优化流程明确职责提高组织效率.docx

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1、优化流程、明确职责，提高组织效率一、项目背景在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司(以下简称“集团”)，业务经营领域涉及十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争能力等均有较大差异。由于特殊殊的原因因，公司司业务类类型既存存在国家家计划的的封闭式式业务，又存在在面向市市场竞争争的开放放式业务务。集团团公司在在对下属属企业的的管理控控制和管管理体制制上还保保留着政政府行政政管理的的模式。集团总总部职能能定位不不清晰；管理流流程体系系不够完完善，如如有些流流程环节节过多，有些流流程关键键环节缺缺失。为为了适应应日益激激烈的外外部竞争争，提高高集团运运营效率率，集团团公司提提出了

2、优优化流程程、明晰晰职责的的变革管管理。 二、项目目目标及及内容集团公司司已经根根据不同同的业务务特点设设计了新新的管控控模式，但没有有建立适适应于新新的管控控模式和和管理定定位的管管理流程程。在对对该集团团管理现现状进行行了初步步分析之之后，项项目双方方就咨询询服务的的目标和和内容达达成了一一致。项目目标标是基于于集团业业务特点点确定的的新的管管控模式式，优化化管理流流程，有有效推进进管理效效率的提提升。项目的内内容为对对现状流流程进行行分析，根据现现状分析析和管控控模式，建立集集团流程程体系并并优化现现有核心心管理流流程。三、项目目实施思思路流程优化化设计基基于集团团公司新新的管控控模式和

3、和组织架架构，并并分析了了管控模模式阶段段发现的的集团存存在的问问题。在在此基础础上项目目组制定定了流程程优化设设计阶段段的工作作思路。如图11所示。图1：流流程优化化设计工工作进程程四、项目目实施过过程1、项目目启动流程优化化设计基基于集团团公司新新的管控控模式和和组织架架构，并并分析了了管控模模式阶段段发现的的集团存存在的问问题。在在此基础础上项目目组制定定了流程程优化设设计阶段段的工作作思路。如图11所示。留成优化化设计是是不同于于一般的的管理咨咨询项目目，它涉涉及到公公司方方方面面，涉及到到某些工工作的非非常细小小的流转转关节。而优化化后的流流程有可可能会改改变现有有的工作作习惯、现有

4、的的工作关关系、现现有的制制度规范范。所以以流程优优化设计计是一个个全员参参与的项项目。同同时流程程优化设设计是一一个持续续改进的的过程，这就需需要公司司员工具具有流程程优化的的意识、理念和和方法。所以作作为集团团现阶段段管理变变革的咨咨询顾问问，中华华博略项项目组除除了要优优化现在在状况下下的流程程外，更更重要的的是要把把流程优优化的理理念、思思想、方方法灌输输给客户户的尽可可能多的的员工，培养他他们流程程优化的的意识，为集团团持续性性的变革革和发展展打下基基础。 为为了实现现项目目目标中华华博略项项目组与与客户在在启动阶阶段确定定了以下下主要工工作：* 制定定了详细细的项目目实施计计划，并

5、并得到双双方的认认可。* 成立立项目组组织，由由客户公公司领导导和中华华博略领领导组成成项目领领导小组组，由客客户人力力资源部部、其他他部门主主任和中中华博略略业务董董事成立立项目协协调小组组，客户户方成立立了由每每个职能能部门的的综合处处长和一一名职员员组成的的项目组组，中华华博略成成立了有有经验丰丰富的顾顾问组成成的项目目组。* 建立立项目沟沟通机制制和协调调机制。* 召开开项目启启动大会会，由集集团公司司总经理理进行项项目动员员，集团团公司所所有人员员参加项项目启动动大会。* 为了了达到知知识转移移和持续续变革的的目标，双方计计划采取取以下两两种方式式：第一，在在项目启启动阶段段，中华华

6、博略项项目组将将组织两两次流程程优化培培训。一一次为流流程优化化理念的的培训，主要介介绍流程程优化的的基本理理念、发发展状况况、实际际应用情情况、主主要应用用工具等等；另一一次为流流程设计计方法的的培训，重点向向客户项项目人员员介绍流流程图的的绘制方方法、注注意的事事项、流流程程序序文件的的编写方方法、现现有流程程的诊断断方法、改进的的思路等等。第二，在在项目实实施阶段段，中华华博略项项目组对对核心流流程进行行优化设设计，客客户项目目组参与与核心流流程的优优化设计计，而客客户项目目组进行行其他流流程优化化设计，中华博博略项目目组参与与指导其其他流程程的优化化设计。2、现状状诊断 项目组组双方共

7、共同对现现状进行行了分析析，依据据于管理理模式设设计和组组织结构构设计，项目组组对发现现的问题题进行了了归类。利用标标杆法和和关键因因素分析析法对流流程改进进机会进进行了分分析，围围绕着流流程的关关键控制制点进行行了流程程问题的的归集。经过现状状的分析析项目组组确定了了集团流流程上现现有的突突出问题题：* 没有有系统、书面、成文的的流程，导致各各个部门门在执行行工作时时随意性性很大。* 战略略规划不不能保障障战略目目标的实实现，不不能实现现总部目目标与各各业务单单元目标标及权属企业目目标的一一致性。主要是是因为战战略规划划部门简简单汇总总各权属属企业的的战略规规划形成成集团的的战略规规划；没没

8、有建立立完整的的战略管管理体系系，缺乏乏战略实实施评估估流程，对战略略规划实实施效果果缺乏反反馈和评评估机制制，不能能指导滚滚动战略略规划的的制定和和持续改改进。* 年度度综合计计划不能能落实战战略规划划目标。主要是是因为经经营计划划的制定定滞后，具体经经营计划划与全面面预算脱脱钩，使使计划与与预算衔衔接不到到位。* 投资资管理混混乱、随随意性大大、审批批流程不不合理。主要因因为投资资不是完完全以集集团公司司；战略目标标和业务务发展为为中心，投资缺缺乏统一一控制，投资审审批比较较随意；投资计计划准确确性和指指导性不不强，没没有起到到规划和和预算的的桥梁作作用；投投资分工工不够明明确，职职能部门

9、门和专业业部门的的定位不不够清晰晰；对于于投资项项目考核核不到位位，使企企业申报报投资项项目比较较随意。* 核心心流程的的绩效考考核指标标并未确确定，缺缺乏流程程执行的的指导性性与管理理重点。* 针对对发现的的问题，中华博博略项目目组进行行流程体体系设计计并在优优化流程程过程中中解决以以上存在在的问题题。3、建立立流程框框架和确确定核心心流程（1）流流程框架架的建立立和核心心流程的的确定流程总体体框架图图是公司司整体流流程的表表现，为为公司流流程优化化设计提提供整体体结构，建立了了公司系系统性的的流程解解决思路路。流程程框架图图的建立立应该从从公司价价值链分分析入手手，项目目组综合合分析了了集

10、团公公司整体体活动和和价值链链，建立立起来了了集团公公司总部部的流程程框架。见图22。图 2 ：流程程分析诊诊断模型型集团总部部这类机机关的业业务活动动不同于于生产企企业的业业务活动动，生产产企业具具有采购购、生产产、销售售一个清清晰的业业务链条条。集团团总部更更多的是是体现在在整个集集团发展展战略的的制定、实现战战略的业业务发展展规划和和调控（主要就就是通过过投资进进行控制制和实现现的）、对投资资形成业业务的监监控、调调整和支支持上面面。在流程框框架的基基础上，考虑到到管理变变革项目目的需要要以及对对客户现现状的诊诊断，项项目组确确定了以以下核心心流程选选择的原原则：原则一：选择对对集团战战

11、略和集集团职能能实现有有重要贡贡献的流流程原则二：选择管管控模式式设计时时部门职职能发生生重大变变化的流流程原则三：选择有有多个部部门共同同参与协协同整合合的流程程原则四：选择对对管理界界面划分分实现有有关键意意义的流流程原则五：选择对对核心岗岗位设置置和职责责明确有有指导性性的流程程依据于以以上五项项原则双双方项目目组共选选择出来来涉及99个管理理功能，涵盖111个部部门，共共计433个流程程作为项项目阶段段要完成成的核心心流程，同时指指导客户户项目组组根据流流程框架架图进行行其他流流程的优优化设计计。（2）具具体流程程的优化化设计在确定了了核心流流程以后后，项目目组规范范了流程程图绘制制图

12、例、模板、格式要要求，考考虑到公公司未来来标准化化的要求求，建立立了流程程的编码码体系。流程图图的配套套程序文文件主要要包括：目的、适用范范围、定定义、职职责、内内容描述述和相关关文件六六个部分分。针对诊断断阶段发发现的流流程中存存在的问问题，在在流程优优化设计计时项目目组确定定了以下下流程优优化的目目标：* 明确确职责* 理顺顺关系* 控制制风险* 提高高效率同时建立立了以下下流程优优化的原原则：原则一：注重流流程的标标准化和和规范化化。清楚楚地界定定流程所所涉及的的横向关关系，确确定流程程涉及各各层面的的职责划划分，明明确在什什么环节节作出什什么决定定；原则二：强化各各管理部部门的决决策能

13、力力，发挥挥中层管管理人员员的积极极性；原则三：体现共共享职能能部门统统一集中中管理的的原则；原则四：建立横横向流程程，加强强各部门门之间协协调和配配合。根据流程程优化设设计的目目标和原原则，中中华博略略项目组组和客户户项目组组利用EESEIIA方法法进行流流程优化化设计工工作。流流程示例例如图33：图 3 ：流程程示例通过与每每个流程程图配套套程序文文件的编编写，进进一步明明确了每每个流程程设置的的目的、适用范范围等相相关信息息，为流流程的实实际操作作奠定了了基础。流程配套套程序文文件的内内容包括括：* 适用用范围：描述本本流程使使用的对对象、工工作内容容* 目的的：描述述本流程程为了实实现

14、何种种工作目目标* 定义义：描述述流程中中涉及的的专业用用语的解解释* 职责责：描述述流程中中涉及的的部门或或岗位在在本流程程中的职职责* 内容容描述：描述流流程过程程、相关关规定和和要求、流程主主要控制制点、流流程流转转时间* 有关关文件：描述与与本流程程有关的的文件和和本流程程生成的的文件配套内容容示例如如图4：图4：流流程配套套内容示示例4、流程程优化的的主要改改进点及及成效集团公司司总部在在管控模模式设计计时定位位为五大大中心：战略管管理责任任中心、资本运运营责任任中心、财务监监控责任任中心、资源管管理责任任中心及及运营协协调责任任中心。在流程程优化过过程中项项目组密密切围绕绕着集团团

15、公司管管理定位位，将集集团公司司的管理理定位通通过流程程得以落落实并高高效运行行，保证证集团战战略目标标的实现现。具体体主要体体现在：（1）通通过明晰晰的流程程建立了了集团战战略层层层落实到到“一线”，理顺顺了战略略规划、年度计计划、全全面预算算和绩效效考核的的逻辑关关系。实实现集团团战略目目标与年年度目标标的结合合，集团团整体目目标与个个人目标标的结合合。（2）建建立完善善的战略略管理体体系，加加强发展展计划部部在战略略规划制制定工作作上的主主导作用用，超越越汇总功功能。在在每年滚滚动战略略规划下下发时，集团总总部发展展计划部部应该对对战略规规划的制制定提出出方向性性指导意意见和要要求，制制

16、定统一一的战略略规划模模板来规规范整个个集团战战略规划划的制定定。通过过流程固固化形成成定期的的战略规规划反馈馈和评估估机制。（3）将将发展计计划部作作为集团团投资的的归口管管理与控控制部门门，依据据集团的的战略规规划在其其它相关关部门对对项目初初步论证证的基础础上统一一控制投投资项目目的立项项，投资资计划中中的新项项目立项项以集团团统一的的模板上上报。明明确各级级审批权权限，避避免无人人审批或或者重复复审批的的情况。通过这这些规范范了投资资的管理理，使整整个集团团公司的的投资以以集团战战略为中中心，逐逐步解决决集团公公司投资资分散、没有集集中掌控控的局面面。使集集团公司司的投资资项目有有预见

17、性性、方向向性，提提高投资资了收益益性和安安全性。（4）通通过流程程确定了了集团公公司总部部对整个个集团资资源根据据战略进进行统一一调配的的定位，同时集集团公司司专业部部门要对对运营进进行整体体协调。（5）通通过流程程明确了了集团公公司职能能部门和和专业部部门的定定位，明明晰了各各部门在在各项工工作中的的职责。同时为为岗位设设置和岗岗位职责责的确定定奠定了了基础。（6）对对流程环环节进行行分析，确定了了流程流流转的关关键环节节和关键键影响因因素，通通过这些些因素建建立公司司的绩效效考核体体系，保保证流程程的实现现。（7）通通过两次次流程优优化培训训和核心心流程梳梳理过程程中同集集团各部部门不同

18、同层级人人员数次次深入地地讨论，实现了了流程优优化知识识、经验验、思路路和方法法向集团团人员的的转移，从而使使集团拥拥有了一一批进行行持续改改进的中中坚力量量。五、实施施效果流程优化化设计紧紧紧围绕绕着公司司存在的的问题而而开展，建立了了完整、规范的的流程体体系，通通过核心心流程优优化设计计更多地地解决了了公司存存在的关关键性问问题。尤尤其是客客户方对对战略规规划和投投资管理理、资本本运作等等重大职职能进行行调整后后，通过过规范、清晰、完整的的流程设设计，将将职责细细化为可可具体操操作的工工作环节节，将管管理职能能落到了了实处，得到了了客户的的认可和和高度评评价。在在流程推推广过程程中，中中华博略略顾问辅辅助实施施，协助助制定推推广计划划，进行行流程培培训，跟跟踪客户户执行情情况并定定期调整整流程。客户现现已按照照新的流流程体系系进行实实际工作作运作，执行过过程效果果良好。