了吗吗？如果果死板地地套用成成本实验验理论，结果当当然就是是这样。对于于后发企企业来说说，如何何从自己己的地位位出发。迅速地地适应环环境变化化是最重重要的问问题。就先先发企业业来说，经营规规模大是是最大的的优势而对后后发企业业来说灵活机机动性则则是最有有力的武武器。预先先掌握市市场上新新环节的的发生和和旧环节节的缩小小等变化化，是后后发企业业所面临临的课题题。抢在在变化之之前确确定合乎乎自己经经营结构构的新产产品，并并使这个个产品取取得最

13、大大的市场场占有率率，是后后发企业业的基本本战略。第三章后后发企业业的竞争争战略(2)-第第二节后发企企业的战战略路线线可用用市场占占有率、资本收收益率来来考察后后发企业业的战略略。1.扩大大市场占占有率，轻视资资本收益益率这是是为了扩扩大市场场占有率率，采用用扩大产产品品种种投资、增加产产量投资资和降低低价格的的办法。这种办办法是比比重视当当前收益益来说更更重视扩扩大市场场占有率率。卡西西欧的台台式计算算机、数数字式钟钟表，吉吉田工业业公司的的窗框本田公公司的摩摩托车等等称霸世世界的产产品战略略，就是是属于这这一类。2扩大大市场占占有率，也扩大大收益率率这是是在扩大大市场占占有率的的同时也也

14、扩大收收益率的的战略。是在没没有开发发产品的的空白市市场，开开发独特特产品的的策略。三菱电电机公司司出售一一年赚得得四倍于于原来年年利润的的被褥干干燥机和和三特利利公司的的生啤酒酒就是采采用的这这个路线线。3保持持一定的的市场占占有率，重视资资本收益益率这是是一种不不以扩大大市场规规模为目目标。而而是在保保持一定定市场规规模的条条件下，以开发发高价值值和高档档产品为为方向，谋求提提高企业业收益的的战略研制特特大型计计算机的的阿姆达达尔公司司和生产产超高级级扩音器器的肯索索尼克公公司等就就属于这这种例子子。这两两个公司司的成败败，将由由今后用用户的需需要是转转向低价价格还是是高级化化来决定定。4

15、.确保保市场占占有率牺牲收收益率在先先发企业业实行降降低价格格甩掉低低位次企企业的战战略时。后发企企业为了了确保市市场占有有率也也要应付付这种低低价格竞竞争的局局面，于于是就不不得不牺牺牲收益益率。当当资金能能力不足足，不能能进行这这种竞争争的时候候，就要要采取提提高产品品价值的的路线。5减少少市场占占有率，扩大收收益率这是是一种牺牺牲市场场占有率率，重视视当前收收益的战战略。在在一般的的情况下下，这是是处在衰衰退期的的行业中中，后发发企业所所采取的的对策。如果高高位次的的企业采采取这个个对策，如像本本田公司司那样，逐渐削削减轻便便四轮车车的生产产，也可可以做到到一面赚赚钱一面面退出市市场。6

16、减少少市场占占有率也也减少收收益率如果果一个后后发企业业不能走走在市场场变化的的前面，又不能能事先采采取上述述行动，那就会会不得不不忍受价价格上的的差别，从而进进人恶性性循环路路线的迷迷途。一般般情况是是，要使使市场占占有率逆逆转虽然然是困难难的，但但是如果果敏感地地把握市市场和技技术的变变化，实实行机动动灵活的的策略，即便是是后发企企业，提提高市场场占有率率也是可可能的。第四章进进攻战略略-瞄准出出头鸟(1)-领先先者什么么时候是是易受攻攻击的？领先者者的市场场份额和和利润率率可能正正在引诱诱公司希希望进人人或改变变自己在在产业中中的地位位。但产产业领先先者们通通常在保保卫自己己方面享享有某

17、些些优势，诸如声声誉、规规模经济济、累积积的学习习经验以以及更受受欢迎的的供给者者或销售售渠道。此外，多数领领先者深深深地卷卷人了它它们所在在的产业业，因而而有力量量对挑战战者进行行持久的的杀伤力力很强的的报复。因此，寻求改改变相对对于领先先者的市市场地位位对公司司来说是是令人生生畏、充充满风险险的任务务。然而而，领先先者往往往是易受受攻击的的。耐克克（NIIKE）在运动动鞋上取取代了阿阿迪达斯斯（ADDIDAAS），斯托福福在冷冻冻餐上战战胜了宴宴会公司司和斯旺旺森。虽虽然对不不同产业业来说成成功的战战略大不不相同，但它们们都面临临共同的的威胁。成功的的战略都都寻求破破坏领先先者的竞竞争优势

18、势，同时时避免大大规模的的报复。虽然产产业结构构的变化化有时使使领先者者易受攻攻击，但但只有能能更好了了解现有有产业结结构的追追随者或或潜在进进人者才才可能赶赶上领先先者。第一节进攻领领先者的的条件进攻攻战略的的基本规规则是不不用想象象的战略略去正面面进攻，无论挑挑战者拥拥有什么么样的资资源或实实力。处处在领先先者地位位所固有有的优势势通常能能战胜这这类挑战战，而领领先者将将利用一一切可能能进行强强有力的的报复。随之而而来的战战斗将不不可避免免地使挑挑战者在在领先者者的优势势面前耗耗费掉资资源。宝洁洁公司在在咖啡行行业中向向通用食食品公司司（Geenerral Foood）的的麦氏（Maxxw

19、elll HHousse）商商标挑战战时已经经违反过过这一规规则与与公司的的许多其其它产品品不同，在咖啡啡方面，前者的的福尔杰杰咖啡没没有或几几乎没有有超过麦麦氏咖啡啡的优越越性。前前者也使使用与通通用食品品公司一一样的价价值键生生产和销销售咖啡啡。麦氏氏用长长长的一大大串防御御战术有有力地进进行了报报复，它它得益于于自己大大的市场场份额和和良好的的成本地地位福福尔杰基基本上是是以较小小竞争者者的代价价获得了了某些份份额，但但还没有有得到可可接受的的利润率率。相反反，麦氏氏维持了了它的利利润率并并不断挫挫伤福尔尔杰成功功获得份份额的企企图。可口口可乐针针对西格格赛姆斯斯进行的的甜酒销销售（所所

20、谓系列列甜酒）仍然是是违反进进攻领先先者规则则的另一一种表现现形式。虽然可可口可乐乐在甜酒酒行业中中获得了了相等于于二等竞竞争者的的市场份份额，但但正它面面临着相相对于加加罗的实实际成本本劣势，并且在在抵抗加加罗的产产品或销销售方面面没有创创新的方方法，只只有高额额的费用用。加罗罗对可口口可乐的的强力阻阻击意味味着可口口可乐无无法在甜甜酒行业业赚取可可接受的的利润。在复印印机行业业，IBBM碰到到了类似似的困难难，它几几乎没有有取得别别具一格格或成本本优势并并且在中中、大型型复印机机上遇到到施乐和和柯达的的顽强抵抵抗。挑战战者要成成功地进进攻领先先者需要要满足三三个基本本条件：1拥有有一种持持

21、久的竞竞争优势势挑战战者必须须拥有一一种超过过领先者者的明显显的、持持久的竞竞争优势势，无论论是在成成本还是是在别具具一格方方面。如如果优势势是低成成本，公公司能够够靠削价价获得相相对领先先者的地地位改善善，或者者以行业业平均价价格赚取取更高的的差额，从而使使公司能能在销售售或技术术开发上上再投资资。换一一种情况况，如果果公司取取得了别别具一格格的优势势，它将将造成高高价格和和（或）针对领领先者的的销售或或试用销销售成本本最小化化。挑战战者拥有有的这两两种竞争争优势来来源必须须是持久久的。持持久性确确保挑战战者在领领先者能能进行模模仿之前前有足够够长的时时期来填填补市场场份额空空隙。2在其其它

22、方面面程度接接近挑战战者必须须有某种种办法部部分或全全部地抵抵消领先先者的其其它固有有优势。如果挑挑战者采采用别具具一格战战略，它它还必须须部分地地抵消领领先者从从规模、率先行行动者优优势或其其它原因因中获得得的自然然成本优优势。除除非挑战战者保持持自己的的成本与与领先者者接近否则领先者者将用它它的成本本优势抵抵消（或或越过）挑战者者的别具具一格优优势。类类似地，如果挑挑战者把把它的进进攻放在在成本优优势基础础上它它还必须须为买主主创造一一个可接接受的价价值量、否则，领先者者将能维维持超过过挑战者者的价格格差额。进而得得到为强强有力报报复所需需的总的的利润。3. 具具备某些些阻挡领领先考报报复

23、的办办法挑战战者还必必须有一一些削弱弱领先者者报复的的办法。必须使使领先者者不愿或或不能对对挑战者者实施旷旷日持久久的报复复得到到这样的的效果不不是由于于领先者者自身的的情况就就是由于于挑战者者选择的的战略。如果没没有一些些阻挡报报复的办办法、进进攻将促促使能压压倒挑战战者的领领先者作作出不顾顾自己竞竞争优势势的反应应。拥有有资源和和稳固地地位的领领先者一一旦卷入入战斗就就能用进进攻性的的报复迫迫使挑战战者付出出无法承承受的经经济和组组织代价价。成功功地进攻攻领先者者的三个个条件直直接来自自竞争优优势原则则。成功功地改善善地位的的机会随随着挑战战者满足足各条件件能力的的增加而而增加、宝洁的的福

24、尔杰杰咖啡、可口可可乐的系系列酒以以及IBBM的复复印机都都没有切切实满足足这些条条件中的的任何一一条，这这说明了了它们为为什么是是令人失失望的经经验。满足足这三个个条件的的困难在在很大程程度上以以领先者者的战略略和它的的进攻性性为转移移。如果果领先者者处在没没有竞争争优势的的“进退维维谷”境地，那么挑挑战者往往往能相相当轻松松地用成成本或别别具一格格战略取取得某种种竞争优优势，在在这种情情况下，挑战者者只需认认清领先先者的脆脆弱性并并且实施施利用这这种脆弱弱性的战战略。另另外，当当要进攻攻的领先先者咄咄咄逼人地地追求成成本领先先或别具具一格战战略时，如果想想成功地地进行挑挑战，挑挑战者就就要

25、具有有进行重重大战略略创新的的能力，如开发发新的价价值链等等等。挑战战者满足足全部三三个条件件的产业业可以举举面粉湿湿磨行业业为例。卡吉尔尔和ADDM公司司成功地地抵御着着传统产产业领先先者CPPC、斯斯特刊公公司以及及标准牌牌（Sttarddardd Brrandd）三家家的压力力进入了了该行业业。卡吉吉尔和AADM通通过建立立新的连连续加工工工厂进进入该行行业这这种工厂厂体现了了加工技技术的新新近变化化。它们们两家还还把自己己限制在在狭窄的的产品类类型范围围之内，产品系系列只包包括较高高批量的的产品，因而减减少了通通过整体体化销售售网销售售的一般般管理费费用。这这些选择择使卡吉吉尔和AAD

26、M获获得超过过传统生生产者的的显著成成本优势势。同时时，尽管管产业领领先者们们在别具具一格上上作了努努力卡吉尔尔和ADDM还是是在别具具一格方方面获得得了平起起平坐或或大体相相当的地地位。由由于该行行业产品品本身只只是一种种普通商商品，因因此，买买主不重重视广泛泛的服务务。另外外还有有一些因因素妨碍碍传统产产业领先先者进行行报复。该行业业的竞争争素有所所谓绅士士俱乐部部的特点点因此此，传统统产业领领先者害害怕破坏坏产业均均衡。不不愿对挑挑战者进进行报复复。同时时，CPPC（第第一大公公司）和和标准牌牌公司已已经开始始实施多多种经营营汁划，注意力力和资源源不断从从面粉加加工业向向外转移移。虽然然

27、面粉加加工业的的例子说说明了挑挑战者满满足全部部三个条条件的情情况，但但是只只要很好好地满足足一个条条件就能能抵消挑挑战者不不能满足足其它条条件的劣劣势。人人民捷运运（Peeoplle EExprresss）和西西南（SSautthweest）公司成成功进人人“直达”航线业业务领域域，这件件事提供供了一个个案例。说明挑挑战者只只要很好好地满足足两个条条件就足足以抵消消它勉强强满足第第三个条条件的不不利情况况。前文文已经描描述过直直达航运运怎样通通过利用用不同的的价值链链取得了了超过干干线航运运的明显显成本优优势。同同时，由由于航空空运输很很难造成成差别，许多乘乘客认为为直达航航运提供供的服务务

28、与干线线航运提提供的服服务很类类似。然然而，由由于干线线航运试试图保卫卫自己的的市场份份额，所所以直达达航运面面临的主主要威胁胁是干线线的报复复。虽然然由于削削价成本本很高和和害怕损损害质量量形象，干线航航运在进进行报复复上有些些犹豫，但直达达航运给给干线航航运带来来的威胁胁如此之之大使使得干线线航运终终于实施施了报复复。尽管管直达航航运只拥拥有短期期躲避报报复的能能力，但但其显著著的成本本优势大大大增加加了干线线航运的的报复成成本，以以致许多多干线航航运公司司不再试试图与直直达航运运公司进进行价格格竞争了了。联邦邦快递公公司（FFedeerall Exxpreess）成功地地抵抗金金刚砂空空

29、中货物物公司（EmeeryAAirFFreiightt）的压压力进入入该行业业提供了了另一个个案例说说明挑战战者可以以利用其其在一个个领域里里的强大大优势抵抵消领先先者的持持久实力力。联邦邦快递公公司拥有有利用自自己飞机机和孟菲菲斯中枢枢的独家家递送系系统，因因而迅速速地获得得了连夜夜递送小小包裹的的服务差差别。同同时，它它还获得得了更高高的可靠靠性以及及其它形形式的别别具一格格优势。然而，尽管联联邦快速速公司最最终会取取得平起起平坐的的成本地地位甚至至某种成成本优势势，但其其价值链链更大的的规模敏敏感性意意味着其其初始成成本相对对于金钢钢砂公司司来说是是高的。这种成成本劣势势和沉重重的债务务

30、负担使使联邦快快递公司司最初极极易受到到报复性性打击。然而，金刚砂砂公司没没有对联联邦快递递采取严严厉的行行动，直直到联邦邦快递获获得了足足够多的的份额，确立了了与金刚刚砂大体体的成本本地位相相当时，后者才才决定实实施报复复。正如如联邦快快递这个个例子所所说明的的，迟缓缓的报复复为挑战战者赢得得了克服服成本或或别具一一格劣势势所需的的时间（和资源源）。第四章进进攻战略略-瞄准出出头鸟(2.11)-第二节进攻领领先者的的途径成功功地进政政领先者者总是需需要某种种战略洞洞察力。通常，挑战者者必须寻寻找一种种旨在削削弱领先先者自然然优势的的有特色色的战略略，认清清或创造造阻挡领领先者报报复的办办法。

31、尽尽管针对对领先者者的各种种成功的的战略在在不同产产业之间间存在着着广泛的的差异，但有三三种进攻攻途径总总是可能能出现的的。重新组组合。挑挑战者革革新其价价值链的的某些环环节或革革新整个个价值链链的组合合。重新确确定。挑挑战者重重新确定定其相对对于领先先者的竞竞争范围围。纯投资资。挑战战者在其其竞争优优势发展展的领域域之外，靠更优优越的资资源或更更强烈的的投资欲欲望获得得市场地地位。这三三条途径径中的每每一条都都改变产产业的竞竞争规则则，抵消消领先者者的优势势并使挑挑战者获获得自己己的成本本或别具具一格优优势。这这三条途途径不是是相互排排斥的，并且可可以成功功地串联联运用。一重新组组合重新新组

32、合使使挑战者者可以进进行不同同的竞争争，虽然然各种活活动的竞竞争仍然然在与领领先者相相同的范范围内进进行。为为了降低低成本或或扩大差差别，挑挑战者采采用个别别不同的的价值活活动或重重新组合合整个链链。已经经成为成成功进攻攻领先者者基础的的重新组组合的解解释性实实例如下下：1产品品变化。挑战者者可以通通过改变变产品来来进攻领领先者。(1)优优越的产产品特性性或外观观产品性性能对买买主有价价值是因因为生产产者了解解买主的的价值链链。宝洁洁公司的的查明浴浴室纸巾巾比斯科科特的产产品更软软、吸水水力更强强，这使使前者成成了该行行业的领领先者。(2)低低成本产产品设计计。佳能能的NPP2000复印机机由

33、于用用了增色色剂喷射射开发技技术比竞竞争者的的复印机机需要少少得多的的零件。这种低低成本设设计使佳佳能显著著地改善善了它在在小型普普通纸复复印机上上的地位位。2外部部后勤和和服务变变化。挑挑战者能能通过改改变诸如如产品支支持、售售后服务务、定货货办理程程序或实实物批发发来进攻攻领先者者。（1）更更有效的的后勤系系统。正正如联邦邦快递公公司做过过的那样样，重新新组合价价值链有有时能显显著地降降低相对对成本。（2）更更敏感的的售后支支持。如如果挑战战者重新新组合价价值链使使自己对对买主的的询问、文件等等反应更更敏感，它就能能做到别别具一格格。例如如，销售售海上石石油钻探探设备的的维特科科通过提提供

34、卓越越的培训训材料和和其它售售后支持持帮助其其用户掌掌握复杂杂的水下下钻探任任务，从从而显著著地改善善了其地地位。（3）扩扩大定货货办理服服务。扩扩大包括括履行像像控制用用户清单单之类的的新的职职责这实际际上就是是接管用用户价值值或中的的各种活活动。例例如一些些批发销销售公司司利用在在线定货货接收零零散用户户的订单单管理。再比如如，麦克克森利用用它的33PM定定货办理理系统批批发药物物，从而而根本改改善了自自己的地地位。这这个系统统使药剂剂师可以以直接定定货而且且为他们们提供其其它有价价值的信信息。3.销售售变化。在许多多产业中中，挑战战者利用用销售价价值活动动的创新新向领优优者发起起成功的的

35、进攻。最常见见的一些些创新包包括：（1）增增加在推推销不足足产业中中的投资资。挑战战者可以以靠逐步步增加推推销费用用进攻领领先者。例如，在芥末末、冷冻冻莱和冷冷冻土豆豆三个行行业中，格瑞波波旁、斯斯托福和和奥尔艾达分分别取得得了成功功或正在在增加传传统的广广告费用用率。更更高的费费用水平平使公司司能发出出自己产产品价值值更高的的信号，获得高高水平的的商标知知名度和和高估价价格。（2）确确定新位位置。为为了进攻攻领先者者，挑战战者可以以想象新新的方法法改变产产品的地地位。重重新赋予予冷冻菜菜作为餐餐中品尝尝项目的的地位是是斯托福福优势的的关键因因素之一一。（3）新新型销售售组织。也许具具有某种种

36、不同类类型销售售人员的的新型销销售组织织有时时可以成成为成功功进攻领领先者的的基础。皇冠瓶瓶盖公司司的技艺艺精湛的的销售队队伍认识识到应当当销售全全套的皇皇冠罐、瓶盖和和罐制造造者用的的包装机机，这是是它战胜胜美国罐罐（Ammeriicann Caan）公公司和大大陆罐（Conntinnenttal Cann）公司司的原因因之一，4.工序序变化。改变降降低成本本、扩大大差别的的工序上上的价值值活动，为许多多成功进进攻领先先者的产产业提供供了基础础。衣阿阿华牛肉肉公司在在肉食包包装上开开创了全全新的价价值链，卡吉尔尔和ADDM则利利用新的的连续加加工工厂厂进人了了面粉湿湿磨行业业。而提提高了质质

37、量、改改进了的的生产过过程也在在冷冻土土豆方面面为奥尔尔艾达的的成功作作出了贡贡献。当当然有有时会出出现改变变加工过过程的全全新技术术或使老老加工技技术重新新焕发青青春的辅辅助技术术变化。5.下游游重新组组合。利利用领先先者忽视视的销售售渠道或或抢先优优选正在在崛起的的销售渠渠道可以以成为进进攻产业业领先者者的途径径。下游游创新的的一些例例子有：（11）开拓拓新渠道道。尽管管布洛瓦瓦和瑞士士制表商商有历史史悠久的的地位但蒂玛玛克斯在在50年代代首先启启用杂货货店和大大批量产产品经销销商作为为手表的的销售渠渠道。这这使它在在该行业业取得了了领先地地位。该该行业的的传统领领先者只只把珠宝宝店作为为

38、销售渠渠宿。（22）抢占占正在崛崛起的销销售渠道道。理查查德维克公公司首创创在超级级市场上上销售被被称为OOlayy油的高高质量系系列护肤肤品。对对这类产产品来说说,超级市市场是正正在崛起起的销售售渠道，因此，理查德德维克获获得了实实际上的的率先行行动者优优势，这这种优势势使 OOIayy油成了了该行业业的佼佼佼者。 (3)直接销销售。日日本拉锁锁公司YYKK绕绕过批发发商直接接向服装装公司销销售，从从而成功功地夺走走了塔伦伦公司的的地盘。第四章进进攻战略略-瞄准出出头鸟(2.22)-二重新确确定进攻攻领先者者的第二二种主要要途径以以对竞争争范围的的重新确确定为依依据。拓拓宽范围围可能获获得利

39、用用相互关关系的好好处或一一体化的的利益，而缩小小范围则则能裁剪剪价值链链使之适适应特殊殊目标。挑战者者可以用用四种方方式改变变竞争范范围，这这四种方方式代表表竞争范范围的四四种类型型。重新新确定的的这四种种模式并并不是相相互排斥斥的：产业内内集中一一点。把把竞争基基地缩小小到产业业内某个个局部市市场而不不是横跨跨整个产产业。一体化化或退出出一体化化。扩展展或缩小小自身从从事活动动的范围围。重新确确定地域域。把竞竞争基地地从一个个地区或或国家扩扩大到世世界范围围，反之之亦然。横向战战略。把把竞争基基地从单单一产业业扩大到到相关产产业。1、集中中一点。反对领领先者的的成功的的集中一一点战略略采取

40、了了以下形形式：（1)用用户集中中。像拉拉星塔这这样的汽汽车旅馆馆公司已已经专门门为中等等水平的的商业旅旅行者服服务，从从而创造造了新的的低成本本价值链链以满足足这些旅旅行者的的特殊需需求。(2)产产品集中中。佳能能、理光光和萨文文专门在在小型普普通纸复复印机上上向施乐乐（Xeeroxx）挑战战。（3）销销售渠道道集中。在链锯锯产业中中，斯第第尔针对对霍姆赖赖特和麦麦克库罗罗奇专门门通过提提供服务务的经销销商向要要求服务务的买主主销售。集中中一点战战略的优优势往往往在于使使领先者者很难实实施报复复而又不不损害自自己的战战略。它它把领先先者的报报复推迟迟到挑战战者已经经在产业业中获得得安全的的据

41、点时时为止。另外，进攻领领先者的的集中一一点战略略可以成成为序贯贯战略的的一部分分。可以以有这样样的序贯贯战略：挑战者者最初利利用集中中一点进进攻领先先者，然然后，随随着时间间的推移移，扩大大自己的的范围与与领先者者全面竞竞争。在在诸如电电视机。摩托车车等行业业中，日日本生产产者就采采用了这这种战略略、在每每种情况况下，他他们都从从产品等等级的低低端开始始并逐步步扩大他他们的产产品系列列。耐克克公司在在跑鞋上上也用这这种方法法对付阿阿迪达斯斯，开始始专门为为剩余市市场服务务，然后后利用在在这部分分市场上上取得的的声誉向向下扩大大自己的的产品系系列。序序贯战略略的制订订以局部部市场之之间存在在相

42、互联联系为前前提，它它使占据据了一个个局部市市场的公公司能在在其它局局部市场场上获得得竞争优优势。序序贯战略略还有在在这一过过程早期期不激起起领先者者报复的的附加优优势。2、一体体化或退退出一体体化。挑挑战者可可能利用用“体化或或退出一一体化作作为进攻攻领先者者的一种种手段。后向或或前向一一体化有有时能降降低成本本或促进进别具一一格。例例如，在在甜酒行行业中，加罗对对制瓶的的一体化化是其成成本优势势的一个个重要组组成部分分。麦戈戈罗斯之之所以形形成瑞士士主要的的食品零零售商要要部分地地归功于于对产品品和包装装实行后后向一体体化给它它带来的的戏剧性性的产业业优势。环境的的变化还还可能使使退出一一体化成成为获取取竞争者者优势的的手段，退出一一体化是是针对实实行一体体化的领领先者的的。3、重新新确定地地域。某某种地区区性或全全球性战战略有时时可能成成功地打打击在一一个或很很少几个个国家中中经营的的领先者者。挑战战者扩大大市场边边界以借借助地理理上的相相互影响响取得成成本或别别具一格格优势，使许多多国家价价值链一一体化并并协同的的全球战战略，可可能提供供生