企业管理第五章 企业组织设计与组织再造.docx

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1、第五章企业组织设计与再造组织工作是管理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的基本保证。因此，企业组织设计是企业管理的基础工作。不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业发展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的基本思想。第一节组织与组织管理的概念一、组织织的定义义所谓谓

2、组织，是人们们为了实实现某种种目标而而形成的的人的有有序集合合。这是是从目标标和结构构上给组组织下的的定义，这一定定义强调调了三个个方面的的含义:一是组组织必须须具有目目标;二是组组织是由由人组成成的,是人的的集合;三是组组织的有有序性,即组织织中的人人不是混混乱地汇汇合在一一起, 而是是通过人人员间的的分工合合作和各各种规章章制度形形成的有有机体。因此，并不是是所有人人的集合合都能称称得上“组织”。现代代组织管管理论的的代表人人物巴纳纳德（CChessterr I. Baarnaard）从功用用上给组组织下的的定义是是：“组织是是二人或或二人以以上，用用人类意意识加以以协调而而成的活活动或力

3、力量的系系统。”这种“协调系系统”依据系系统原理理，使系系统中的的各种要要素相互互协调配配合，产产生“综合效效应”，保证证企业目目标的实实现。企业组织织除保证证企业目目标的实实现外，还必须须保证企企业中成成员的个个人目标标的实现现，如果果不能满满足组织织成员的的这种需需求，组组织就不不可能形形成。人人之所以以要参加加组织，并向组组织投入入一定的的人力、时间或或其他要要素，目目的是为为了实现现自己的的某种目目标。人人活着总总是有一一定的目目标，但但这些目目标的实实现是他他个人无无法独立立完成的的，人们们为了实实现自己己的目标标，就得得参加可可能实现现自己目目标的组组织，通通过组织织的“综合效效应

4、”，在实实现组织织目标的的同时使使个人的的需求得得到满足足。一般般来讲，一个人人的目标标是多元元的，即即同时会会具有多多个目标标，因此此一个人人往往同同时参加加多个组组织，如如企业、党团组组织、社社会学术术团体等等。二、企业业组织的的边界与与构造体体系 1.企企业组织织的边界界自然人企企业的组组织中,企业的的所有者者就是企企业的经经营者,企业组组织工作作只需要要对经营营者和从从事生产产经营活活动的劳劳动者进进行协调调。但在在现代公公司制企企业中,由于所所有权与与经营权权的分离离,而且所所有者不不止一个个,这时的的组织工工作不仅仅包括经经营者与与一般劳劳动者的的协调,还包括括资产所所有者之之间以

5、及及资产所所有者与与经营者者、劳动动者之间间的协调调。根据据两权分分离的原原则,企业的的投资者者一般不不直接参参与企业业的日常常经营管管理,更不从从事具体体的生产产经营作作业活动动,所以,从对企企业日常常生产经经营活动动的协调调来看,企业组组织应只只包括经经营管理理者和劳劳动者,这时的的组织边边界称为为“内边界界”。但是是,公司制制企业的的两权分分离是相相对的,企业的的所有者者为了维维护自己己的利益益,通过行行使所有有者权利利间接干干预企业业的生产产经营和和管理活活动,而且从从利益目目标和责责任范围围来看,他们与与经营管管理者和和劳动者者一起构构成企业业利益共共同体。因此,企业的的投资者者不能

6、不不包括在在企业组组织之内内,包括投投资主体体的企业业组织边边界称为为“外边界界”。企业组织织实际是是对企业业各生产产要素投投入者的的力量和和活动的的组合与与协调，如果将将生产要要素进入入企业前前后作为为区分点点,那么“外部边边界”把生产产要素进进入企业业时的各各种关系系及其协协调包括括在企业业组织中中,“内部边边界”构成的的组织则则只是包包含了生生产要素素进入企企业后形形成的关关系及其其协调。根据这这一理解解,企业与与其他企企业之间间通过签签订契约约形成的的长期生生产要素素交易关关系也可可包括在在外部边边界之内内,这就是是本章后后面将要要讨论的的企业集集团要涉涉及到的的组织边边界问题题。 2

7、.企企业组织织的结构构体系根据上述述外部组组织的概概念,构成企企业组织织中的人人,按照他他们投入入生产要要素的不不同,可将其其分为三三种类型型的利益益主体,即所有有者、经经营者和和一般劳劳动者,所有者者投入的的是资本本（包括括资金、土地、固定资资产等）,他们的的目的是是希望资资本保值值增值;经营者者投入的的是他们们的经营营管理经经验和管管理技能能，他们们除物质质方面的的需要外外，更多多的是成成就、权权力和友友谊方面面的需要要；一般劳劳动者投投入的是是生产技技能和劳劳务,他们的的目的是是获得工工资收入入和精神神方面的的需求满满足。各各利益主主体根据据他们投投入要素素在组织织中所处处的位置置不同,

8、运作的的方式和和发挥的的作用不不同,由此构构成企业业组织三三个不同同层次的的组成部部分,即财产产组织、管理组组织和作作业组织织。财产产组织是是因企业业的产权权关系形形成的,它是企企业存在在的基础础,也是影影响企业业整个组组织结构构的重要要因素;管理组组织是围围绕着企企业的生生产经营营管理活活动而形形成的，作用是是对日常常生产经经营活动动进行协协调;作业组组织由生生产经营营活动形形成,是企业业的基本本活动部部分。这这三者之之间的关关系是:财产组组织对管管理组织织进行委委托授权权,并根据据管理组组织在经经营管理理过程中中发生的的经营信信息对其其进行监监督和约约束;管理组组织在财财产组织织的授权权下

9、从事事企业的的日常经经营管理理活动,按照企企业管理理的原理理和方法法对作业业组织进进行指挥挥和管理理控制;作业组组织在管管理组织织的指挥挥控制下下,利用财财产组织织提供的的资金,从企业业外部获获取资源源,经过内内部转换换并向外外部提供供产品或或服务,通过这这种转换换获得企企业收益益,并提供供给财产产组织进进行分配配。这一一关系如如图5-1所示。财产组织织委经托营授信资权息收收管理组织织金管作益益理业控信输入制息息输出作业组织织 (资源源) （产产品、服服务)图4511 企企业组织织构造体体系关于财产产组织，我们在在第二章章中讨论论的法人人治理机机构就属属这一部部分,本章讨讨论的内内容主要要是管

10、理理组织和和作业组组织。三、组织管管理及其其工作内内容组织织具有综综合效应应，这种种综合效效应是组组织中的的成员共共同作用用的结果果。组织织管理就就是通过过建立组组织结构构，规定定职务或或职位，明确责责权关系系，以使使组织中中的成员员互相协协作配合合、共同同劳动，有效实实现组织织目标的的过程。组织管管理是管管理活动动的一部部分，也也称组织织工作或或组织职职能。组织织管理的的工作内内容，概概括地讲讲，包括括四个方方面：第第一，确确定实现现组织目目标所需需要的活活动，并并按专业业化分工工的原则则进行分分类，按按类别设设立相应应的工作作岗位；第二，根据组组织的特特点、外外部环境境和目标标需要划划分工

11、作作部门，设计组组织机构构和结构构；第三三，规定定组织结结构中的的各种职职务或职职位，明明确各自自的责任任，并授授予相应应的权力力；第四四，制订订规章制制度，建建立和健健全组织织结构中中纵横各各方面的的相互关关系。组织织管理，应该使使人们明明确组织织中有些些什么工工作，谁谁去做什什么，工工作者承承担什么么责任，具有什什么权力力，与组组织结构构中上下下左右的的关系如如何。只只有这样样，才能能避免由由于职责责不清造造成的执执行中的的障碍，才能使使组织协协调地运运行，保保证组织织目标的的实现。第二节企业业组织设设计的原原则与思思想一、 组织设计计的基本本原则1流通通企业组组织设计计的原则则。 流通企

12、企业的组组织设计计与其他他企业一一样，都都应遵循循如下原原则：（11）效能能原则。流通企企业是一一种经济济组织，它以营营利为目目的，利利润最大大化是它它的首要要目标。这是流流通企业业的经济济效益。另外，流通企企业还通通过组织织商品流流通和流流通服务务，为社社会提供供劳务服服务，促促进生产产的发展展，满足足人民不不断增长长的物质质文化生生活的需需要。这这是人们们常说的的企业的的社会效效益。流流通企业业组织设设计遵循循效能原原则，就就是要建建立合理理的组织织结构，使企业业内部形形成良好好的运行行机制，有利于于提高工工作效率率，降低低流通成成本，为为社会提提供优良良服务，使企业业的经济济效益和和社会

13、效效益不断断提高。（22）统一一协调原原则。流流通企业业的组织织设计，必须使使企业形形成一个个统一的的有机整整体。设设计形成成的组织织结构应应能保证证企业运运行时，各个部部门和个个人协调调一致地地工作。“下级服服从上级级，局部部服从整整体”是统一一协调原原则的基基本要求求。从事事商流服服务业务务的流通通企业，经营过过程中不不需要什什么技术术设备，因而不不受太多多条件的的制约，容易形形成分散散失控的的局面。进行组组织设计计时，应应充分考考虑这一一情况，保证对对整体经经营活动动的有效效控制。（33）精简简原则。所谓精精简，是是指企业业的组织织结构在在满足经经营需要要，保证证企业目目标实现现的前提提

14、下，把把组织中中的机构构和人员员的数量量减少到到最低限限度，使使组织结结构的规规模与所所承担的的任务相相适应。机构臃臃肿、人人浮干事事，这一一方面浪浪费了人人力资源源，另一一方面由由于多余余环节的的存在，增大了了交往成成本。而而且人员员一多，还会增增加人际际关系方方面的矛矛盾。“小管理理，大经经营”是我国国流通企企业几十十年组织织管理经经验的总总结。进进行组织织设计时时，应根根据这一一经验，减少职职能管理理机构和和管理人人员，把把更多的的人力投投入到经经营活动动中去。 （4）责责权一致致性原则则。责权权一致性性原则，要求组组织结构构中的各各个部门门和个人人不仅要要有明确确的工作作任务和和责任，

15、而且还还要有相相应的权权力，即即责权相相适应。有责无无权，不不能保证证组织机机构正常常履行工工作职能能，承担担不了应应有的责责任。权权力过大大，会造造成滥用用职权，企业运运行混乱乱。 （5）以以营销为为中心原原则。商商品流通通企业的的中心任任务是销销售商品品或为社社会提供供服务，又称为为营销活活动。营营销活动动是实现现企业目目标的基基础工作作，无论论是企业业经济目目标还是是社会效效益目标标的实现现，首先先决定于于营销工工作的好好坏。所所以，企企业的组组织设计计必须以以营销活活动为中中心，即即是说，在企业业组织结结构中，营销机机构是主主体，处处于决定定的地位位。以营营销活动动为中心心设计流流通企

16、业业的组织织机构应应做好三三个方面面的工作作：一是是要把企企业的主主要力量量安排在在直接从从事营销销活动的的机构中中，包括括人员数数量在整整个组织织中的比比重应是是最大的的、人员员的素质质应该是是最高的的；二是是营销机机构必须须是主要要的直线线机构，由各层层次的主主要负责责人直接接领导指指挥；三三是在企企业内部部的协调调关系中中，其他他部门的的活动应应该有利利于营销销活动的的顺利进进行，保保证营销销目标的的实现。二、企业业组织设设计的思思想一般组织织设计有有两种设设计思想想。一种种思想把把组织看看成是由由一系列列工作岗岗位构成成的系统统，设计计时按专专业化分分工原则则，先把把系统中中的全部部活

17、动划划分成许许多岗位位（职能能），然然后组成成系统。另一种种思想把把组织看看成是一一系列活活动过程程构成的的系统，设计时时先把这这些活动动过程构构成小组组（团队队），然然后再组组成系统统。第一一种设计计思想是是传统的的组织设设计思想想，是依依据亚当当斯密的的劳动分分工而形形成的，体现了了劳动分分工理论论的优点点。按这这种设计计思想设设计出来来的企业业组织，其基本本构件是是专业化化的工作作岗位，组织结结构型态态是一种种高耸的的层级制制（科层层制）组组织结构构形式。所谓层层级制组组织是层层次等级级和专业业分工明明确的组组织形式式。这种种设计思思想的不不足之处处是破坏坏了业务务流程的的整体性性，不利

18、利于满足足“社会人人”和“自我实实现人”的需求求，从而而会影响响员工的的积极性性。第二二种设计计思想产产生于本本世纪初初。美国国学者迈迈克尔哈哈默（MMichhuell Haammeer）于于19990年发发表的论论文和119933年哈默默与詹姆姆斯钱辟辟（Jaamess. CChammpy）出版的的再造造公司企业业革命的的宣言一书，提出了了企业再再造理论论和以活活动过程程为中心心的组织织设计思思想。根根据这一一设计思思想设计计的组织织，其基基本构件件是活动动过程。这种设设计思想想克服了了第一种种设计思思想的不不足。而而且由于于按活动动过程组组成的团团队拥有有内部协协调较多多的自主主权，使使得

19、分管管经理的的协调工工作量减减少，管管理幅度度可以增增大，使使组织结结构趋向向偏平。商品流通通企业，由于各各经营环环节之间间的关系系并不像像生产企企业那样样密切，而且为为了对控控制进货货和集中中调度商商品，多多采用第第一种设设计思想想，少数数情况下下采用第第二种设设计思想想，如对对某种新新产品建建立进、销、存存一体化化经营机机构，对对某些工工程项目目的物资资供应实实行配套套供应等等。三、企业组组织设计计应考虑虑的影响响因素企业业的组织织结构应应与企业业所处的的环境相相适应，因为企企业最终终是要到到环境中中去运行行的。设设计什么么样的组组织结构构，要根根据企业业本身的的条件，因为，一方面面设计出

20、出来的组组织结构构要靠这这些条件件来支撑撑，另一一方面组组织结构构的存在在也是为为企业的的经营管管理活动动服务的的。因此此，因地地因事制制宜，是是现代组组织设计计的基本本思想。流通企企业的组组织设计计一般应应考虑如如下影响响因素。1.经营营业务的的性质和和内容为企企业经营营业务服服务是企企业组织织设计的的出发点点和归宿宿。设计计组织结结构的根根本目的的是为经经营业务务创建良良好的组组织环境境。经营营业务活活动的内内容是设设置工作作岗位的的依据，经营业业务活动动的运行行方式决决定着部部门的划划分和组组织结构构框架。经营生生活资料料的百货货商场，可以由由售货员员在柜台台前直接接向顾客客交货收收款，

21、流流程简单单。但是是，经营营生产资资料的物物资企业业，常常常由于商商品策重重或不能能当场计计量，而而要经过过开票、检尺过过磅确定定实发数数，收款款，发货货等多个个环节、流程要要复杂得得多，组组织机构构自然也也变得复复杂。2.经营营规模经营营规模的的大小是是影响组组织结构构中管理理跨度和和层次结结构的重重要因素素。规模模越大，其内部部工作的的专业化化程度就就应越高高，标准准化操作作程序就就越容易易建立。这样管管理者用用于处理理日常事事务的时时间就越越少，因因而管理理跨度就就可以大大一些。从这一一点来说说，规模模大的企企业，由由于管理理跨度可可以大一一些，有有利于减减少管理理层次。但是，规模大大的

22、企业业，经营营范围宽宽，业务务量大，有些管管理职能能就可能能需要独独立出来来，这就就会增加加机构，增加层层次。而而且规模模太大，受管理理者能力力的限制制，分权权的程度度就会高高，有可可能需要要建立分分权式的的组织结结构。3.技术术复杂程程度技术术复杂程程度是影影响组织织内部协协调关系系的重要要因素。一般来来说，技技术越复复杂，部部门或个个人之间间的交往往越多，信息传传输量大大，传输输频次增增大。因因而相互互之间的的协调关关系变得得复杂。为了有有效协调调，或者者增加协协调机构构，或者者调整组组织结构构。技术术复杂程程度高的的企业，其自动动化程度度也高，操作人人员和工工作岗位位减少，基层管管理的跨

23、跨度可能能变小。但对上上层管理理人员来来说，由由于专业业化程度度和标准准化程度度高，管管理幅度度可以增增大。总总的情况况是管理理人员的的比重增增大。4.人员员素质因因素人是是组织中中的决定定因素。企业的的组织结结构实际际是人的的职位结结构。组组织结构构设计出出来后，是由人人来担任任各个职职位上的的角色。各个职职位上的的责任和和权力，以及相相互之间间的各种种关系，都要通通过人的的活动才才能体现现出来。所以，组织中中人的素素质对组组织结构构起着决决定性的的作用。人员的的素质包包括身体体条件、政治思思想、职职业道德德、知识识水平等等。高素素质的管管理者，可以承承担更多多的责任任，可以以赋予他他更大的

24、的权力；一专多多能的人人才，可可以身兼兼多职，这样可可以减少少人员和和机构。管理人人员的素素质也是是影响权权力来源源结构的的重要因因素。5.地理理分布地理理分布是是指企业业经营活活动或机机械在地地理位置置上的分分布。不不难理解解，地理理分布越越分散，内部的的信息沟沟通就越越困难，集中控控制的难难度就越越大。因因此，地地理分布布会影响响管理的的跨度，影响集集权分权权的程度度。流通通企业一一般经营营网点多多，地理理位置分分散。因因此划分分部门和和决定管管理层次次时，地地理分布布是必须须考虑的的重要因因素。6.外部部环境因因素的变变化程度度外部部环境的的经常变变化要求求企业的的组织结结构应具具有较强

25、强的适应应性。机机械式的的组织结结构只能能适用于于稳定的的外部环环境。变变化频繁繁的环境境则要求求组织结结构应具具有灵活活的动态态性。环环境越是是复杂和和动荡不不定，就就越要组组织内部部协调合合作，形形成统一一整体。第三三节 组织设设计的工工作步骤骤一、工作岗岗位设计计工作作岗位是是根据专专业化分分工原则则，按工工作职能能划分而而成的工工作职位位。工作作岗位是是构成企企业组织织结构的的基本单单位。从从亚当斯密的的分工理理论知道道，专业业化分工工有利于于提高技技术水平平，可以以缩短作作业时间间，能减减少培训训费用，有利于于提高机机械化程程度。总总之，可可以降低低成本，提高效效率和经经济效益益。但

26、是是，如果果分工过过细，一一方面会会使工作作人员感感到工作作单调而而厌烦，另一方方面还会会增加内内部调节节的工作作量，使使交往成成本上升升。因此此，进行行工作岗岗位设计计时，既既要进行行合理分分工，又又要适当当扩展工工作内容容，使工工作人员员感到内内容丰富富充实，富有挑挑战性。流通通企业组组织结构构中的工工作岗位位，一般般有采购购、销售售、保管管、装卸卸、会计计、出纳纳、统计计、合同同管理等等。不同同类型的的流通企企业，可可根据自自己经营营业务的的特点和和企业内内部的条条件，或或把岗位位分得更更细，或或设计出出具有综综合性的的工作岗岗位。但但必须强强调的是是，工作作岗位是是根据企企业组织织目标

27、的的需要来来设计的的，不能能设计出出与目标标无关的的岗位。二、部门划划分所谓谓部门，是指企企业组织织结构中中一个管管理人员员有权执执行所规规定的活活动的一一个明确确区分的的范围。划分部部门就是是确定这这些范围围。这些些部门实实际是承承担某些些工作职职能的组组织机构构。所以以部门划划分也可可称为是是组织机机构的设设置。一一个部门门通常是是由若干干个工作作岗位组组成。划分分部门，在遵循循组织设设计原则则，考虑虑各种影影响因素素的前提提下，还还要具体体体现两两个特征征。一是是使部门门与部门门之间相相对具有有较大的的独立性性，即部部门之间间的相关关性应该该小。二二是部门门内部应应相对具具有较大大的凝聚

28、聚度，即即部门内内部的相相关性要要大。这这是符合合组织设设计原则则的，因因为这样样便于明明确责权权关系，减少协协调工作作量。流通通企业中中的部门门归纳起起来可分分成三大大类别，即业务务经营部部门、职职能管理理部门和和后勤服服务部门门。业务务经营部部门是直直接参与与经营业业务活动动的部门门，也称称为直线线部门。如采购购部、销销售部、储运部部分拣包包装、流流通加工工等。它它们是实实现企业业目标的的操作部部门，是是企业组组织结构构的主体体。职能能管理部部门是对对经营业业务活动动进行计计划、指指导、监监督和调调节的管管理部门门，如计计划、财财务、统统计、劳劳资、物物价等部部门。它它们不直直接参加加经营

29、业业务活动动，但与与经营业业务活动动有着直直接的联联系，它它们与业业务经营营部门的的联接主主要是通通过信息息的传递递。职能能管理部部门是企企业组织织中各级级直线领领导者的的参谋和和咨询机机构。后勤勤服务部部门是间间接为经经营业务务活动服服务的部部门。这这些部门门与职能能管理部部门不同同，它与与经营业业务的关关系并不不那么直直接，不不能对经经营业务务活动发发挥监督督指导作作用。属属于这类类部门的的有人事事、保卫卫、膳食食、交通通等。划分分业务部部门的具具体方法法，通常常有按职职能划分分、按地地域划分分、按产产品划分分、按业业务环节节划分等等。各企企业可根根据自己己的特点点选择采采用，也也可同时时

30、采用几几种方法法。如生生产资料料流通企企业，常常常在其其总部所所在地区区按经营营产品的的和业务务性质划划分部门门，而在在外地则则按地域域设置部部门。三、管理层层次及管管理幅度度设计。管理理层次和和管理跨跨度是决决定组织织结构的的两个重重要参数数，而且且，管理理层次与与管理跨跨度是密密切相关关的。任何何企业的的组织结结构都应应是一种种梯形结结构，即即上级指指挥机构构少，下下级指挥挥机构多多。从上上到下，根据管管理的需需要，通通常设有有若干指指挥和管管理层次次。这些些层次之之间是一一种隶属属关系，从而形形成职权权上的等等级链。管理层层次设计计就是确确定等级级链的级级数。管理幅度度是指组组织中的的一

31、个上上级直接接指挥下下级的数数量。显显然，在在组织规规模一定定的情况况下，如如果不考考虑其它它因素，则管理理幅度越越大，管管理层次次就越少少，否则则管理层层次就越越多。例例如，图图5-22所示为为一个有有16个基基层部门门的企业业，B层的管管理幅度度定为88，则企企业组织织结构的的层次有有3层（包括部部门1层层）；如如果B层的管管理幅度度为4，则管管理就为为4层，如图55-3所所示。 A B C 101111213314 15 16图 5-2 平式组组织结构构 A B C DD 10011122 133 144 155 166图 5-3 竖式组组织结构构实际上，管理层层次和管管理幅度度的设计计

32、要考虑虑多种因因素的影影响。如何确定定管理跨跨度，这这一直是是研究人人员和管管理者感感兴趣的的问题。美国的的管理理理论家格格兰库纳纳(V.A.GGraiicuss)在他他的组组织内的的关系一书中中对管理理跨度问问题进行行了探索索，提出出了一个个领导者者与其下下级之间间发生联联系的关关系总数数与下级级人数之之间的关关系的数数学表达达式为(2N-11 )式中，表示领领导者与与其直属属下级发发生联系系的关系系总数（包括直直接单独独联系、直接团团体联系系和交叉叉联系）；表表示直接接下级的的数量。格兰兰库纳斯斯虽然没没有得出出直接计计算管理理幅度的的公式，但从他他建立的的关系式式可以看看出，当当领导的的

33、直属下下级人数数以算术术级数增增加时，领导者者与其下下级发生生联系的的工作量量将呈几几何级数数增加。后来来人们对对这一问问题的研研究表明明，影响响管理幅幅度的因因素来自自两个方方面。一一是主观观方面的的因素，是由领领导者的的素质决决定的。二是客客观方面面的因素素，即由由客观条条件和下下属人员员素质决决定的因因素。主主观因素素主要表表现在领领导者能能否减少少花在下下级身上上的时间间。哈罗罗德孔茨与与海因茨茨韦里克克在他们们合著的的管理理学一一书中总总结影响响管理跨跨度的主主观因素素时指出出，一个个管理人人员到底底能够有有效地管管理多少少下属，“除去理理解快、善于与与人相处处、博得得人们忠忠诚和尊

34、尊敬等这这些个人人品格之之外，最最重要的的决定因因素是管管理人员员减少花花在下级级身上的的时间的的能力。”这一结结论告诉诉我们，要扩大大管理幅幅度，减减少管理理层次，领导者者就应抓抓大事，避免在在下级身身上花费费太多的的时间。影响管管理幅度度的客观观因素主主要有：职能的的相似性性；职能的的复杂性性；地理分分布；指导和和控制工工作量；计划工工作量；协调工工作量；下属人人员的能能力；信息沟沟通的程程度。目目前，人人们主要要还是采采取定性性的方法法来确定定管理跨跨度。一一般认为为上层的的管理跨跨度应窄窄一些，48人为合合适；下下层管理理跨度应应宽一些些，15520人为为合适。中层的的管理幅幅度介于于

35、二者之之间。这这是因为为，上层层的管理理工作复复杂，属属非结构构化决策策的问题题较多。实际上上，中层层的管理理幅度比比上层要要窄，这这是因为为中层管管理者承承担着较较多的向向高层领领导汇报报工作的的职能。管理理幅度确确定之后后，就可可以组成成一个由由一定层层次构成成的组织织结构。四、领导导者职位位规定与与授权 经过前前面三个个阶段的的工作步步骤以后后，一个个组织的的“硬件”结构已已经形成成，在这这个“硬件”结构中中，出现现了各种种以领导导工作为为内容的的工作岗岗位，称称领导职职位。领领导职位位，从本本质上讲讲是对“事”的划分分，是以以工作任任务为中中心确定定的，是是客观的的、非人人格化的的，可

36、以以独立于于人员而而存在。但是，任何工工作任务务都必须须由人去去完成，只有由由人去占占据组织织中的各各个职位位，并承承担各职职位上相相应的工工作任务务，组织织才是“活”的有意意义的东东西，才才能成为为实现企企业目标标的手段段。因此此，组织织工作还还必须对对各个职职位确定定工作任任务，并并规定任任职资格格，这就就是职务务设计。所谓职职务，是是指人们们在某一一职位上上所应完完成的工工作任务务和所应应具备的的任职资资格。如如果把“职位”说成是是组织的的“物化”表现，那么职职务则是是组织的的“人格化化”表现。所谓谓领导职职位，是是指组织织中各层层次上各各部门领领导者的的工作岗岗位。工工作岗位位设计时时

37、只是确确定了一一般工作作人员的的工作职职位，对对领导者者的职位位，必须须是在部部门和层层次结构构设计出出来以后后方能规规定。规规定领导导职位就就是明确确领导者者在组织织中的等等级地位位，并以以一定的的职位名名称来表表示。这这些职位位或职位位名称是是一种权权力的象象征，它它们构成成一个组组织中的的等级链链。但是是，处于于这些职职位的领领导者的的真正职职权要待待授权以以后才能能获得。企业业组织中中的领导导职位，要根据据企业的的法律形形式、领领导制度度、规模模大小和和组织结结构的形形式来设设置，通通常的领领导职位位有董事事长、总总经理、副总经经理、经经理、副副经理、部长、副部长长、主任任、副主主任等

38、。我国企企业过去去由于受受计划经经济体制制的影响响，常常常把企业业中的领领导职位位与行政政机关的的领导职职位对应应起来，设为局局长、处处长、科科长、股股长等。这是不不太合适适的。所所谓授权权，是指指一个单单位的较较高一级级的领导导或组织织通过一一定的形形式或程程序把一一部分工工作的责责任和职职权交给给其下属属个人或或组织的的过程。这里的的职权是是指在职职责范围围内承担担一定责责任所应应具有的的权力。它与一一般所说说的权力力不一样样。权力力是一个个广泛的的概念，是指一一个人或或组织影影响他人人行为的的能力。对于一一个组织织中处于于某领导导职位的的领导者者来说，职权只只是构成成领导者者权力的的一部

39、分分，这从从权力的的表现形形式及其其不同的的形成基基础可以以看出。领导者者的权力力有五种种表现形形式，分分别形成成于不同同的权力力基础。法定权权。它是是由于组组织内部部的等级级制度而而形成的的权力。强制权权。是由由于下级级对上级级的惧怕怕感而形形成的强强制性权权力。奖励权权。建立立在下级级追求满满足某种种欲望而而形成的的权力。专长权权。由于于领导者者个人具具有某种种专门知知识和技技能所形形成的权权力。个人影影响权。由于领领导者的的资历、品德或或感情所所形成的的权力。可以看出出，前三三种权力力，是由由于个人人在组织织中的职职位，由由上级组组织或领领导授权权形成的的，属于于职权部部分。后后两种权权

40、力是由由于个人人因素所所形成的的，不属属于职权权。授权必须须责任明明确、责责权对应应。授权权时，交交给下属属的责任任应明确确具体，不能含含糊不清清。否则则，一方方面下属属不能理理解责任任的性质质和具体体要求，不能按按要求完完成任务务；另一一方面也也容易造造成下属属互相推推诿。责责权必须须对应。权力是是为了使使下属承承担一定定的责任任而授予予的，是是承担责责任的保保证。因因此，权权力应与与责任相相对应。有责无无权，使使下属没没有能力力承担责责任；有有权无责责，会出出现滥用用职权、瞎指挥挥的现象象，造成成管理混混乱。授权要适适度，避避免失控控。授权权的根本本原因是是由于一一个人的的精力有有限，管管

41、理的范范围不可可能太宽宽。如果果一个人人的精力力大到能能够把整整个企业业的经营营活动都都能管理理起来，当然就就不会出出现层次次结构的的组织形形式，也也不需要要授权。所以授授权不是是目的，只是一一种管理理手段。采用这这种手段段就是为为了更好好地控制制和管理理好企业业的经营营活动，以实现现企业的的经营目目标。因因此，授授权只能能是在对对自己管管理的范范围不失失去控制制的前提提下，把把自己的的责任和和权力的的一部分分交给下下属。一一般来说说，应保保留带全全局性和和战略性性的责任任和权力力，将日日常经营营的管理理和操作作性的事事务下放放给下属属。一般般来说，应将人人事权、财务管管理权和和一些重重大决策

42、策权保留留，其他他管理工工作的责责任和权权力可以以下放。对商品品流通企企业，进进货权的的控制至至关重要要。商品品进货是是商品销销售的保保证，进进货不及及时，造造成缺货货，无货货可销；进货过过多，造造成库存存积压，占用资资金，形形成浪费费；进货货如果货货不对路路，或者者假冒伪伪劣商品品，会给给企业带带来经济济损失。所以，商品流流通企业业对商品品进货权权应严格格控制。授权要视视能而授授。授权权的多少少或大小小，要根根据下属属管理者者的能力力大小而而定。能能力强的的，多授授一点，可以交交给一些些重要一一点的权权力；能能力弱的的就要少少授一些些。当然然，这一一问题还还应在人人事安排排予以考考虑，应应根

43、据一一个人的的能力大大小来安安排他的的职位。授权要处处理好职职能职权权与直线线职权之之间的关关系。职职能职权权是上级级授予所所属职能能部门或或职能人人员的职职权，与与之相对对应，授授予直线线部门或或直线管管理者的的职权称称为直线线职权。直线职职权是上上级直线线部门对对下属直直线部门门直接指指挥的职职权，职职能部门门一般没没有这种种职权，但如果果经由上上级直线线部门授授予以后后就具有有了，这这就是职职能职权权。这种种职能职职权一般般应比较较小，而而且限制制在很小小的范围围内。如如果职能能职权过过大，会会造成多多头指挥挥，干扰扰直线职职权的行行使，使使统一性性原则受受到破坏坏。五、规章章制度制制定

44、与关关系协调调组织设计计的最后后一项工工作，就就是解决决组织中中各个部部门、各各个环节节和各项项活动之之间的协协调问题题。一个个组织是是由许多多部门和和个人组组成的，他们分分布在不不同的层层次上，承担着着不同的的工作任任务，具具有不同同的权力力和责任任。组织织运行时时，这些些部门和和个人之之间存在在着大量量的、复复杂的相相互关系系。这些些关系中中有相互互制约的的，有相相互依存存的。由由于主客客观原因因，在组组织运行行过程中中发生这这样或那那样的矛矛盾是不不可避免免的。这这些矛盾盾归根到到底是责责任和权权力的矛矛盾。解解决矛盾盾的有效效办法是是通过制制定各种种规章制制度来进进行协调调。规章章制度

45、包包括两个个方面的的内容。一是工工作时必必须遵循循的原则则、法则则。二是是工作的的准则，即应该该达到的的标准。制定规规章制度度，实际际是将各各部门或或岗位上上工作人人员的责责任和权权力更加加具体地地予以规规定或说说明，以以便于操操作执行行和监督督检查。流通企企业建立立的规章章制度，主要应应该有各各类经营营业务规规程、安安全规程程、设备备使用维维修规程程、定额额管理规规则、岗岗位责任任制度、考勤制制度、奖奖惩制度度、经济济核算制制度等。第四节企业业组织结结构的基基本类型型 企业组组织结构构是指企企业内部部的机构构设置和和权力的的分配方方式，按按照企业业内边界界考虑的的企业管管理组织织和作业业组的

46、组组织形式式主要有有直线制制、直线线职能制制、事业业部制、矩阵制制。在一一些讨论论公司制制企业组组织的文文献中，常常把把企业集集团的组组织结构构也作为为一种管管理组织织形式。实际上上，企业业集团的的组织结结构是一一种包括括产权关关系在内内的组织织结构，属于财财产组织织，本书书将在下下一节讨讨论流通通企业集集团时专专门予以以介绍。 一、直直线制结结构.直线制组组织结构构，是一一种实行行直线领领导，不不设职能能机构的的管理组组织形式式。这种组织织形式中中，各层层领导机机构都是是综合性性的，由由经理实实行没有有职能机机构的集集中管理，经理融融直线指指挥与职职能管理理于一身身。图55-4所所示为直直线型组组织结构构示意图图。店主（所所有者兼兼管理者者）职责：采采购、销销售、广广告宣传传、商品品陈列、财务送货员职责：正确准时送货、报告交货、保持送货设备完好、打扫卫生、在忙时帮助售货和维护存货、按店主指示催帐第三售货员职责：售货、维护商店卫生、保证商品价格标志和标签完好、填写进货单、维护存货第二售货员职责：售货、检查报告销售进度、给新商品打印价格、整理商品、检查发票、监督送货发货领班售货员职责：售货、督促与指导售货员、协助采购、广告计划橱窗和商品陈列、控制库存、查看价格变化和打印价格协调控制制、人事事、办公公、督促促、计划划发展等等 图图5-44 直直线制组组织结构构图这种组织织结