企业管理管理学提要.docx

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1、第五章 计 划第一节 计划职能概述一、计划划的内涵涵理解计划划的含义义应把握握四点： 计划是预预先制定定的行动动计划； 计划是一一个连续续的行为为过程； 计划是控控制的基基础和前前提； 计划需要要修正和和调整。二、计划划的作用用（一）计计划是为为实现组组织目标标服务（二）计计划是降降低风险险提高效效益的手手段和方方法（三）计计划是管管理者进进行指挥挥、控制制的标准准三、计划划的任务务55W1HH计划内容容都包括括“5WWlH”，即计计划必须须清楚地地确定和和描述下下述内容容: 做什么WWhatt too doo itt ? 目标与与内容 为什么做做Whyy too doo itt ? 原因 何

2、时做WWhenn too doo itt ? 时间 何地做WWherre tto ddo iit ? 地点点 谁去做 Whoo too doo itt ? 人员 怎么做HHow to do it ? 达达到目标标的方式式、手段段四、计划划的类型型：1、长期期计划与与短期计计划2、战略略计划与与战术计计划3、具体体性计划划与指导导性计划划4、程序序性计划划与非程程序性计计划对例行活活动所做做的计划划是程序序性计划划。处理非例例行问题题的计划划是非程程序性计计划。与程序性性决策相相对应的的是程序序性计划划与非程序序性决策策相对应应的是非非程序性性计划 5、按计计划的约约束力划划分指令令性计划划与指

3、导导性计划划6、按计计划制定定者的层层次战略计划划：高层层管理者者管理计划划：中层层管理者者作业计划划：基层层管理者者五、计划划的层次次体系目的或使使命：指指明企业业在社会会上应起起的作用用、所处处地位目标：目目的具体体化战略：为为达总体体目标而而采取行行动和利利用资源源的总计计划政策：指指导或沟沟通决策策思想的的全面的的陈述书书或理解解书程序：制制订处理理未来活活动的一一种必须须方法的的计划。规则：最最简单形形式的计计划，阐阐明必需需或无需需行动。方案：综综合性的的计划，包括目目标、政政策、规规则、任任务分配配、行动动步骤和和确定所所需资源源等。预算：用用数字表表示预期期结果的的报表。六、计

4、划划与决策策关系 过程学派派：法约尔哈罗德.孔茨计划更宽宽泛，计计划包括括环境分分析、目目标确定定、方案案选择等等过程，决策是是这一过过程中某某一阶段段的工作作，方案案选择阶阶段。 决策学派派：西蒙决策是管管理的核核心，贯贯穿与整整个管理理过程，不仅包包括计划划，还包包括管理理本身。计划仅仅是决策策过程中中的一个个阶段。区别：这两项工工作需要要解决的的问题不不同。决决策是关关于组织织活动方方向、内内容以及及方式的的选择。计划则则是对组组织内部部不同部部门和不不同成员员在一定定时期内内行动任任务的具具体安排排。联系：决策是计计划的前前提，计计划是决决策的逻逻辑延续续。在实实际工作作中，决决策与计

5、计划是相相互渗透透，有时时甚至是是不可分分割地交交织在一一起第二节 计计划的程程序和原原理一、计划划工作的的程序1.估量量机会2.确定定目标3.拟定定前提条条件4.拟定定可供选选择的方方案5.评估估可供选选择的方方案6.选定定方案7.拟定定派生计计划8.编制制预算二、计划划工作的的原理计划工作作原理即即计划工工作中具具有普通通意义的的基本规规律。这这里主要要介绍四四种原理理。1、限定定因素原原理2、许诺诺原理主要涉及及合理选选择计划划期限问问题。3、灵活活性原理理（弹性性原理）4、改变变航道原原理改变航道道原理：为了保保证达到到计划的的总目标标，主管管人员应应定期检检查现状状、预测测前景，并根

6、据据实际情情况调整整，修订订计划。三、计划划的权变变因素1、组织织目标的的复杂性性2、组织织的层次次3、组织织的生命命周期4、环境境的不确确定程度度5、未来来许诺的的期限第三节 计计划的方方法一、滚动动计划法法1）适用用性：用用于编制制和调整整长期计计划的一一种十分分有效的的方法。2）基本本思路：采用“近具体体、远概概略”的的方法，在每次次编制和和修订计计划时，要根据据前期计计划执行行情况和和客观条条件的变变化，将将计划期期向未来来延伸一一段时间间，使计计划不断断向前滚滚动。二、网络络计划法法1、一种种组织生生产和进进行计划划管理的的科学有有效的方方法。2、适用用性：用于任何何行业的的任何复复

7、杂项目目的具体体性管理理计划。3、网络络图的绘绘制步骤骤：1）把项项目分解解成工序序（或作作业）。2）确定定工序间间的逻辑辑关系形成成“逻辑辑关系表表”3）按规规则绘制制网络图图4）计算算网络参参数求出总总工期和和关键路路线5）对网网络进行行优化4. 网网络计划划技术的的用途第四节 目标与与目标管管理一、目标标的性质质和作用用1. 目目标的性性质 管理目标标是其管管理活动动的起点点，是组组织内部部各项管管理活动动的依据据；管理理目标又又是其管管理活动动的终点点，是判判断组织织管理合合理性和和有效性性的标准准。2. 目目标的作作用（1）导导向作用用（2）标标准作用用（3）激激励作用用（4）凝凝聚

8、作用用3、目标标制定 的SMMARTT原则目标必必须是具具体明确确的（SSpeccifiic）。目标必必须是可可以衡量量的（MMeassuraablee）。目标必必须是有有行为导导向的（Acttionn-orrienntedd）。目标必必须是切切实可行行的（RReallisttic）。目标必必须受时时间和资资源的限限制（ttimee annd rresoourcce cconsstraaineed）。二、目标标管理（mannageemennt bby oobjeectiivess，MBBO）（一）目目标管理理的含义义、特点点1.含义义：将组组织总目目标层层层分解，由上、下级一一起共同同制定各各

9、部门、各成员员的具体体目标，目标完完成的情情况作为为部门或或个人工工作绩效效评定的的依据。2.特点点：（1）是是参与式式的民主主管理；（2）实实行自主主管理；（3）促促使下放放权力；（4）绩绩效第一一。（二）目目标管理理的基本本理论1.动机机激发理理论。2.人性性假设理理论3.授权权理论。（三）目目标管理理的程序序由于组织织的性质质不同，目标管管理的程程序有所所差异，总的来来说，一一般包含含四个步步骤：计计划目标标、实施施目标、评价结结果、反反馈。（四）目目标管理理的评价价1、目标标管理的的优点有助于提提高管理理水平;有助于改改进组织织结构和和职责分分工;有助于调调动员工工的积极极性;具有良好

10、好的整体体性，利利于有效效控制;有助于改改善组织织内的人人际关系系。2、目标标管理的的局限性性1）目标标分解的的难度较较大2）目标标的短期期性3）目标标的制定定很费时时间4）目标标管理的的理论与与实际不不一定相相符第六章 战战略管理理第一节 战战略管理理概述一、重要要概念1、战略略战略是为为实现组组织长远远目标所所选择的的发展方方向、所所确定的的行动方方针，以以及资源源分配方方针和资资源分配配方案的的一个总总纲。2、战略略管理战略管理理是组织织面对环环境的变变化，为为求得长长期生存存和不断断发展而而进行的的总体谋谋划，是是制定各各项具体体策略和和计划的的基础。战略管理理的最终终目的是是实现组组

11、织的使使命和愿愿景。从过程来来看，战战略管理理就是用用机会和和威胁评评价组织织面临的的环境，用优势势和劣势势评价组组织的市市场竞争争能力，选择和和确定实实现企业业目标的的方案，实施方方案并通通过控制制使目标标得以实实现的过过程。3、战略略性思维维战略管理理者能着着眼于企企业的长长远发展展，站在在全局的的高度来来制定决决策和实实施管理理，能灵灵活应付付多变的的企业经经营环境境而且具具有强烈烈的开拓拓意识。4、战略略管理层层次公司战略略（为什什么做）、业务务战略（做什么么）、职职能战略略（怎么么做）经营单一一事业的的企业，一般只只有业务务战略和和职能战战略两个个层次。战略管理理层次公司战略略：企业

12、业总体的的，最高高层次的的战略。（1）选择企企业所从从事的经经营范围围和领域域（通过过内外环环境分析析）：我我们的业业务是什什么？我我们应当当在什么么业务上上经营？（2）在各事事业部门门之间进进行资源源分配。业务层战战略（也也称为竞竞争战略略）：事事业部门门应当在在什么样样的基础础上来进进行竞争争？部门门管理者者需要努努力鉴别别并稳固固最有赢赢利性和和最有发发展前途途的市场场，发挥挥其竞争争优势。职能战略略：职能能部门中中（如生生产、营营销、财财务、研研发等部部门）指指定的短短期目标标和规划划。公司战战略和经经营战略略强调“做正确确的事”；职能能战略则则“将事事情做好好”。5、战略略管理者者战

13、略管理理者（ Strrateegicc Maanaggemeent ）：负负责战略略的制定定并对战战略实施施承担直直接责任任的那些些人。根据在战战略制定定和实施施中承担担的职责责的不同同，可分分为：董事会 ： （1）提提出企业业使命，划定业业务范围围；（22）审批批高层管管理者的的建议、决策、行动，对其提提出忠告告和建议议；（33）通过过它的委委员会监监视企业业内外环环境的变变化，提提醒管理理者。总经理：制定和和管理战战略规划划过程；各职能部部门经理理中低层的的管理者者二、战略略管理的的重要性性（1）战战略管理理能有效效应对环环境的变变化。（2）战战略管理理能有效效协调组组织各部部门的活活动。

14、（3）战战略管理理是企业业经营活活动成败败的关键键。第二节 公公司层战战略一、增长长型战略略增长型战战略又称称“发展展战略”，“扩扩张型战战略”、“进攻攻型战略略”。强强调充分分利用外外部环境境的机会会，充分分发掘企企业内部部的优势势资源，以求得得企业在在现有的的战略基基础上向向更高一一级的方方向发展展。是一一种使企企业从现现有的市市场地位位向更高高级目标标发展的的战略。它主要包包括集中中增长型型，一体体化战略略和多元元化战略略三种类类型。（一）集集中增长长战略1、概念念：集中中增长战战略将目目标集中中于单一一产品或或服务的的增长，即以增增长速度度的加快快提高现现有产品品的销售售额、利利润和市

15、市场份额额等主要要采用市市场渗透透方式或或新市场场开发的的方式。2、适用用情况：对产品品或服务务的需求求不断增增长的行行业3、优点点：专业业化优势势；差异异化优势势4、缺点点：这些些产品或或市场需需求萎缩缩，企业业失去退退路（二）一一体化战战略1、概念念：一体体化战略略是企业业充分利利用自身身在产品品、技术术、市场场上的相相对优势势，按照照产业链链的方向向使企业业的业务务向广度度和深度度发展的的一种战战略。2、分类类：纵向向一体化化；横向向一体化化3、优点点：能实实现增长长，有利利于确保保原材料料和外购购件的供供应，扩扩大产品品的销售售，以及及扩大企企业规模模，获得得规模经经济的效效果，减减少

16、竞争争对手4、缺点点：向行行业的前前、后方方延伸及及同行业业兼并都都需要大大规模的的投资，向水平平方向的的扩大还还可能涉涉嫌垄断断招政府府干预。纵向一体体化战略略【含义】指企业业在前后后两个可可能的方方向上扩扩展现有有经营业业务的一一种发展展战略。包括前前向一体体化战略略和后向向一体化化战略。【前向向一体化化战略】指企业业自行对对本公司司产品作作进一步步深加工工，或对对资源进进行综合合利用，或建立立自己的的销售组组织来销销售本公公司的产产品或服服务的战战略。【后向一一体化战战略】指指企业自自己供应应所需要要的全部部或部分分原材料料或半成成品的战战略。（三）多多元化战战略1、概念念：又称称多角化

17、化战略，是企业业为涉足足不同的的行业所所制定的的战略规规划，包包括行业业的选择择以及进进入的实实际和方方式等。多元化化战略的的内容包包括：产产品的多多元化、市场的的多元化化，投资资区域的的多元化化和资本本的多元元化。2、分类类：相关关多元化化（相关关的技术术或相关关的市场场）；非非相关多多元化（不相关关的技术术、不相相关的市市场）。3、优点点：能较较有效地地分散企企业的经经营风险险，以抗抗衡较为为强烈的的行业波波动。4、缺点点：易于于使企业业内部结结构趋于于复杂，以及使使投资和和效率降降低。增长型战战略的特特征1、注重重市场占占有率的的增长。增长型型战略不不满足于于绝对市市场份额额的增加加，更

18、关关注市场场总容量量增长基基础上相相对份额额的增加加。2、倾向向于采用用非价格格竞争手手段。增增长型战战略的企企业不仅仅注重新新市场和和新产品品的开发发，也追追求管理理模式上上的优势势。它们们较少与与竞争对对手打价价格战，更多的的是以市市场与产产品的创创新以及及管理上上的高效效率作为为主要竞竞争手段段。3、追求求增长方方式的创创新。通通过积极极地创造造新产品品或新需需求引导导和改变变外部环环境，使使之成为为企业发发展的有有利条件件。它不不是简单单、被动动地适应应环境，而是积积极、主主动地改改变环境境。二、稳定定型战略略1、稳定定型战略略特征：（1）满满足于过过去的效效益，继继续寻求求与过去去相

19、同或或相似的的战略目目标；（2）期期望取得得的成就就每年按按大体相相同的百百分数来来增长；（3）继继续以相相同的产产品或服服务来满满足顾客客的需求求。* 不是是不发展展不增长长，而是是稳定的的、非快快速的发发展。* 一般般集中于于单一产产品或服服务。公公司的增增长和发发展依赖赖于在稳稳定增长长的市场场上维持持一定的的市场占占有率。* 此战战略风险险较小，对处于于稳定增增长中的的行业或或稳定环环境中的的企业，是比较较有效的的战略选选择。2、稳定定型战略略优缺点点【优点】（1）企企业基本本维持原原有的产产品、市市场领域域，从而而可以利利用原有有的生产产经营领领域、渠渠道，避避免开发发新产品品和新市

20、市场所必必需的巨巨大资金金投入，激烈的的竞争抗抗衡和开开发失败败的巨大大风险。（2）不不需改变变资源的的分配模模式，从从而可以以大大减减少资源源重新组组合所必必然造成成的巨大大浪费和和时间上上的损失失。（3）可可以保持持人员安安排上的的相对稳稳定，充充分利用用已有的的各方面面人才，发挥他他们的积积极性和和潜力，减少人人员调整整、安置置所造成成的种种种矛盾以以及招聘聘、重新新培训的的费用。（4）稳稳定发展展的战略略比较容容易保持持企业经经营规模模和经营营资源、能力的的平衡协协调，有有助于防防止过快快、过急急而导致致的重大大损失。【缺点】（1）如如果对战战略期内内外部环环境的假假设不成成立，就就会

21、打破破战略目目标、外外部环境境、企业业实力三三者之间间的平衡衡，使企企业陷入入困境。（2）经经营资源源少、竞竞争地位位弱的企企业，一一般采取取以局部部特定细细分市场场为目标标的稳定定型战略略，如果果对这部部分特定定市场的的需求把把握不准准，企业业可能全全军覆没没。（3）可可能会导导致管理理者墨守守陈规、因循守守旧、降降低企业业对风险险的敏感感性、适适应性和和抗拒风风险的勇勇气，从从而增大大了风险险的危害害性、严严重性。3、稳定定型战略略的种类类1）维持持利润战战略2）暂停停战略3）谨慎慎推进战战略4、稳定定型战略略的适用用条件采用稳定定型战略略对外部部经营环环境和企企业内部部条件均均有一定定的

22、要求求。从外部环环境来看看，一般般来说稳稳定型战战略适用用于外部部环境较较为稳定定的状况况，包括括宏观环环境基本本稳定、产品技技术基本本成熟、消费者者需求偏偏好不易易变化、产品进进入成熟熟期以及及竞争格格局相对对稳定等等。一方面，需要将将企业外外部环境境与内部部条件结结合起来来考虑：当外外部环境境较为有有利，但但企业内内部资源源不够充充足时；当外外部环境境较为稳稳定，企企业内部部资源较较为充足足或较为为不足时时；当当外部环环境较为为不利，但企业业内部资资源相当当充足时时，适合合采用稳稳定型战战略。三、紧缩缩型战略略紧缩型战战略的目目的与发发展战略略恰恰相相反，不不寻求企企业的扩扩张，而而是通过

23、过调整来来缩减企企业的经经营规模模，避开开环境的的威胁，迅速实实行自身身资源的的最优配配置。紧紧缩型战战略是一一种以退退为进的的战略。紧缩型战战略的特特征1.对企企业现有有的产品品和市场场领域实实行收缩缩、调整整和撤退退战略，比如放放弃某些些市场和和某些产产品线系系列。因因而从企企业的规规模来看看是在缩缩小的，同时一一些效益益指标，比如利利润率和和市场占占有率等等，都会会有较为为明显的的下降。2.对企企业资源源的运用用取较为为严格的的控制和和尽量削削减各项项费用支支出，往往往只投投入最低低限度的的经管资资源，因因而紧缩缩型战略略的实施施过程往往往会伴伴随着大大量的裁裁员，一一些奢侈侈品和大大额

24、资产产的暂停停购买等等等。3.紧缩缩型战略略具有明明显的短短期性。与稳定定和发展展两种战战略相比比，紧缩缩型战略略具有明明显的过过渡性，其根本本目的并并不在于于长期节节约开支支，停止止发展，而是为为了今后后发展积积蓄力量量。1、抽资资转向战战略抽资转转向战略略企企业对某某一项业业务采取取压缩投投资和控控制成本本等方式式缩小产产销规模模和市场场占有率率，从而而为其他他业务提提供资金金的战略略。实施的的对象：陷入危危机境地地而又值值得挽救救的经营营事业。采取的的主要措措施：1）更换换管理者者2）裁员员3）削减减开支4）压低低产品产产量5）加紧紧催收应应收账款款6）强调调集权2、放弃弃战略放弃战战略

25、对企业业的某个个部门采采取转让让、出售售或停止止经营所所采用的的战略，这个部部门可以以是一个个经营单单位、一一条生产产线或者者一个事事业部实施的的对象：难以通通过抽资资转向战战略扭转转局面或或采用抽抽资转向向战略失失败后的的业务。目标：找到能能够认识识到被出出售部门门价值的的买主采取的的措施：1）出出卖部分分资产22）削减减开支33）退出出一些市市场或产产品线放弃战略略具体做做法：卖卖掉公司司的一个个主要部部门（战战略经营营单位、生产线线或者一一个事业业部。3、破产产或清算算战略破产或或清算战战略企业无无力清偿偿债务，通过出出售或转转让企业业的全部部资产，以偿还还债务或或停止全全部经营营业务，

26、而结束束企业的的生命。实施对对象：所所有扭转转现状的的战略都都告失败败的业务务目标：尽可能能回收企企业资产产清算战略略具体做做法：通过拍卖卖资产或或停止全全部经营营业务来来结束公公司的存存在。清算战略略的适用用准则公司已采采取了收收缩战略略和剥离离战略，但均未未成功；公司除清清算外的的唯一选选择是破破产；公司股东东可通过过出售企企业资产产而将损损失降至至最小。第三节 业业务层战战略一、成本本领先战战略1、成本本领先战战略的基基本思想想：在某产业业中以成成本领先先取得领领先地位位，并围围绕这一一基本目目标采取取一系列列有针对对性的措措施。基本理念念：成本本领先与与高利润润紧密相相关注意：不不能忽

27、视视保持产产品独特特性这一一竞争基基础。成本领先先战略的的理论基基石是规规模效益益(即单单位产品品成本随随生产规规模增大大而下降降)和经经验效益益(单位位产品成成本随累累积产量量增加而而下降)；它要求企企业的产产品必须须具有较较高的市市场占有有率。2、实现现成本领领先的途途径：采用大规规模、高高效率的的设施（备）降低经营营成本控制成本本开支和和间接费费用使研发、销售、服务、广告及及其他部部门成本本或费用用最小化化。3、成本本领先战战略的优优缺点优点：1、可以以抵挡住住现有竞竞争对手手的对抗抗。2、面对对强有力力的购买买商，可可以抵御御其讨价价还价的的能力。3、当强强有力的的供应商商抬高资资源价

28、格格时，可可以有更更多的灵灵活性来来解决困困境。4、企业业所具有有的巨大大生产规规模和成成本优势势，可以以形成新新进入者者的障碍碍。5、与代代用品竞竞争时处处于有利利地位。风险：1、生产产技术的的变化或或新技术术的出现现可能使使过去的的设备投投资或学学习经验验变得无无效。2、行业业中新加加入者通通过模仿仿、学习习或购买买更先进进的设备备，后来来居上。3、企业业可能发发现所生生产的产产品即使使价格低低廉，却却不为顾顾客欣赏赏和需要要，这是是成本领领先战略略最危险险之处。4、受通通货膨胀胀影响，生产成成本升高高，失去去了产品品成本价格优优势。二、差异异化战略略差异化战战略又称称别具一一格战略略、差

29、别别化战略略，是指指使产品品或服务务有别于于竞争对对手，以以独特的的不可可替代的的优势获获得稳定定市场的的一种战战略。1、差异异化战略略的基本本思想指企业在在顾客广广泛重视视的某些些产品要要素上力力求做到到在本产产业中独独树一帜帜，把产产品的独独特性作作为保护护市场地地位、赢赢得顾客客忠诚的的关键性性因素。基本理念念：价值值链中每每一项价价值活动动都可以以是差异异化的来来源。注意：差差异化战战略不可可以忽视视成本和和市场份份额。2、实现现差异化化战略的的方式3、差异异化战略略类型l 产品差异异化战略略产品差异异化的主主要因素素有：特特征、工工作性能能、一致致性、耐耐用性、可靠性性、易修修理性、

30、式样和和设计。l 服务差异异化战略略服务的差差异化主主要包括括送货、安装、顾客培培训、咨咨询服务务等因素素。l 人事差异异化战略略训练有素素的员工工应能体体现出下下面的六六个特征征：胜任任、礼貌貌、可信信、可靠靠、反应应敏捷、善于交交流。l 形象差异异化战略略 名称、颜颜色、标标识、标标语、环环境、活活动4、差异异化战略略的实施施条件l 外部条件件有途径创创造与竞竞争对手手之间的的差异，且差异异有价值值；顾客需求求是差异异；采用类似似差异化化途径的的竞争对对手很少少；市场上的的竞争集集中在不不断地推推出新的的产品特特色。l 内部条件件研究开发发能力强强；具有产品品质量或或技术领领先的声声望；历

31、史悠久久或技能能自成一一体；市场营销销能力强强；5、差异异化战略略的优缺缺点优点：1、建立立起顾客客对产品品或服务务的认识识和信赖赖，可为为企业在在同行竞竞争中形形成一个个隔离带带，避免免竞争对对手的侵侵害。2、顾客客对商标标的信赖赖和忠实实形成了了强有力力的行业业进入障障碍。3、差异异化战略略产生高高边际收收益，增增强了企企业对付付供应上上讨价还还价的能能力。4、可以以削弱购购买商讨讨价还价价的能力力。5、使得得替代产产品无法法在性能能上与之之竞争。缺点：1、企业业生产成成本可能能很高。2、购买买者对产产品或服服务差异异化的认认可度下下降。3、差异异产品的的优点被被竞争对对手所模模仿。三、聚

32、焦焦战略聚焦战略略又称集集中化战战略，是是指企业业的经营营活动集集中于一一特定的的购买者者集团、产品线线的某一一部分或或某一地地域上的的市场。成本领先先战略和和差异化化战略二二者是在在整个行行业范围围内达到到目的；而聚焦焦战略是是成本领领先战略略或差异异化战略略在市场场某一部部分上的的运用。1、聚焦焦战略基基本思想想及类型型即选择一一个产业业或一个个市场的的一部分分，使产产品或服服务只适适合于这这一部分分市场或或某个特特殊的顾顾客群。类型：成本集中中战略：着眼于于在目标标市场取取得成本本优势差异化集集中战略略：着眼眼于在目目标市场场取得差差异化优优势2、聚焦焦战略适适用范围围适用于消消费者有有

33、选择偏偏好的市市场。在相同的的目标市市场群中中，其他他竞争对对手不打打算实行行重点集集中的战战略 。企业的资资源不允允许其追追求广泛泛的细分分市场。 企业具有有别具一一格、与与众不同同的特色色，其他他企业难难以模仿仿。3、聚焦焦战略优优缺点优点：1、集中中经营资资源，在在特定市市场取得得相对优优势。2、对特特定市场场的技术术走向、顾客需需求变化化以及竞竞争对手手的状况况有更深深刻的了了解。3、战略略管理过过程的制制定、控控制以及及调整相相对简单单，有利利于提高高管理效效率。缺点：1、聚焦焦战略对对环境的的适应能能力较差差，放弃弃了其它它市场机机会。当当顾客偏偏好发生生变化，技术出出现创新新或有

34、替替代品出出现时，企业会会受到很很大冲击击；2、竞争争者打入入企业选选定的部部分市场场，并且且优于企企业的更更集中化化战略；3、产品品销量变变少，产产品要求求更新，造成生生产费用用的增加加。第四节 战战略管理理过程一、战略略分析首先，确确定组织织的使命命和战略略目标。其次，进进行企业业外部环环境与内内部条件件的分析析。1、外部部环境层次次外部环境境：总体体环境、行业环环境以及及竞争环环境。（1）总总体环境境分析企业外部部环境分分为一般般环境和和直接环环境。企业的一一般环境境因素包包括经济济因素，社会因因素，政政治因素素和技术术因素几几方面。一般环境境往往通通过直接接环境对对企业产产生影响响。直

35、接环境境因素指指的是某某个特定定的企业业取得其其必须的的资源，营销产产品或服服务以获获取盈利利时所面面临的各各种直接接的因素素。其中中最重要要的有同同行竞争争，消费费者，资资源的供供应和劳劳动力素素质。PESTT分析法法政治环境境（poolitticaal eenviironnmennt)经济环境境（ecconoomicc ennvirronmmentt)社会环境境（soociaal ennvirronmmentt)技术环境境（teechnnoloogiccal envviroonmeent)SWOTT分析法法优势（SStreengtths）劣势（WWeakknesssess)机会（OOppo

36、ortuunittiess）威胁（TThreeatss）(2)行行业环境境分析五种力量量l 现有竞争争者间的的竞争：价格、款式、质量、品牌形形象、广广告、创创新、服服务、经经销商l 潜在进入入者的威威胁：规规模经济济、成本本及资源源劣势、品牌偏偏好与顾顾客忠诚诚、政策策规则、预期的的报复措措施l 替代品卖卖者的竞竞争：替替代品是是否易获获得或是是否存在在、替代代品的定定价、用用户的转转移成本本l 供应商议议价关系系竞争：转移至至另一供供应商的的成本、某种投投入品只只有很少少的供应应商、良良好的替替代投入入、存在在过剩l 买方议价价关系竞竞争：买买方需求求、转换换成本、卖者的的品牌声声誉、产产品

37、标准准化程度度（3）竞竞争环境境分析竞争对手手的分析析应集中中于与其其直接竞竞争的每每家公司司。2、企业业内部环环境分析析财务管理理水平和和财务状状况产品线及及竞争地地位生产设备备市场营销销能力研发能力力管理人员员与职工工组织结构构过去的目目标和战战略（同样适适于对竞竞争对手手能力的的分析）二、战略略选择完成对备备选方案案的评估估就进行行战略选选择，需需要明确确企业总总体、各各战略业业务单位位、各职职能部门门的发展展方向和和途径。战略选选择需要要回答以以下问题题：（1）企企业层：企业如如何利用用环境变变化带来来的机会会，回避避潜在威威胁；如如何在各各业务单单位有效效配置资资源等（增长、稳定、紧

38、缩战战略）；（2）业业务层：各业务务单位如如何去顶顶市场竞竞争战略略（成本本领先、差异化化、聚焦焦战略）；（3）职职能层：各职能能部门如如何使经经营资源源得到保保证并有有效利用用。蓝海战略略主要理理念：蓝海战战略要求求企业把把视线从从市场的的供给一一方移向向需求一一方，从从关注并并比超竞竞争对手手的所作作所为转转向为买买方提供供价值的的飞跃。通过跨越越现有竞竞争边界界看市场场以及将将不同市市场的买买方价值值元素筛筛选与重重新排序序，企业业就有可可能重建建市场和和产业边边界，开开启巨大大的潜在在需求，从而摆摆脱“红红海”已知知市场空空间的血血腥竞争争，开创创“蓝海海”新的市市场空间间。三、战略略

39、实施与与控制公司一旦旦选择了了合适的的战略，战略管管理活动动的重点点就从战战略选择择转移到到了战略略实施与与控制阶阶段。战略实施施是一个个自上而而下的动动态管理理过程。所谓“自上而而下”主主要是指指，战略略目标在在公司高高层达成成一致后后，再向向中下层层传达，并在各各项工作作中得以以分解、落实。所谓“动态”主要是是指战略略实施的的过程中中，常常常需要在在“分析析决策策执行行反馈馈再分分析再再决策再执行行”的不不断循环环中达成成战略目目标。 （1）战战略发动动阶段。（2）战战略计划划阶段。（3）战战略运作作阶段。企业战战略的实实施运作作主要与与各级领领导人员员的素质质和价值值观念；企业的的组织机

40、机构；企企业文化化；资源源结构与与分配；信息沟沟通；控控制及激激励制度度六个因因素有关关。 （4）战战略的控控制与评评估阶段段。这一一阶段主主要是建建立控制制系统、监控绩绩效和评评估偏差差、控制制及纠正正偏差三三个方面面。第三篇 组织织确定了组组织目标标之后，为保证证组织目目标的顺顺利实现现，就要要将实现现目标所所必须的的工作进进行科学学合理的的分配，使各项项工作协协调、统统筹，并并均有合合适的人人选来负负责完成成。因此此，组织织职能实实质上是是对管理理者的管管理劳动动的管理理。管理理者的任任务之一一就是使使组织不不断发展展、完善善，并使使之有效效运行。第七章 组组织第一节 组织织概述一、组织

41、织的含义义与特征征组织的含含义是一个实实体：为为了达到到目标而而结合在在一起的的具有正正式关系系的一人人群。指指人们正正式的、有意形形成的职职务和职职位结构构。组织织必须有有目标/组织成成员必须须承担某某种职务务/要对对职务进进行刻意意的设计计规定任任务和协协调关系系。是一个过过程：为为达到目目标而创创建组织织、维持持组织、变革组组织并使使其发挥挥作用的的过程。精心设设计/随随环境的的变化而而不断地地调整组组织结构构/协作作、配合合，使组组织高效效运行组织的特特征有明确的的目标/一定的的成员/建立适适当的结结构二、组织织的类型型按组织的的形成方方式分正式组组织/非非正式组组织按是否以以盈利为为

42、目的分分营利利性组织织/非营营利性组组织按照组织织形态分分实体体组织/虚拟组组织三、组织织的功能能力量汇集集功能实现现单独个个体无法法达到的的目的力量放大大功能实现现个体力力量简单单加总无无法达到到的目标标组织的交交换功能能组组织与个个人之间间通过必必要的交交换实现现双赢四、组织织职能的的基本内内容组织设计计确确定组织织结构、人员职职权、职职位间关关系组织运作作确确定岗位位职责、管理跨跨度、信信息沟通通、规章章制度等等组织创新新根根据环境境变化调调整组织织结构、成员关关系等第二节 组织织设计一、组织织设计的的定义人们为了了实现共共同的目目标而组组合成有有机整体体，是以以组织结结构安排排为核心心

43、的组织织系统的的整体设设计工作作，对组组织展开开工作、实现目目标所必必需的各各种资源源进行安安排，以以便在适适当的时时间、地地点把工工作所需需的各方方面力量量有效的的组合到到一起的的管理活活动过程程。二、组织织设计的的内容1.工作作专门化化优点：可可提高劳劳动生产产率。缺点：工工作单调调，易产产生厌倦倦情绪。改进：工工作扩大大化、工工作轮转转、工作作丰富化化2.部门门化职能部门门化按职能划划分部门门优点：专专业化分分工缺点：沟沟通不畅畅产品部门门化按产品系系列设立立管理部部门优点：促促进专门门化经营营缺点：高高层控制制难区域部门门化按地理因因素设立立管理部部门优点：充充分利用用当地资资源缺点：

44、总总部控制制难顾客部门门化过程部门门化3.管理理跨度与与管理层层次管理跨度度（宽度度、幅度度）指一个领领导者能能有效指指挥其直直接下属属的人员员限度。管理层次次组织最高高主管因因受时间间、精力力等客观观条件限限制，需需要委托托一定人人员分担担其管理理工作；受托人人由于同同样原因因，再将将担任的的部分管管理工作作再委托托给另一一些人。依此类类推，直直至受托托人能处处理具体体业务工工作，由由此形成成的组织织最高主主管到具具体工作作人员的的层次。管理层次次与组织织规模成成正比，规模越越大，层层次越多多。管理理层次与与管理宽宽度成反反比。同样规模模的组织织，由于于管理跨跨度的不不同可造造成管理理层级的

45、的不同，使组织织呈“扁扁平型”或“高高耸型”影响管理理跨度的的因素：任务的性性质。对对于常规规、稳定定的工作作，管理理者很少少需要介介入，管管理幅度度可以较较大。下属的工工作能力力。下属属如果训训练有素素，管理理幅度可可以致较较大。工作条件件。配备备得力的的助手、具有完完备的任任务手册册和活动动规则、拥有先先进的信信息处理理手段等等，都可可以增大大有效管管理的幅幅度。工作环境境。环境境稳定、工作地地点集中中、非管管理性事事务少，也可增增大管理理幅度。按照管理理跨度与与管理层层次，形形成两种种结构：扁平结构构：管理理层次少少而管理理宽度大大的结构构高耸结构构：管理理层次多多而管理理宽度小小的结构构4.统一一指挥组织中任任何一个个下属应应当只能能接受一一个上级级的直接接领导，多头指指挥会导导致下属属无所适适从。任任何一个个上级不不能越级级指挥，任何一一个下级级不能越越级请示示。实现统一一指挥的的关键是是明确各各级管理理人员的的职权。组织内内的职权权包括以以下三类类：直线职权权某某项职位位或某部部门所拥拥有的包包