执行就是走流程2.docx

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1、执行就是是走流程程只考核结结果就是是在“引诱造造假”20077年8月月，一位位企业家家朋友不不无焦虑虑地告诉诉我：他他的企业业在短短短几年内内从几十十人发展展到几百百人，规规模扩大大了不少少，但效效率却并并没有得得到相应应提升。他为此此召开了了不少会会议，不不断强调调员工应应具备责责任心和和执行力力，但效效果甚微微。20088年3月，我认识识的另外外一位企企业家在在公司内内实施了了流程管管理。在在他的强强势命令令与推动动下，员员工改变变了以前前散漫的的工作状状态，开开始了事事事按流流程执行行的行为为转变。但几个个月后这这位企业业家告诉诉我，员员工在按按流程执执行时普普遍有一一种“走形式式”的心

2、态态，无论论他如何何强调，这种“走形式式”的现象象仍不能能消除。他们均希希望我能能提出有有效的建建议。httpp:/2111.1338.117.440/iindeex.pphp?wlaanaccnamme=000177.03372.3711.000&wllanuuserrip=1111.5.38.2144&sssid=CMCCC-EEDU这些问题题是我一一直所关关注的，我对它它们进行行过大量量的调查查研究，所以提提出建议议并不难难。但是是，我知知道上面面两家企企业的现现象并不不是孤立立的，它它还在很很多企业业里存在在，于是是我萌生生了写一一本书的的想法，希望对对更多的的企业有有所启发发和帮助助

3、。为什么执执行必须须走流程程企业所有有的问题题都可以以归结于于员工缺缺乏执行行力。但但是，缺缺乏执行行力的原原因不一一定都是是员工的的素质。如果企企业不能能为员工工提供明明确的执执行标准准，即使使是最职职业化的的员工，也可能能出现执执行力低低下的现现象。比比如说，一个缺缺乏规范范化、标标准化、流程化化管理的的公司，即使天天天强调调执行力力的重要要性，员员工的执执行力也也很难以以得到有有效地提提升。强强调重要要性仅能能解决问问题的115%左左右，而而剩余的的部分，则需要要具体的的工具。我认为，这个工工具就是是流程。我们常说说世界5500强强、跨国国公司员员工的执执行力强强，它们们的员工工为什么么

4、执行力力强？是是因为职职业化素素质比较较高？还还是因为为他们天天生就具具备“自动自自发”的主人人翁精神神？显然，没没有人可可以奢望望员工自自动自发发地工作作，那不不过是乌乌托邦的的状态。正如史史玉柱在在一次电电视节目目上所说说：永远远不要期期望员工工像老板板一样工工作，那那不现实实。事实实上，无无论在什什么企业业，能够够自动自自发工作作的员工工都寥寥寥无几、凤毛麟麟角。真正让跨跨国公司司的员工工具备强强执行力力的，是是它们的的管理流流程。流流程决定定了员工工做事的的程序和和步骤，也厘清清了员工工的岗位位职责和和执行标标准。流流程就是是执行的的工具，当所有有员工都都能够按按流程执执行的时时候，他

5、他们的执执行力也也就得到到了基本本的体现现。当每日日经济新新闻的的记者询询问波音音（中国国）公司司总裁王王建民对对稳定的的追求和和对流程程的要求求是否会会导致公公司反映映迟缓、执行力力不足时时，王建建民回答答：“执行的的时候我我们不会会改变方方针，这这样可能能会使反反映慢些些，但是是对流程程的严格格遵守，正是执执行力的的体现。”诚如我在在这本书书中所讲讲，执行行力不仅仅仅是要要做出一一个好的的工作结结果。它它必须是是在按流流程执行行的前提提下，在在规定的的时间内内做出公公司想要要的结果果，这才才算是真真正的具具备了执执行力。仅仅强强调结果果而忽视视过程的的执行，不但不不会给我我们带来来执行力力

6、，反而而会让我我们失去去执行力力。可以说，按流程程执行是是员工执执行力得得到基本本体现的的保证。一个员员工，他他能力再再强，如如果不按按流程执执行，也也可能会会犯低级级错误。因为流流程是前前人工作作经验的的总结，按流程程执行，意味着着我们可可以少犯犯一些低低级的错错误，意意味着我我们可以以用最有有效的手手段提升升自己的的工作效效率，而而这些，恰恰影影响到一一个人的的执行力力的大小小。按流程执执行不仅仅仅关系系到员工工个人的的执行力力，对企企业的整整体竞争争力也起起着很大大的作用用。企业业是一个个有机组组织，如如果员工工做事没没有规范范，彼此此之间职职责不清清，越位位、错位位、缺位位现象严严重，

7、那那么企业业这个整整体的工工作效率率就会受受到很大大的影响响，从而而降低企企业的竞竞争力。许多企企业规模模很大，营业额额很高，但最后后利润却却少的可可怜，与与这种工工作混乱乱导致的的管理成成本增加加有很大大的关系系。这一一点，我我在“流程执执行力决决定企业业竞争力力”一节中中进行了了详细分分析。正是因为为按流程程执行能能够提升升效率，降低错错误，所所以我们们在强调调执行力力的时候候，才会会首先强强调按流流程执行行的必要要性。中国人喜喜欢变通通，而且且把变通通的智慧慧发挥到到了各行行各业的的各个领领域。无无论是为为人处世世、人际际交往还还是职场场工作，变通文文化无处处不在。变通并非非不可取取，但

8、要要看是什什么事情情。如果果生活中中为人处处世变通通性强，并无大大碍。但但如果工工作中也也处处以以变通为为准则，以“走捷径径”为骄傲傲，那就就要反思思。因为为在很多多时候，变通不不但不能能给我们们带来效效率，反反而会导导致一些些意料不不到的问问题出现现，从而而降低我我们的工工作效率率。更严严重的是是，某个个人的变变通会影影响其他他人的工工作节奏奏，从而而影响整整个工作作团队的的工作节节奏。最最后的结结果可能能就是，个人的的工作效效率提高高了，团团队的效效率却下下降了。有人喜欢欢用“特殊情情况”来为自自己的变变通行为为辩解。实际上上，正如如我在书书中所讲讲，工作作中出现现“特殊情情况”的几率率非

9、常小小，大多多数我们们认为“特殊”的情况况，其实实并不特特殊。在在“相信秤秤，不要要相信手手感”和“塑造职职业化的的心态”等章节节中，我我用了大大量的案案例证明明：按流流程执行行才是职职业化员员工工作作的常态态，而不不断的变变通，恰恰恰证明明我们还还不够职职业化。事实上，在企业业不断强强调执行行力的重重要性的的情况下下，员工工的执行行力不能能有效提提升，与与这种“变通”的工作作态度有有极大的的关系。遗憾的的是，很很多员工工，包括括中高层层管理者者，都没没有认识识都这一一点。正是由于于变通现现象的普普遍存在在，才能能使一些些企业的的流程管管理发挥挥不出它它应有的的作用。在这一一点上，我们不不妨学

10、习习华为公公司。华华为总裁裁任正非非在引进进IBMM的流程程管理时时，明确确提出，无论流流程是否否合理，都要“先僵化化、后固固化、再再优化”。其目目的，就就是针对对国内员员工普遍遍缺乏规规范化执执行的现现象，进进行一次次“矫枉过过正”的行为为。之所以“先僵化化”，是因因为员工工已经习习惯了自自由自在在、天马马行空的的工作方方式，而而普遍缺缺乏按流流程执行行的意识识。只有有通过“僵化”这种强强化行为为，让按按流程执执行成为为员工的的潜意识识，也就就是“固化”了，然然后才能能对流程程进行“优化”。面对未来来的风险险，我们们只能用用规则的的确定来来对付结结果的不不确定。这实际际上也是是我提出出“执行

11、就就是走流流程”的主要要原因。仅仅按流流程执行行，并不不一定能能提升员员工的执执行力。极端的的情况是是，极可可能会出出现“走形式式”的现象象。这种种情况并并不少见见，杰克克韦尔奇奇就曾在在通用电电气碰到过过。因此此，在“创造价价值比完完成任务务更重要要”一节中中，我们们提出“只有在在按流程程执行的的基础上上为公司司创造了了价值，才具备备了执行行力”。可以以说，对对那些实实施了流流程管理理却没有有效果的的企业，这一点点非常重重要。注注意不到到这一点点，企业业的员工工就可能能每天都都在按流流程执行行，每天天都在“走形式式”。翻越大量量的资料料，不难难发现，我们总总是在强强调执行行力的重重要性，却很

12、少少有人提提出“执行是是什么”。我认认为，执执行力的的提升，不是“关注细细节”和“工作到到位”就能解解决的。因为我我们无法法判断应应该对细细节关注注到什么么程度，也无法法判断工工作做到到什么样样子才算算“到位”。用模模糊化的的词语解解释执行行，是无无法提升升我们的的执行力力的。因因此，只只有把执执行的行行为明确确化、清清晰化，并结合合本土企企业员工工的执行行现状，才能解解决执行行力这个个问题。执行力是是练出来来的执行力不不是强调调出来的的，而是是练出来来的。一个有执执行力的的员工，必定有有着训练练有素的的思维和和训练有有素的行行动。单纯地强强调执行行力的重重要性和和单纯地地认可执执行力的的重要

13、性性都没有有实际意意义，没没有训练练有素的的行动，一切都都是空谈谈。要想提升升员工的的执行力力，靠给给他们灌灌输“自动自自发”、“主动执执行”以及“主人翁翁精神”是远远远不够的的，甚至至有时会会起反作作用。真真正有效效果的执执行力提提升方法法，是让让员工在在标准化化、规范范化、流流程化的的管理下下工作。在工作作流程科科学、合合理的情情况下，员工只只要按照照流程执执行，其其执行力力自然而而然就有有了保证证。把员工缺缺乏执行行力的原原因归结结于工作作态度不不正确，工作能能力不够够，是一一种错误误的认识识，毫无无疑问，现实中中有许多多员工在在某些公公司可能能毫无建建树，平平淡无奇奇，可换换到另一一家

14、公司司，却能能做出优优秀的成成绩。同同样，有有许多在在某些公公司曾作作出优秀秀成绩的的员工，到了另另外一些些公司后后却变成成了“庸人”。员工的执执行力总总是表现现不稳定定状态，原因只只有一个个，这就就是他们们的执行行过程是是随意的的、变通通的、不不可复制制的，所所以表现现出了时时好时坏坏的现象象。如果果能够把把成功的的执行经经验进行行归纳总总结，并并把它变变成一套套工作时时的标准准化行为为，那么么因为变变通而导导致的执执行力不不稳定现现象就会会消失，员工的的执行力力就能够够得到稳稳定的提提升。流程是把把过去人人们成功功的工作作经验和和方法进进行归纳纳总结的的成果。他不但但为员工工提供了了正确的

15、的工作程程序和步步骤，也也为员工工提供了了有效的的工作方方法。可可以说，即使是是没有任任何工作作经验的的职场新新人，只只要基本本能力合合格，在在经过相相关的流流程培训训后，也也能做好好自己的的工作。诚如华为为总裁任任正非所所说：“一个新新员工，看懂模模板，会会按模板板来做，就已经经标准化化、职业业化了。你三个个月就掌掌握的东东西，是是前人摸摸索几十十年摸索索出来的的，你不不必再去去摸索了了。”这其实就就是流程程化管理理、标准准化管理理的好处处。因为为一切都都按标准准化模板板执行，所以可可以避免免因为变变通而带带来的各各种不确确定，保保证执行行力的稳稳定性。当然，要要想按标标准化模模板执行行，就

16、必必须熟悉悉模板内内容。熟熟悉相关关的流程程规则。而想要要实现这这一点，就只有有通过不不断的练练习，使使按流程程执行成成为我们们的潜意意识和工工作习惯惯。这就就是我说说“执行力力是练出出来的”的原因因。与其给员员工讲一一千遍大大道理，不如给给他们提提供一个个具体的的工作方方式。麦麦当劳招招聘的员员工几乎乎都不是是高学历历的人士士，可是是麦当劳劳的员工工执行力力都很强强，原因因就是麦麦当劳有有一套标标准的工工作流程程，所有有的员工工只要按按流程去去做，就就能达到到工作的的要求。万科公司司的员工工，即使使是新人人，也可可以很快快掌握工工作要求求，并把把工作做做好。原原因也是是因为万万科有一一整套标

17、标准的工工作流程程，对于于不知道道如何解解决问题题，员工工只需要要看一看看相关流流程介绍绍，就可可以很清清楚地知知道该如如何去做做。越是管理理规范的的公司，其员工工的执行行力越强强。因为为员工无无需去考考虑由于于“人治”而有可可能导致致的各种种意外，一切按按流程执执行即可可。在管管理规范范的公司司里面，没有英英雄，没没有个人人主义，但每个个人都很很优秀。在管理理不规范范的公司司里面，虽然“英雄频频现”，但更更多的人人却可能能是不优优秀甚至至不合格格的。中国的非非常优秀秀的企业业，随着着规模的的扩大，无一例例外地都都选择了了流程管管理。华华为、万万科、海海尔、远远大、联联想、新新奥等，无不如如此

18、。显显然，中中国的企企业要想想冲出国国门，走走向世界界，就必必须在内内部进行行流程管管理，这这是解决决目前的的许多企企业规模模越大、管理越越乱、员员工的工工作效率率越低的的唯一途途径。执行不按按流程走走，等于于没有执执行力按流程执执行决定定你的工工作业绩绩你的业绩绩没有你你想象的的优秀即使是一一些所谓谓的优秀秀员工，一旦从从效率、效果、质量、客户满满意度、成本等等方面对对其工作作内容进进行考核核，也可可能会瞬瞬间从一一流变成成二流甚甚至三流流员工。我有一次次到某公公司办事事，期间间和该公公司的一一位秘书书闲聊。结果，该秘书书向我大大倒苦水水，抱怨怨自己受受到了不不公正的的待遇。原来，这这位秘书

19、书毕业于于北京的的一所名名牌高校校，在这这家公司司担任部部门行政政秘书已已有两年年时间。按照总总裁最初初的承诺诺，只要要她在秘秘书岗位位上表现现优秀，一年后后就会把把她调为为总裁助助理。然然而两年年了，她她还在干干秘书工工作。这位秘书书抱怨，自己是是部门内内最有责责任心、工作态态度最好好的员工工，分内内的工作作也都完完成的很很好，但但领导却却迟迟不不兑现承承诺。看得出来来这是一一位有上上进心的的女孩，所以我我绝对相相信他的的工作态态度。但但是，她她可能陷陷入了一一个大多多数人都都会存在在的误区区：我们们总是过过高地评评价自己己的工作作表现。以这位秘秘书为例例，她在在工作中中确实尽尽心尽责责、积

20、极极努力，但是这这并不能能证明她她的工作作业绩就就很优秀秀。关键在于于你从什什么角度度去看待待自己的的工作。秘书的工工作，大大体上可可以分为为如下几几类：起草、打打印日常常文件；收集、整整理各类类文档；会议记录录；差旅安排排；文件收发发传递；其他日常常服务。这些工作作都很简简单，如如果只是是以责任任心、忠忠诚度、岗位精精神、主主动性这这些标准准去考核核，这位位秘书的的表现确确实优秀秀。但如如果换做做如下的的考核标标准，结结果可能能就会大大不相同同：起草日常常文件的的及时、准确性性；文档的完完整性；会议记录录的及时时、准确确性；文件收发发的及时时、准确确性；行政部主主观满意意度。从结果来来看，你

21、你也许把把以上这这些工作作都完成成了。但但如果考考察工作作的过程程，你就就会发现现可能存存在很多多问题。比如：在所有起起草的文文件中，内容准准确率有有多高？是否经经常需要要多次修修改才能能达到要要求？会议记录录是每次次都能现现场记录录清晰完完整，还还是经常常需要会会后找相相关人员员咨询后后再补充充？文件的收收发，是是在相关关人员多多次催促促后才发发出去，还是主主动及时时准确地地发到相相关人员员手中？领导需要要的材料料，是不不是每次次都能准准确及时时地送到到他的手手里？在我的分分析之下下，那位位秘书恍恍然大大大悟，明明白了自自己工作作中的不不足之处处。现实就是是这么残残酷。即即使是一一些所谓谓的

22、优秀秀员工，一旦从从效率、效果、质量、客户满满意度、成本等等方面对对其工作作内容进进行考核核，也可可能会瞬瞬间从一一流变成成二流甚甚至三流流员工。曾经有一一位公司司的部门门主管向向我抱怨怨，他所所带领的的团队每每天都忙忙得加班班加点，而且几几乎没有有休息日日，但即即使如此此，上司司对他们们部门的的工作业业绩还是是非常不不满意。结果就就出现了了部门人人员抱怨怨工作繁繁重，而而在领导导眼里，他们却却没做出出多少业业绩的矛矛盾现象象。我建议这这位主管管，把部部门人员员的工作作结果量量化，看看看人均均完成任任务有多多少。这这位主管管计算后后大吃一一惊，因因为他发发现，他他们部门门总任务务完成量量虽然很

23、很多，但但如果平平均到个个人，人人均完成成任务量量就没有有想象中中那么多多，甚至至可以说说少的可可怜。该该主管由由此明白白，他所所带领的的部门，实际上上效率低低下，确确实没有有想象中中那么优优秀。仅仅一个个效率的的考核，就推翻翻了这位位主管对对自己的的高评价价。如果果在考虑虑工作质质量、工工作成本本甚至客客户满意意度等因因素，估估计他会会反思自自己这个个主管是是不是称称职了。管理中有有一个原原则：“如果你你不能描描述,你你就无法法衡量;如果你你不能衡衡量,你你就无法法管理。”如果我我们只是是用定性性的方式式，而不不是用定定量的方方式去看看待自己己的工作作，就无无法正确确的评估估自己的的业绩。因

24、为没没有定量量就没有有比较，没有比比较就没没有好坏坏高低。当然，因为没没有定量量分析，我们也也无法发发现自己己工作中中的哪些些方面需需要改进进，从而而也就无无法进一一步提高高自己的的工作业业绩。如果你还还在抱怨怨干得多多赚的少少，表现现不错却却得不到到重用时时，不妨妨用定量量的方式式重新审审视一下下自己的的工作。也许你你会发现现，你真真的没有有想象中中的那么么优秀，你还有有很大的的提升空空间。发现问题题所在只要我们们能够用用正确的的方法做做正确的的事，在在保证质质量的同同时让客客户满意意，并始始终保持持成本意意识，我我们的工工作绩效效就会得得到大幅幅提升。当意识到到自己的的工作业业绩没有有想象

25、中中优秀时时，人们们势必会会去寻找找其中的的原因。然而，因为不不具备逻逻辑分析析问题的的能力，许多人人总是把把想象当当做原因因，结果果就“号错了了脉，开开错了方方”，始终终找不到到问题所所在，从从而无法法提升自自身的工工作绩效效。例如，当当销售任任务没有有完成时时，销售售员通常常会把原原因归结结为“任务额额太高”或产品品质量不不好，客客户不愿愿意购买买”等。其其实，这这些所谓谓的原因因仍可能能属于现现象。因因为只要要各地区区并没有有明显的的差异，并且有有一定比比例的销销售员完完成了销销售任务务，那么么这些原原因就经经不起推推敲。否否则，我我们就无无法解释释为什么么有些销销售员能能够把产产品卖掉

26、掉并完成成销售任任务。完不成销销售任务务的真正正原因，通常是是销售员员没有掌掌握正确确的销售售方法。所以，解决的的办法，不是改改进产品品质量或或者降低低产品售售价，而而是向业业绩最优优秀的销销售员学学习销售售技巧，并将其其流程化化、 标标准化。一般来说说，有55个因素素真正影影响着我我们的工工作业绩绩，他们们分别是是效率、效果、质量、顾客意意识、成成本。首先是效效率。效率就是是以正确确的方式式做事。同样的的工作，有人用用一天完完成，有有人加班班加点也也要两三三天才能能完成，这中间间就是效效率的差差异，也也就是做做事方法法的差异异。最近几年年，职场场上出现现了一个个新名词词叫“穷忙族族”，用来来

27、描述那那些每天天又忙又又累工资资却不高高的人。其实忙忙并不意意味着你你就应该该拿高工工资。如如果你忙忙的没有有效率，没有价价值，那那么你的的忙就真真的是“穷忙”、“瞎忙”，得不不到重视视，拿不不到高工工资也就就成为理理所当然然的事。一般来说说，越是是低职位位的员工工，因为为工作内内容非常常单一，没有太太多杂事事缠身，反而越越不重视视工作方方法，以以至于效效率低下下。所以以越是初初入职场场的新员员工，越越要留意意自己的的工作方方法。其次是效效果（也也可称作作“效能”）。效率是以以正确的的方式做做事，效效果则是是做正确确的事。我们在在工作的的时候，光是效效率还不不行，如如果方向向错了，即便效效率很

28、高高，结果果也可能能是错的的。一个个把方向向搞错的的司机，无论车车开的多多稳多快，都不会会到达目目的地，就是这这个道理理。有经验的的人，在在做一件件事之前前，会弄弄清楚为为什么要要做它，以及想想要达到到什么效效果。只只有这样样，他才才能保证证自己不不会做无无用功，但没有有经验的的人，在在接到任任务后可可能会按按照自己己“想当然然”的理解解去做，结果一一旦理解解错误，就可能能会做大大量的无无用功。通常来说说，职位位越低者者，越容容易理解解上司的的意图。因为职职位越低低，所负负责的工工作就越越具体。即是上司司安排工工作，命命令也会会非常明明确，而而不会模模棱两可可，随着着职位的的上升，对执行行者理

29、解解力的要要求也变变得越来来越高。尤其是是当你直直接对老老板负责责的时候候，如果果不能很很好的理理解老板板的意图图，就容容易出现现执行力力不力的的状况。比如，华华为公司司总裁任任正非又又一次提提出要对对华为公公司的发发展历程程进行系系统的总总结与提提炼，找找一些普普遍性、规律性性的东西西出来。当时的的总裁办办公室主主任陈小小东按照照总裁办办公室的的一贯思思路，用用了两个个月的时时间把多多年来发发布的规规章制度度和内部部管理条条例，加加以整理理、归纳纳、删节节，进行行了一次次制度体体系的整整合。但但当制度度汇编送送到任正正非手里里的时候候，任正正非十分分不满意意，认为为陈小东东没有领领会他的的意

30、思。陈小东东于是找找彭剑锋锋教授（“华为基基本法”的参与与制定者者之一）请教，想搞清清楚任正正非究竟竟想要干干什么。彭剑锋锋考察后后指出，任正非非要的肯肯定不是是这种制制度汇编编，否则则华为只只不过是是多了几几大柜子子文件。他认为为任正非非想要的的是类似似于能够够指导华华为未来来成长和和发展的的管理大大纲之类类的东西西“华为基基本法”就是在在这一理理解下诞诞生的。“理解要要执行，不理解解也要执执行”，这种从从军队衍衍生出来来的执行行理念，只有在在工业经经济时代代，并且且命令非非常明确确，执行行人清楚楚的知道道具体要要做什么么的时候候才有意意义。否否则，这这种“没有任任何借口口”的执行行理念，可

31、能会会让我们们做大量量的无用用功。尤尤其是在在知识经经济时代代，许多多人的工工作都伴伴随着大大量的思思考过程程，如果果没有理理解就去去执行，则可能能会事倍倍功半，甚至完完全在做做无用功功。麦肯锡资资深咨询询顾问奥奥姆威尔尔格林绍绍曾指出出：“我们不不一定知知道正确确的道路路是什么么，但不不要在错错误的道道路上走走太远。”这是一一条对所所有人都都有重要要意义的的告诫：在你不不清楚“正确的的道路”在哪里里之前，不妨先先停下手手头的工工作。“质量”观念淡淡化是影影响工作作绩效的的第三个个因素。用正确的的方法做做正确的的事，你你完成的的工作可可能是“精装房房”，但也也可能是是“毛坯房房”，这其其中的关

32、关键是对对细节的的关注，要求的的是一个个人的责责任心。一个质量量观念淡淡化的人人，很难难把工作作做到位位。比如如开发人人员会因因为细节节的疏漏漏而导致致开发出出来的产产品可靠靠性、稳稳定性不不强，秘秘书会因因为不注注重细节节而导致致汇报材材料里面面病句、错字连连篇，销销售人员员则可能能会因为为不重视视细节而而失去一一个重要要的客户户。对细节的的关注，也就是是对质量量的重视视。你付付出了艰艰辛劳动动，最终终的工作作成果能能打800分还是是1000分，有有时候就就取决于于某个细细节是否否做到位位。没有“顾顾客意识识”是影响响工作绩绩效的第第四个因因素。所谓“顾顾客意识识”，也就就是“以顾客客为中心

33、心”。在本本书里面面，我会会把顾客客定义为为所有在在工作上上和你有有交集的的人员，包括公公司内部部的同事事以及公公司外部部通常意意义上的的顾客，分别称称为内部部顾客和和外部顾顾客。缺少顾客客意识，是人们们工作效效率低下下，工作作质量不不高的主主要原因因之一。而且，顾客意意识的缺缺乏，会会导致公公司整体体绩效的的降低。比如，一一款新产产品卖不不好，销销售部门门会埋怨怨设计部部门对新新产品的的定位错错误，而而且制造造成本太太高，完完全没有有竞争力力；设计计部门则则可能会会埋怨销销售部门门老是更更改产品品的定位位，导致致自己无无从选择择，而且且开发部部门的开开发速度度太慢，导致产产品失去去了最佳佳的

34、市场场时机；而开发发部门则则可能会会埋怨设设计部门门没有提提供有价价值的市市场信息息，并且且生产制制造部门门不能有有效实现现自己的的优秀设设计，导导致产品品丧失了了市场竞竞争力；而生产产部门呢呢，则可可能会埋埋怨设计计不合理理，导致致规模化化生产的的难度增增加，且且销售部部门又提提出了非非常高的的品质要要求，最最终，既既无法保保证时间间，又无无法降低低成本。如果想要要推诿责责任，我我们就会会陷入这这种看似似谁都没没有责任任，但实实际上谁谁都负有有责任的的互相埋埋怨之中中。造成成这种现现象的根根本原因因，就是是大家都都缺少顾顾客意识识，认为为无须对对对方的的工作结结果负责责。其实实，如果果整个工

35、工作流程程的上下下游环节节都把彼彼此看做做是自己己的客户户，在做做自己的的工作时时都为对对方考虑虑一下，这种纠纠缠不清清的想象象就会减减少甚至至消失，比如设设计部门门的生产产质量和和生产效效率，那那么许多多问题就就会迎刃刃而解，互相抱抱怨的现现象也会会随之消消失。影响工作作绩效的的最后一一个因素素，是“成本”意识。成本是是所有公公司都会会关注的的重点，但在有有些人看看来，成成本是领领导考虑虑的事情情，自己己只要把把工作做做好就行行了，无无需关注注成本高高低。这这是一种种极端错错误的认认识。因因为越高高层的领领导，越越习惯于于从财务务的角度度去看待待你的工工作绩效效。他也也许不知知道你具具体的工

36、工作过程程表现如如何，但但他会从从你为公公司创造造了多少少价值，花掉的的成本是是多少来来衡量你你的工作作绩效。所以，如何用用最少的的成本为为公司创创造最大大的价值值，直接接关系到到领导对对你的业业绩评价价。事实上，做管理理咨询的的人都知知道，说说服客户户公司的的最好方方法不是是你能为为他做什什么，而而是你能能为他节节约多少少成本，或者创创造多少少价值。关于成成本或盈盈利的数数字，最最能打动动老板。这一点点，对公公司内部部的员工工同样适适用当你在在年度工工作总结结中告诉诉领导你你为公司司赢利多多少，节节约了多多少成本本的时候候，领导导必然会会对你的的业绩有有一个更更清晰、更深入入的认识识。总之一

37、句句话，只只要我们们能够用用正确的的方法做做正确的的事，在在保证质质量的同同时让客客户满意意，并始始终保持持成本意意识，我我们的工工作绩效效就会得得到大幅幅提升。按流程执执行的威威力你所要做做的事，以前已已经有人人做过了了，把这这个人找找出来。如果我我们能把把他的成成功经验验流程化化，然后后按照流流程执行行，就一一定可以以提高绩绩效。有没有一一种工作作方法，可以针针对影响响工作绩绩效的55个因素素，迅速速提升我我们的工工作业绩绩？有！答案案就是按按流程执执行，按按程序做做事。任正非曾曾说过：“一个新新员工，看懂模模板会按按模板来来做，就就已经标标准、职职业化了了。你三三个月就就掌握的的东西，是

38、前人人摸索几几十年才才摸索出出来的东东西，你你不必再再去摸索索。”其实，这就是是按流程程执行的的威力所所在。它它不但可可以让一一个人迅迅速熟悉悉其工作作内容，还可以以让一个个人的工工作业绩绩得到大大幅提升升。有一位老老板讲述述了他如如何通过过流程化化让一位位从山区区来的保保姆迅速速成长。首先他将将保姆从从早上66:300到晚上上10点点每个时时间段的的主要工工作、程程序、要要求、目目标、注注意事项项、易出出现的差差错等内内容做成成表格、流程张张贴在醒醒目位置置，然后后他又对对一块玻玻璃需擦擦多少次次，先擦擦哪里后后擦哪里里，需要要多少水水量，抹抹布洗几几次，以以及接听听电话的的第一句句话和最最

39、后一句句话活该该怎么说说都作了了明确规规定。以以上这些些内容都都清晰量量化之后后，他要要求这个个保姆每每天熟读读两遍，每个月月默写一一次，作作为保姆姆必修的的课程与与考核内内容进行行强化。经过半年年多的重重复练习习和强制制性训练练，原来来懵懵懂懂懂的小小保姆把把按以上上流程执执行变成成了自然然而然的的习惯，每天的的工作都都有条不不紊。按流程执执行可以以让我们们在工作作中减少少变异、降低浪浪费。而而减少变变异、降降低浪费费恰恰是是六西格格码管理理和精益益管理的的两个核核心理念念，这两两个管理理理念有有一个共共同的目目标，那那就是第第一次就就把事情情做对，追求工工作或产产品的零零缺陷。这就意意味着

40、，按流程程执行不不仅可以以提高我我们的工工作效率率，保证证我们的的工作质质量，还还能减少少各种不不必要的的浪费。我在“你你的业绩绩没有你你想象的的优秀”一节中中提到的的那位部部门主管管，其解解决部门门效率低低下的状状况，减减少时间间浪费的的方法就就是按流流程执行行。他发发现，部部门人均均效率低低下，工工作结果果总是出出错需要要来回修修改，既既不是因因为大家家工作不不努力，也不是是因为大大家态度度不认真真，而是是大家都都没能按按流程执执行，导导致了各各种“变异”的出现现。按照该公公司流程程，每个个项目在在每个工工序必须须达成相相应的标标准才能能向下一一个工序序移交，但其他他部门的的同事经经常无视

41、视这一规规定，在在自己的的工作还还没有按按要求完完成的情情况下，就将项项目移交交到了下下一部门门。结果果因为上上一道工工序的很很多工作作没有做做到位，相关责责任人发发现问题题后就不不得不跑跑到下一一部门来来进行现现场修改改，如此此来回修修改，直直接影响响了下一一部门人人员的正正常工作作，导致致他们效效率低下下，把大大量时间间都浪费费在反复复修改上上面。发现问题题所在后后，这位位主管决决定，凡凡是上道道工序没没有完成成到位的的项目，在移交交过来时时一概拒拒绝。如如此过了了一个月月，他发发现，本本部门人人员因为为无需再再把时间间浪费在在反复修修改上面面，工作作效率竟竟然翻了了一倍。而上道道工序的的

42、同事们们，虽然然一开始始颇有怨怨言，但但在习惯惯了之后后，竟然然发现自自身的工工作效率率也有了了很大的的提升，于是不不再抱怨怨。按流程执执行，不不但是效效率的保保证，也也是工作作质量的的保证。因为公公司的流流程决定定了我们们做事的的程序和和步骤，也厘清清了每个个人的岗岗位职责责和执行行要达到到的标准准。可以以说，按按流程执执行就是是提高执执行力的的具体方方法，当当所有人人都按流流程执行行工作的的时候，他们的的执行力力也就得得到了基基本的保保证，他他们的工工作业绩绩也能得得到相应应的提升升。或许有人人会问，我们公公司没有有工作流流程，该该怎么办办？答案很简简单，就就像麦肯肯锡的一一位咨询询顾问曾

43、曾说过：你所要要做的事事，以前前已经有有人做过过了，把把这个人人找出来来。如果果我们能能把他的的成功经经验流程程化，然然后按照照流程执执行，就就一定可可以提高高绩效。关键不在在于公司司有没有有流程，而在于于你有没没有意识识都按流流程执行行的魅力力所在。那些看看到按流流程执行行的好处处的人，即便公公司没有有流程，也会想想办法把把自认为为高效的工工作方法法流程化化、标准准化，并并严格的的执行它它。而那那些看不不到按流流程执行行的好处处的人，即便公公司有完完善的工工作流程程，他们们也会不不屑一顾顾，甚至至会跳过过流程，随便变变通。把聪明规规范起来来风险藏在在“变通”中风险往往往就藏在在图省事事的“变

44、通”之中。当能够够确保工工作质量量的标准准化工作作流程被被抛到一一边的时时候，各各种不确确定的潜潜在风险险也就出出现了。就在不久久前，我我家的电电视机顶顶盒坏了了。在拨拨打歌华华公司的的客服电电话后，维修人人员第二二天就上上门给我我换新机机顶盒，服务速速度不可可谓不快快。然而而由于维维修人员员的“失误”，换机机顶盒的的过程一一点都愉愉快。在维修员员上门之之前，歌歌华公司司不同的的部门给给我打过过两三个个电话，都是为为了确认认相关信信息。维维修人员员再上门门之前也也打过电电话确认认过情况况：他凭凭经验认认为我所所在的小小区装的的机顶盒盒都是某某一品牌牌，所以以他带了了一个那那个品牌牌的机顶顶盒过

45、来来，但没没想到我我家的机机顶盒恰恰恰是另另一品牌牌，所以以他不得得不再次次跟我预预约，过过一天再再来给我我换机顶顶盒。看到年轻轻的维修修人员愤愤愤的样样子，我我把本来来想批评评他的话话收了回回来。他他辛辛苦苦苦白跑跑一趟，已经很很沮丧，我就没没有必要要在雪上上加霜地地打击他他了。不不过，我我心里想想，如果果我是他他的领导导，一定定要狠狠狠的批评评他的这这种工作作表现，并责成成他反思思“失误”的原因因。因为为他的这这种工作作失误，不仅给给客户带带来了不不便（第第一，我我有两天天的时间间不能看看电视；我还需需要专门门安排时时间在家家等他第第二次上上门维修修），而而且还因因为效率率低下增增加了人人

46、力成本本，是严严重不合合格的工工作表现现。我接着又又想，是是什么原原因导致致了这位位维修人人员白跑跑一趟？在他上上门之前前，他们们公司各各个部门门都打电电话确认认相关信信息，在在他上门门之前也也打过确确认电话话，从这这方面来来看，他他们在上上门维修修之前，是有严严格的信信息确认认流程的的，而他他偏偏就就在确认认信息上上出现了了失误。所以一一个最可可能的原原因就是是，这位位维修人人员没有有严格按按照信息息确认流流程确认认客户信信息最起码码，他在在给我打打电话时时，没有有确认我我家的机机顶盒是是什么品品牌。许多人在在工作中中都是如如此。他他们喜欢欢凭经验验“想当然然”地认为为事情一一定是“那个样样

47、子”，所以以就图省省事跳过过工作流流程走捷捷径。可可是他们们没有意意识到，风险往往往就藏藏在图省省事的“变通”之中。当能够够确保工工作质量量的标准准化流程程被抛到到一边的的时候，各种不不确定风风险也就就出现了了。只要有流流程可依依的工作作，就不不能图省省事随意意变通。因为前前面省事事了，后后面就有有可能会会出现大大麻烦，一旦返返工重新新设计，所遇到到的困难难会以几几何级数数增长。采购人人员在采采购环节节上图省省事，买买回来的的材料就就可能会会出现质质量问题题。销售售人员在在签合同同时图省省事，则则可能会会造成重重大的财财物损失失。但是，“变通”又是中中国人做做事的一一大特色色。无论论什么事事情，只只要由中中国人来来做，就就总能跳跳过规则则，找到到“省事”的办法法。有人认为为这恰恰恰证明了了中国人人的聪明明。这样样的观点点，实在在让人不不敢苟同同。在我我看来，我们恰恰恰是由由于过于于“聪明”了，聪聪明到了了完全没没有纪律律的观念念，所以以特别需需要把聪聪明规范范起来。我并不反反对创新新过程的的变通。比如开开发设计计一款新新产品，一种方方案行不不通，必必