企业薪酬管理体系的设计.docx

《企业薪酬管理体系的设计.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业薪酬管理体系的设计.docx（94页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、第一章 引言薪酬体系系设计概概要一、 薪酬体系系的目的的：薪酬体系系是组织织的人力力资源管管理整个个系统的的一个子子系统。它向员员工传达达了在组组织中什什么是有有价值的的，并且且为向员员工支付付报酬建建立起了了政策和和程序。一个设设计良好好的薪酬酬体系直直接与组组织的战战略规划划相联系系，从而而使员工工能够把把他们的的努力和和行为集集中到帮帮助组织织在市场场中竞争争和生存存的方向向上去。薪酬体体系的设设计应该该补充和和增强其其他人力力资源管管理系统统的作用用，如人人员选拔拔、培训训和绩效效评价等等。在一个设设计良好好的薪酬酬体系中中，员工工会感觉觉到，相相对于同同一组织织中从事事相同工工作的其

2、其他员工工，相对对于组织织中从事事不同工工作的其其他员工工，相对对于其他他组织中中从事类类似工作作的人而而言，自自己的工工作获得得了适当当的薪酬酬。比如如，一个个书记员员会将自自己的薪薪资与行行政助理理、会计计等同一一组织中中的其他他工作的的薪资进进行比较较。如果果她认为为相对于于组织中中的其他他工作，自己的的工作获获得了公公平的薪薪酬（即即对组织织越重要要的工作作获得的的报酬也也越多，组织需需要越少少、越不不重要的的工作获获得的报报酬也越越少），她就感感到了内内部公平平性。她她也可能能将自己己的薪酬酬与其他他组织中中的书记记员相比比较。如如果她认认为相对对于其他他组织中中的类似似工作而而言，

3、自自己的薪薪酬也是是公平的的话，她她就感到到了外部部公平性性。她还还有可能能将自己己的薪酬酬与同一一组织中中的其他他书记员员进行比比较。如如果她认认为相对对于组织织中的其其他书记记员，自自己的薪薪酬也是是合理的的，那么么，她就就感到了了个体公公平性（inddiviiduaal eequiity）。一个个组织越越是能够够建立起起面向员员工的内内部公平平、外部部公平和和个体公公平的条条件，她她就越是是能够有有效地吸吸引、激激励和保保留她所所需要的的员工，来实现现组织的的目标。薪酬体系系设计是是具有挑挑战性的的，它既既是一门门科学，同时也也是一门门艺术。薪酬体体系设计计与管理理应该被被看作是是一个动

4、动态的过过程，这这是因为为组织的的内外部部环境会会以一种种不可预预见的方方式发生生变化。因此，一个有有效的薪薪酬体系系不应是是僵化和和死板的的，而应应该根据据需要随随时进行行监控和和调整。本书将将会帮助助你获得得一个不不断优化化和不断断改进的的薪酬体体系。保保持薪酬酬设计的的不断改改进是一一个持续续的过程程。二、 薪酬体系系的组成成部分：许多员工工都把他他们的薪薪酬看作作是他们们所获得得的能够够实际能能够带回回家的货货币的数数量。但但是，在在设计薪薪酬体系系时，把把薪酬看看作是“总体薪薪酬”的概念念是十分分必要的的。总体体薪酬不不仅包括括基础工工资，还还包括各各种附加加的报酬酬（例如如：夜班班

5、工资（shiift diffferrenttialls）、生活成成本加薪薪、晋升升加薪等等）、绩绩效工资资/奖金金和额外外的福利利。基础工资资+津贴+绩效工工资+额外福福利=总体薪薪酬薪酬体系系的基础础是基础础工资，它体现现了工作作对于组组织的价价值，并并与外部部市场上上这一工工作的价价值相一一致。因因为这两两种价值值有时会会相互冲冲突，所所以，薪薪酬体系系设计者者常常要要在内部部公平性性和外部部公平性性之间做做出艰难难的抉择择。从事事相同工工作的不不同员工工常常会会因为其其知识、技能、能力、资历和和业绩的的不同，在基础础工资上上往往会会存在着着差异。因此，新员工工所获得得的基础础工资比比从事

6、相相同工作作的经验验丰富的的老员工工要低。工资范范围的建建立就是是为了向向从事同同一工作作或同一一组工作作的不同同员工提提供基础础工资的的上限和和下限。工资范范围体现现了一个个工作或或者一组组工作对对于组织织的最大大价值和和最小价价值。津贴是在在基础工工资之外外的工资资差别，它反映映了与绩绩效无关关的因素素。例如如，夜班班工资给给予那些些在车间间里进行行夜班工工作的员员工，与与他们之之间的绩绩效差异异无关。这种工工资差别别反映了了令人不不快的工工作时间间所带来来的额外外的困难难或痛苦苦。生活活成本加加薪反映映了组织织期望通通过调整整员工工工资来防防止通货货膨胀对对工资的的购买力力造成的的冲击。

7、因此，这一部部分工资资给予所所有员工工而不反反映工作作或员工工绩效的的差异。绩效工资资是对基基础工资资的增加加部分，以反映映不同员员工或不不同群体体之间的的绩效水水平的差差异。它它与任何何一种奖奖金计划划之间的的差异在在于，奖奖金计划划不会变变成基础础工资的的一部分分而造成成基础工工资的持持续增加加。额外的福福利（也也称为间间接福利利）是对对工资的的附加部部分，但但常常并并不反映映在员工工所获得得的直接接薪酬之之中。但但员工在在对总体体薪酬的的公平性性进行评评价时，福利常常常被估估价过低低。一些些公司努努力地使使其员工工认识到到他们所所获得的的总体薪薪酬（既既包括直直接薪酬酬，也包包括间接接薪

8、酬）的真实实价值，其原因因就在这这里。本书将把把主要部部分放在在开发基基本工资资的工资资结构之之上。本本章的其其余部分分和后面面的章节节将反映映出这一一点。津津贴、绩绩效工资资和福利利完成了了对总体体薪酬体体系的开开发，并并在不同同的组织织和不同同的行业业中有很很大的差差异。为为了学习习薪酬体体系设计计的原则则，我们们选择了了把主要要的精力力集中在在基础工工资体系系的结构构之上。一旦基基础工资资的结构构建立起起来之后后，适用用于组织织特殊需需要的更更加复杂杂的体系系也能够够建立起起来。因因此，精精通了基基本的薪薪酬设计计原则的的学生能能够继续续建立更更加复杂杂的薪酬酬体系。以知识或或技能为为基

9、础的的工资体体系怎么么样呢？当这种种薪酬体体系变得得越来越越流行，并适合合于某些些特殊环环境时，在美国国的组织织中，它它们仍然然很少被被采用。因此，我们把把精力集集中在美美国最为为普遍的的、传统统的以工工作为基基础的薪薪酬体系系设计所所要考虑虑的因素素之上。在附加加的案例例中，我我们将致致力于研研究以知知识或技技能为基基础的薪薪酬体系系设计的的相关问问题。但但是，我我们感到到，在学学习其他他不常用用的薪酬酬体系设设计方法法之前，先理解解传统的的、以工工作为基基础的薪薪酬体系系设计是是十分重重要的。三、典型型的薪酬酬体系设设计的步步骤：下面是对对创建一一个薪酬酬体系所所包括的的步骤的的描述。为了

10、说说明的方方便，我我们采取取连续的的方式来来描述这这些步骤骤，但其其中一些些步骤可可能是同同时展开开的。一一些已经经完成的的步骤也也可能需需要根据据后来的的决策结结果进行行修正。本书与与“JOBBEVAAL”软件向向你提供供了系统统化的薪薪酬体系系设计的的方法。步骤一：工作评评价。工工作评价价是薪酬酬体系设设计的起起点。工工作评价价的目的的是决定定出每一一工作相相对于同同一组织织中其他他工作而而言，对对组织的的相对价价值的大大小。工工作评价价过程的的结果是是得到一一个工作作等级从组组织中具具有最高高价值的的工作到到最低价价值的工工作的一一个严格格的等级级排序。工作评评价的计计点法不不仅可以以确

11、认工工作之间间的等级级次序，而且还还能提供供每个工工作的量量化的价价值，从从而为薪薪酬体系系设计者者提供了了工作之之间的相相对价值值差距的的数据。例如，初级会会计工作作被评价价为2330点，而初级级记账工工作只被被评价为为1855点，那那么，初初级会计计工作对对组织的的价值就就被认为为比初级级记账工工作的价价值要高高。但是是，记账账工作评评价的点点值和会会计工作作十分接接近。出出于实际际应用的的目的，这两个个工作可可能被归归入同一一工资等等级中。工资等等级被定定义为从从最低到到最高的的工作评评价点值值。在这这个例子子中，被被评价为为1500点到2250点点的工作作都被分分到同一一个工资资等级中

12、中。每一一个工资资等级最最终又被被分配给给一个工工资范围围（最高高工资到到最低工工资）。我们选择择工作评评价的计计点法作作为薪酬酬体系设设计的起起点，主主要基于于以下几几个方面面的原因因。第一一，它是是在美国国最为通通用的工工作评价价方法。第二，经过数数十年的的研究，它已经经建立起起了一套套有效度度和信度度的评价价系统。第三，在各种种工作评评价方法法中，计计点法能能最好地地解释评评价工作作的内在在价值的的逻辑。通过学学习这种种方法，你能够够很容易易精通其其他的适适用于不不同条件件的工作作评价方方法。并并且，计计点法对对于通过过薪资调调查数据据的引入入将内部部市场与与外部市市场联系系起来有有着特

13、别别的用处处。步骤二：工资调调查分析析。工资资调查分分析是薪薪酬体系系设计的的第二步步。其目目的是决决定在相相关的产产品市场场和劳动动力市场场上，其其他组织织对类似似的工作作支付了了多少工工资。这这一分析析的结果果是得出出工资政政策线。它表达达了工作作评价点点值（内内部的工工作价值值）和市市场工资资（外部部的工作作价值）之间的的简单的的线性关关系。一旦工作作等级建建立起来来以后，下一步步就是要要确定关关键工作作。关键键工作就就是组织织中能够够直接与与外部市市场工作作进行比比较的工工作。这这些工作作的内容容是相对对稳定的的，与其其他组织织中的工工作是类类似的。并且能能够被准准确的进进行界定定。通

14、常常的方式式是在工工作等级级的上层层、中层层和下层层各选取取几个关关键工作作。在关键工工作确定定以后，下一步步就是要要获取这这些关键键工作的的工资调调查的数数据。一一个组织织可以建建立和管管理自己己的工资资调查系系统，也也可以获获取外部部的公共共数据资资源，还还可以从从咨询公公司或其其他卖主主那里购购买数据据。事实实上，大大多数组组织都是是从多种种来源获获取工资资调查数数据的。无论这这些数据据是来源源于组织织自己的的工资调调查，还还是从商商业卖主主那里购购买的，薪酬体体系设计计者都必必须注意意调查的的对象是是哪些组组织。工工资调查查的数据据要对组组织有用用，它就就必须是是来自于于以下几几种组织

15、织：（11）雇佣佣具有与与本组织织相同或或相似技技能的员员工的组组织；（2）在在员工的的工作流流动的区区域内的的组织；（3）在相同同或相似似的行业业中的组组织。进进行工资资调查必必须考虑虑的其他他问题将将在后面面的章节节中进行行进一步步的讨论论。典型的工工资调查查包括：参加调调查的组组织（如如：规模模大小、员工数数量、所所在行业业等）以以及支付付给要调调查的每每一工作作的直接接和间接接薪酬的的信息。因为一一些组织织可能提提供较低低的基础础工资和和较高的的福利，另外一一些组织织则提供供较高的的基础工工资和较较低的福福利，所所以，只只有在考考虑总体体薪酬时时，不同同组织的的工资比比较才有有意义。工

16、资范范围通常常用来反反映出每每一工作作的最高高、最低低和平均均（中点点）工资资。数据据常常要要被进行行总结，从而使使薪酬体体系设计计者能够够确认每每一关键键工作的的市场流流行工资资率。这这一市场场工资率率可以作作为建立立工资政政策线的的参考依依据，以以满足某某一特殊殊组织的的需要。一旦确定定了每一一关键工工作的市市场工资资率以后后，常常常通过在在一副图图的X轴轴上标出出工作评评价点值值，在YY轴上标标出其市市场工资资数据，来建立立这些数数据的直直观表达达形式。这种被被称为散散点图的的图表，表达了了工作评评价点值值与市场场工资率率之间的的关系。工作评评价点值值高的工工作往往往市场工工资率也也较高

17、，尽管这这并不适适用于每每一个点点。第三三章将讨讨论当出出现反常常关系的的情况时时，对薪薪酬设计计所带来来的挑战战。因为关键键工作仅仅仅代表表了组织织的所有有工作结结构的一一个子集集，所以以有必要要去确认认其他的的非关键键工作的的市场流流行工资资率。其其目的是是为那些些没有明明确的市市场等价价工作的的工作建建立起市市场流行行工资率率。从数数学的角角度来看看，可以以用对关关键工作作的工资资调查数数据计算算出回归归方程，使薪酬酬体系设设计者能能够在以以工作评评价点值值来表达达的内部部工作价价值和以以市场工工资率来来表达的的外部工工作价值值之间建建立起联联系。结结果是得得到工资资线对工作作评价点点值

18、和工工资之间间的关系系的线性性表达。市场工工资线描描述了竞竞争者为为类似工工作支付付的典型型工资是是多少。并且还还可以推推断那些些在工资资调查中中没有涵涵盖到的的工作。图表111给出出了散点点图、回回归方程程和推出出的市场场工资线线。在对工资资结构作作出决策策之前,常需要要对市场场工资线线作出以以下几个个方面的的调整。第一，因为市市场工资资数据常常常是在在它收集集几个月月以后，我们才才能得到到并加以以总结，所以，这些数数据需要要进行时时间上的的推断。就是说说，因为为这些数数据反映映的是组组织在过过去的一一个时点点上，给给员工支支付的报报酬，所所以我们们需要根根据他们们来推断断最近的的情况，从而

19、使使数据有有意义。对于数数据的这这种调整整需要根根据数据据收集日日期之后后的工资资水平的的变化和和生活成成本的提提高（如如通货膨膨胀）来来作出。当通货货膨胀或或者工资资水平增增长较高高时，调调整就会会较大。当通货货膨胀或或者工资资水平增增长较低低时，调调整就会会较小。薪酬体体系设计计者常使使用工资资水平和和生活成成本在过过去的变变化来对对所需要要作出的的调整进进行判断断。第二二，因为为薪酬体体系可能能要直到到未来的的某天才才会实施施，所以以，必须须对市场场工资线线进行一一个额外外的调整整，使之之与到薪薪酬体系系实施之之日时的的生活成成本和工工资水平平的变化化相一致致。因此此，薪酬酬设计者者必须

20、根根据信息息作出判判断，来来预测可可能的工工资水平平和生活活成本的的变化。在对市场场工资线线作出了了调整之之后，还还必须作作出另外外的调整整来反映映组织独独特的工工资政策策。反映映组织独独特的工工资政策策需要各各种不同同的调整整（如：组织相相对于竞竞争对手手是希望望采取匹匹配型、领先型型、或者者拖后型型的工资资政策？）。以以上描述述的对于于市场工工资线的的调整，将产生生组织自自己的工工资政策策线，以以反映组组织的薪薪酬体系系的竞争争地位。随着工资资政策线线的建立立，组织织就开发发出了一一套关于于工作评评价点值值与工资资之间的的简单的的线性关关系。虽虽然，一一些组织织使用回回归方程程来为每每一工

21、作作决定一一个唯一一的工资资率，但但更多的的组织则则是用它它来将一一个具体体的点值值范围内内的工作作进行归归类（如如：将所所有1550点到到3000点之间间的工作作分为一一等）。分出的的这些类类别称为为工资等等级，它它们形成成了建立立工资结结构的基基础。这这种工资资等级是是组织的的管理创创新，它它使组织织能够高高效和公公平地管管理每个个员工的的工资率率。步骤三：工资结结构设计计。薪酬酬体系设设计的第第三步可可被看作作使整个个薪酬体体系设计计的建筑筑方面。这一步步的目的的是为员员工个体体的薪资资分配建建立具体体的管理理政策。这一步步的成果果是得到到一个工工资结构构，来决决定组织织中每一一工作的的

22、工资和和工资调调整技术术的筐架架。设计工资资结构的的起点是是将相近近点值的的工作从从逻辑上上进行分分组。因因为是将将相近但但却有不不同点值值的工作作分为一一组，所所以必须须十分谨谨慎地保保持其内内部公平平性。如如果建立立工资等等级的点点值范围围太大，点值范范围上层层工作的的员工就就会感到到他们的的工作价价值被低低估了。如果建建立工资资等级的的点值范范围太小小，虽然然可能实实现内部部公平，但其代代价是管管理的低低效率。我们的的目标是是要在内内部公平平性和管管理效率率之间取取得平衡衡。当建立工工资等级级的点值值范围确确定之后后，下一一步就是是要为每每一等级级建立工工资范围围。工资资范围的的建立将将

23、依靠事事先已确确定的每每一工资资等级的的市场工工资。市市场工资资决定了了工资范范围的中中点。市市场工资资则根据据事先作作出的工工资政策策线来得得出。工工资政策策线代表表了组织织与市场场工资率率有关的的薪酬战战略（领领先型、拖后型型或匹配配型）。通过工工资政策策线的回回归方程程可能计计算出处处于每一一工资等等级中部部的工作作的“预测工工资率”（preedicctedd paay）。这一“预测工工资率”就成了了这一工工资范围围的中点点。为了理解解这一过过程，我我们不妨妨考虑将将01500点之间间的工作作作为一一个工资资等级。在这一一工资等等级中点点的工作作将是775点。使用回回归方程程，我们们发现

24、工工资政策策线预测测这一工工作的工工资应为为15，5000美元。这一工工资是与与组织的的薪酬战战略相一一致的。同样的的程序可可以用来来建立工工资结构构中的其其他工资资等级的的中点工工资。在找到中中点工资资之后，工资范范围的决决策将依依赖于关关于这一一中点值值的适当当的“范围”或“带宽”的选择择。被选选择的“范围”将应用用于这一一中点值值，以计计算这一一工资等等级中的的每一项项工作所所能获得得的最高高工资和和最低工工资。下下面的等等式将被被用来推推算最高高工资和和最低工工资。工资范围围=（最最高工资资最低工工资）/最低工工资最低工资资=中点点工资/（1+1/22*工资资范围）最高工资资=最低低工

25、资*（1+工资范范围）例如：如如果某一一工资等等级的中中点处的的工作的的工资为为15，5000美元，工资范范围为330%，那么这这一工资资等级中中的最低低工资为为134478.26美美元，最最高工资资为1775211.744美元（最高工工资=最最低工资资*（11+0.30）。（大多数数组织通通常采用用最低工工资为1134880美元元，最高高工资为为175520美美元）。工资结结构的例例子见图图表12。虽然建立立工资范范围有一一拇指定定律，但但是为建建立有效效的工资资体系必必须进行行谨慎的的判断。就像在在电脑上上进行模模拟建筑筑设计的的建筑师师一样，在看到到设计的的作品出出现在屏屏幕上时时，还需

26、需要再进进行修改改。所以以，薪酬酬体系设设计者还还必须对对最初的的设计进进行修改改和调整整。邻近近的工资资等级之之间的工工资范围围还常常常会相互互重叠，但设计计者能够够决定出出现重叠叠的部分分有多大大。我们们必须考考虑到在在邻近的的工资等等级之间间（甚至至不邻近近的工资资等级之之间）相相互重叠叠的部分分的大小小向员工工传递了了什么样样的信息息。这些些决策将将会使薪薪酬体系系的激励励功能增增强或减减弱。这这些决策策和它们们的结果果将在第第四章进进行进一一步的讨讨论。最终的工工资结构构设计是是为组织织中员工工个体的的工资率率的决策策和管理理提供一一个框架架。同一一工资等等级中的的员工个个体的工工资

27、率受受到多种种因素的的影响。例如，大多数数新员工工往往只只能得到到工资范范围底部部附近的的工资率率，然而而，一些些新员工工将会凭凭借其过过人的知知识、技技能、能能力或经经验获得得高于最最低工资资的工资资率。随随着时间间的推移移，员工工将会由由于其资资历或业业绩（或或二者的的结合）而获得得工资的的增长。通常，员工工工资的增增长从这这一工资资等级的的最低工工资率开开始。在在员工结结束了试试用期之之后，他他的工资资就增长长到了工工资范围围的中点点工资。在这一一点以后后的增长长将会根根据其工工作业绩绩作出。一个高高绩效的的员工将将会由于于其绩效效获得一一段时间间的工资资增长，直到达达到其工工资等级级的

28、顶点点。在这这一点上上，如果果没晋升升到更高高的工资资等级，将不再再获得工工资的增增长。就如在前前面的例例子中能能够看到到的一样样，工资资结构必必须与组组织希望望鼓励的的员工职职业生涯涯管理系系统保持持一致。职业生生涯计划划、工作作任命系系统和其其他的人人力资源源管理活活动都会会受到工工资结构构的强烈烈影响，结果是是，工资资结构在在其他的的人力资资源管理理活动上上的错误误考虑，将会导导致员工工得到关关于组织织所期望望的行为为的混杂杂的信息息。一旦工资资结构被被确定之之后，下下一步就就是要对对其进行行实施。为了获获得最高高的效率率，产生生最少的的问题，必须对对其进行行仔细地地计划。因为薪薪酬体系

29、系常常直直接与组组织的财财务计划划和预算算系统相相联系，所以其其实施中中的许多多问题必必须在组组织的财财务计划划的循环环中来加加以考虑虑。薪酬酬设计者者要采取取所有必必要的步步骤来确确保系统统的有效效实施。在薪酬体体系运行行之后，接下来来的挑战战将会是是如何维维护这一一系统并并根据组组织的内内外环境境的变化化来对其其进行调调整。下下面的部部分将阐阐述管理理和评价价薪酬体体系的过过程，进进一步的的讨论将将在第55章展开开。步骤4：管理薪薪酬体系系：在建建立了薪薪酬体系系之后，必须继继续对其其进行管管理以确确保其有有效性。内外环环境施加加在薪酬酬体系之之上的压压力需要要进行监监督、评评价、修修正和

30、控控制。这这一步的的结果是是确认出出薪酬体体系的病病症，从从而使薪薪酬管理理者能够够保证这这一系统统无障碍碍地运行行。内部公平平性、外外部公平平性和个个体公平平性这些些概念是是理解薪薪酬体系系的控制制和评价价背后的的逻辑性性的基础础。因为为薪酬体体系的目目的是吸吸引和保保留员工工，以及及激励员员工的组组织所期期望的行行为方式式，所以以收集表表明组织织能否达达到这些些目标的的数据是是十分有有意义的的。因此此，很多多组织评评价员工工对于薪薪酬和其其他组织织因素的的态度，计算流流动率和和其他离离退职的的统计数数据，获获取离职职面谈的的信息，用多种种方法来来衡量员员工的生生产率。所有这这些手段段都能够

31、够提供信信息，来来验证组组织的薪薪酬体系系是否达达到了它它的目标标。但是是，薪酬酬不是影影响组织织吸引、保留和和激励员员工的能能力的唯唯一因素素。因此此，对评评价方法法必须进进行谨慎慎的考虑虑，保持持适当的的角度。造成经理理人员、管理者者和员工工违反已已建立的的薪酬政政策并因因此使薪薪酬体系系的有效效性削弱弱的原因因可能来来自于人人的本性性。当然然，组织织政策和和其他因因素也是是重要的的影响因因素。无无论这些些原因是是什么，薪酬管管理人员员都必须须在薪酬酬体系开开始运行行以后尽尽力保持持它的完完整。这这就意味味着必须须建立薪薪酬管理理政策，并将其其传达给给经理人人员、管管理者和和员工。对违反反

32、薪酬政政策的行行为必须须予以确确认和纠纠正。当当违反薪薪酬政策策的行为为导致了了组织所所不愿出出现的结结果时，常常需需要采取取惩戒措措施。通通过监控控工资调调整和要要求重新新进行工工作评价价，薪酬酬管理者者和人力力资源经经理能使使许多危危机在到到来之前前得以减减轻。除了违反反薪酬政政策的行行为以外外，其他他因素也也可能导导致薪酬酬管理出出现问题题。例如如，管理理者可能能会错误误地对其其下级的的工作绩绩效作出出评价。如果管管理人员员将所有有员工的的工作绩绩效都评评价为最最低等级级，下级级们的工工资就不不能得到到适当的的绩效加加薪。虽虽然管理理人员的的行为可可能不是是故意的的，但结结果却仍仍然可能

33、能是员工工没有得得到合适适的工资资，他们们将感到到个体上上的不公公平。薪薪酬管理理人员可可以使用用像coompaa_raatioos等控控制指标标，来反反映出工工资是怎怎样在同同一工资资等级中中进行分分配的，以帮助助确定潜潜在的问问题。薪酬体系系管理的的其他方方面包括括为每个个具体的的员工确确定工资资水平和和加薪决决策的政政策和程程序。典典型的加加薪程序序是建立立在资历历、绩效效（或二二者的结结合）之之上的。如果绩绩效是加加薪的最最基本的的决定因因素，那那么薪酬酬政策应应该表明明由绩效效评价向向加薪决决策转换换的程序序。许多多组织都都建立了了为这样样的转换换提供指指导的绩绩效工资资模板。随着妇

34、女女不断地地涌入劳劳动力市市场，薪薪酬公平平和可比比较价值值的问题题将继续续构成对对薪酬管管理人员员的挑战战。通过过对从事事相同（或相似似）工作作的男性性和女性性的工资资率进行行监控，薪酬管管理人员员能够帮帮助组织织避免法法律纠纷纷，并提提高达成成组织的的正面目目标的能能力。以上仅仅仅是薪酬酬管理人人员在薪薪酬体系系运行以以后所要要面对的的问题的的一部分分。管理理薪酬体体系的总总的意义义就是要要预见问问题，开开发对问问题进行行评价的的系统，并建立立起清晰晰的政策策。这些些将在第第五章进进一步作作出讨论论。小节：前面部分分的讨论论应该已已经使你你对建立立薪酬体体系所面面临的挑挑战有了了一个印印象

35、。本本书后面面的部分分将为你你提供解解决这些些问题的的系统性性方法案例简介介：为了练习习设计一一个工作作评价方方案，你你需要关关于公司司和它的的外部环环境的信信息，同同时你还还需要关关于你要要设计的的薪酬体体系的工工作的信信息。你你所需要要的这样样的信息息的一部部分将在在下一节节提供，更广泛泛的信息息将在第第6章提提供。目标公司司及外部部环境的的描述：在案例手手册中，你将被被要求采采用计点点法的工工作评价价方法为为一假想想的公司司设计一一个薪酬酬体系。这一案案例被分分成了44个模块块（与第第二章第第五段是是一致的的）表明明薪酬体体系设计计过程的的4个连连续的步步骤。你你在每一一模块所所得到的的

36、结果将将成为下下一模块块起点。你将要要为2家家公司之之一设计计一个薪薪酬体系系。这两两家分别别是联邦邦银行一个个全天候候服务的的商业银银行和LLSM制制造公司司一家家电子测测试设备备制造商商。这两两个组织织都位于于堪萨斯斯州的WWITCCHICCA。第第6章包包括了这这两家制制造公司司的外部部环境、工作描描述和工工资调查查等你所所需要的的信息。第二章章将向你你提供为为这两家家公司中中的一个个设计总总体薪酬酬体系的的整个过过程的第第一步。配合案例例手册的的软件将将会帮助助你解决决设计薪薪酬体系系时无趣趣的计算算工作。JOBBEVAAL软件件可以帮帮助你进进行计算算，表达达数据和和结果，指导你你系

37、统地地完成薪薪酬设计计的每一一步骤。为了充充分利用用这一软软件和这这种薪酬酬设计方方法，下下一节将将会为你你提供关关于这一一软件的的特性和和用途的的简要说说明。当当你在进进行每一一模块的的练习时时，你可可以回过过头来参参考一下下这一说说明。每每一章也也会为你你提供完完成这一一章的模模块如何何使用JJOBEEVALL软件的的指导。附录11包含了了JOBBEVAAL的每每一项功功能的详详细说明明。一旦旦你对JJOBEEVALL有了一一个基本本的了解解，你就就能在本本书的下下列说明明和指导导之下开开始设计计薪酬体体系。第二章 模块块一：工工作评价价本章将向向你提供供作出以以下决策策所需要要的信息息：

38、决策一：选择什什么样的的工作评评价方法法？决策1AA：建立立自己的的工作评评价系统统还是外外部购买买？决策1BB；采用用单一的的工作评评价系统统还是多多种工作作评价系系统？决策2：采用哪哪些工作作评价要要素？决策2AA：采用用多少个个评价要要素？决策2BB：采用用现成的的要素还还是自己己建立新新的要素素？决策2CC：要素素的每一一等级的的定义和和点数？决策3：允许的的最高点点值为多多少？（总点数数为多少少？）决策4：如何决决定要素素的相对对权重？决策5：如何在在要素之之间和等等级之间间分配点点值？决策6：谁来进进行评价价？工作评价价的结果果：工作评价价程序将将会帮助助组织的的决策者者开发出出组

39、织的的工作等等级。工工作等级级是基于于工作对对于组织织的相对对价值的的排序。虽然在在一个组组织中常常常很容容易判定定出最重重要和最最不重要要的工作作，但是是如果没没有一致致的、系系统的方方法将难难以一致致地把所所有工作作进行一一个等级级排序。并且，除了要要将工作作进行等等级排序序之外，还非常常需要获获得关于于两个工工作之间间的相对对价值差差距的信信息。两两个工作作对于组组织的相相对价值值是比较较接近的的还是截截然不同同的呢？工作评评价，尤尤其是计计点法，可以为为开发这这样的工工作等级级提供系系统的方方法。工作分析析：有效效的工作作评价的的基础决定组织织中工作作的相对对价值的的计划的的基础，是要

40、获获取准确确和完整整的工作作信息。这些信信息最基基本的来来源是工工作分析析，工作作分析的的结果是是得到工工作描述述。虽然然对工作作分析过过程的深深入的讨讨论已经经超出了了本书的的范围，但是当当工作信信息被用用于薪酬酬目的时时，有几几个问题题是特别别重要的的。第一个问问题是需需要一个个程序来来确认出出工作的的相似的的完全不不同的工工作领域域。这些些相似或或不同将将影响评评价要素素的选取取，从而而使之成成为正确确的工作作评价的的基础。因此，明智的的方法是是直接将将工作信信息的收收集与工工作评价价中要采采用的要要素联系系起来。实际上上，工作作描述往往往并没没有包含含工作评评价所需需要的全全部信息息，

41、因此此，必须须采用对对工作推推论出的的信息。这样将将会导致致工作评评价中必必然出现现一定程程度的错错误。工作评价价所必需需的信息息包含工工作职责责和任务务；完成成工作所所必需的的知识、技能和和能力；工作背背景信息息（包括括工作条条件和组组织中的的汇报关关系）等等。当为为满足组组织的特特殊需要要而专门门设计计计点系统统时，则则需要为为评价组组织特殊殊的薪酬酬因素收收集额外外的工作作信息。在收集工工作信息息时必须须考虑的的第二个个问题是是对信息息的准确确性的要要求。因因为这些些信息将将会被用用来决定定薪酬，所以，可能会会导致员员工夸大大自己的的工作职职责。有有技巧的的工作分分析员将将会与其其上级确

42、确认从任任职者那那里获得得的信息息。工作作信息的的各种来来源之中中，典型型可取的的是来自自于任职职者自我我陈述的的信息。有很多多信息来来源可用用来描述述工作分分析程序序。决策1：采用何何种工作作评价方方法？工作评价价方法很很多，总总而言之之，满足足组织目目标的最最实用和和简便的的方案是是最可能能获得成成功的。在为组组织选取取最合适适的工作作评价系系统时必必须考虑虑的因素素很多，这些因因素包括括组织的的规模（大小）、工作作的数量量和多样样性、组组织结构构、经营营业务、行业特特点、战战略规划划、价值值观和文文化、管管理决策策的风格格、实施施和维护护系统的的内部资资源。此此外，它它还必须须为员工工所

43、理解解。有四种主主要的工工作评价价方法：排序法法、工作作分类法法、因素素比较法法和计点点法（也也可被称称为因素素计点法法），还还有很多多不常用用的方法法和许多多可通过过商业渠渠道获取取的方法法。在这四种种主要的的方法中中，排序序法最为为简单。它是许许多小型型组织的的首选方方法。在在比较各各种方法法之间的的差异时时，排序序法的基基本要点点在于它它是将工工作作为为一个整整体来比比较它们们对于组组织的价价值。这这种方法法仅仅提提供了工工作之间间排序的的数据（即只有有工作之之间的排排序而没没有关于于工作之之间的相相对价值值差距的的信息）。工作分类类法在公公共部门门中十分分流行，常常是是先根据据诸如技技

44、能水平平、责任任、工作作所要求求的教育育水平或或经验、职责的的复杂性性、技术术知识、决策权权限、监监督职责责等因素素来预先先对不同同类的工工作进行行定义。然后，根据工工作是否否适合于于各类别别的描述述来将工工作分配配到各类类别中。当某些些工作不不是明确确地适合合于某一一类别时时，工作作评价人人员必须须决定它它到底最最适合于于哪一个个类别。这种方方法的假假设前提提是在不不同类别别之间的的差距是是相等的的，在同同一类别别中的所所有工作作是等价价的。在这四种种主要的的方法中中，因素素比较法法是最复复杂、最最麻烦和和最难以以对员工工作出解解释的一一种方法法。它不不仅将所所有工作作进行一一个等级级排序，

45、而且还还为每一一工作提提供一个个具体的的美元价价值。第第一步是是选择决决定薪酬酬的因素素。接着着，选取取一组基基准工作作（这种种工作取取得了“正确”的工资资，并且且全体员员工一致致认同这这些薪酬酬因素对对它们的的总体价价值的相相对贡献献程度）。然后后，根据据每个薪薪酬因素素对基准准工作进进行等级级排序。再按照照各薪酬酬因素对对工资的的贡献比比例，将将每一工工作的当当前所获获得的工工资分配配到每一一薪酬因因素中。工资分分配将产产生另一一组根据据薪酬因因素的工工作等级级排序。将第一一次的排排序与第第二次的的排序进进行比较较，然后后对它们们的差异异进行调调整（如如果不能能进行调调整的，这一工工作就不

46、不再成为为基准工工作）。接下来来，为每每一薪酬酬因素建建立一个个主要的的尺度。在这一一尺度上上标明每每一个基基准工作作在这一一薪酬因因素上的的当前美美元价值值。对于于其他工工作，将将根据每每一因素素与基准准工作的的比较，以确定定其在每每一尺度度上的位位置。到到了这一一步，就就可以计计算出每每一工作作的工资资了。因因素比较较法十分分复杂，因为某某些人往往往不会会相信他他们所不不懂的东东西，所所以，这这种系统统的公平平性往往往难以为为员工所所接受。并且，也没有有任何证证据可以以证明这这一系统统的复杂杂性能使使它比其其他简单单的方法法更为准准确。我们在前前面就已已经指出出了最好好的方法法使能够够满足

47、组组织目标标的最实实用、最最简便的的方法。各种改改编过的的计点法法广泛应应用于各各种组织织（也包包括小组组织）。它有着着许多优优点，其其中之一一就是它它不仅得得到一个个工作等等级，还还能提供供关于两两个工作作之间的的价值差差距的具具体信息息。最后后的结果果是每个个被评价价过的工工作都得得到了一一个量化化的价值值。如果果工作之之间的量量化价值值十分接接近，可可以说明明这些工工作的价价值十分分接近。这种方方法的另另一优点点是这种种量化的的价值可可以很容容易地用用来决定定内部工工作价值值与外部部的工作作价值之之间的关关系。这这种方法法还有一一个优点点，就是是它的广广泛适用用性。我我们可以以根据公公司

48、的特特殊的薪薪酬目标标来选取取薪酬因因素。如如果在仔仔细地选选择和定定义了薪薪酬因素素之后，这一工工作评价价计划就就极有可可能被员员工认为为是正确确和有效效的。决策1AA：组织织是应该该创建自自己的工工作评价价系统，还是从从一家外外部咨询询公司购购买一个个现成的的被修改改过的系系统？这是一个个关键性性的决策策。下面面的表格格描述了了这两种种方式的的优点与与缺点：购买现成成的系统统优点：1、 这一系统统可以很很快地投投入正常常运行。2、 咨询公司司在薪酬酬体系的的实施方方面有着着专业的的知识。3、 一些咨询询公司可可以提供供采用他他们的市市场工资资数据将将工作等等级转换换为工资资结构的的能力4、 可以避免免内部政政治问题题缺点：1、 费用可能能会较高高2、 咨询公司司可能不不了解你你的业务务3、 标准化的的系统可可能难以以满足组组织的具具体需要要