公司全面预算管理办法.docx

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1、全面预算管理办法第一章 总则第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。第二条 本办办法适用用于公司司及各分分、子公公司，各各分、子子公司可可根据本本公司实实际，按按照本制制度的规规范要求求制定本本公司全全面预算算管理有有关各项项制度并并报公司司总部审审核批准准。第三条全全面预算算是在预预测与决决策的基基础上，将公司司未来的的销售、成本、现金流流入与流流出等以以计划的的形式具具体、系系统地反反映出来来，以便便有效地地组织与与协调企企业全部部的经营营活动，完成企企业既定定的目标标。企业通过

2、过全面预算算来监控控战略目目标和经经营目标标的实施施进度，不断完完善公司司绩效管管理体系系。公司战略略、全面面预算、经营绩绩效是一一个密不不可分的的、高效效互动的的有机整整体,全全面预算算在其中中起着承前启启后的作作用。第四条 全面预预算以生生产经营营业务活活动为出出发点汇汇总编制制，不以以会计科科目为出出发编制制，完成成明确目目标、落落实责任任、集成成管理信信息的功功能。第五条全全面预算算是全员员预算、全过程程、全方方位的预预算，要要作到凡凡涉及资资金活动动的企业业行为都都要有预预算，应应将预算算指标分分解到最最低一级级的责任任单位或或岗位、个人，每一个个环节，每一个个层面都都实行预预算控制

3、制，横向向到边，纵向到到底，使使预算无无死角、无遗漏漏。第二章 全面面预算管管理原则则和基本本流程第六条 全面面预算管管理原则则（一一）建立立全局观观念，做做好综合合平衡；（二二）先进进、经济济、合理理；（三）量入为为出；（四四）轻重重缓急，精打细细算。第七七条 全面预预算基本本管理流流程（一）确确定目标标1、明确确公司战战略规划划和年度度经营计计划；2、组织织制定预算算目标、编编制方法法和程序序3、划分分到最小小的核算算单位和和预算单单位，必必要的要要划分到到岗位，明确责责任单位位，明确确细分目目标。4、明确确各级责责任单位位预算项项目及目目标要求求（二）预预算编制制、上报报、审核核、批准准

4、1、由最最低一级级预算责责任单位位编制本本单位预预算，逐逐级上报报审核、汇总、平衡，直至总总部。2、公司司汇总的的总预算算报董事会会批准。（三）预预算执行行，实行行预算例例会制度度，分析析预算执执行情况况，向上上逐级编编报预算算执行报报告，提提出改进进和巩固措措施并加加以落实实。（四）预预算调整整（五）预预算考评评第三章 全面面预算组组织体系系第八条 全面预预算管理理的组织织机构包包括预算算管理委委员会及及其执行行机构、预算责责任网络络。各分分、子公公司应按按照本制制度规定定，结合合公司经经营管理理实际，制定本本公司全全面预算算管理组组织体系系，并明明确相应应权责。（一）预预算管理理委员会会1

5、、预算算管理委委员会组组成预算管理理委员会会是实施施全面预预算管理理的决策策和管理理机构。该委员员会由董董事长的的直接领领导，主主任由董董事长兼兼任，副副主任由由总会计计师（财财务副总总经理）、各副副总经理理兼任，总会计计师（财财务副总总经理）为执行行副主任任，委员员包括各各部门负负责人。各分、子子公司生生产车间间负责人人也应为为本公司司预算管理理委员会会委员。2、预算算管理委委员会职职责（1）拟拟定预算算目标（2）制制定预算算编制政政策、程程序、方方法（3）制制定并组组织落实实全面预预算管理理的制度度、办法法及具体体措施（4）审审议、平平衡预算算方案。（5）审审议批准准预算调调整方案案（分、

6、子公司司影响总总部总体体目标的的预算调调整方案案应报总总部预算算管理委委员会批批准）（6）组组织分解解、下达达预算指指标（7）协协调解决决预算编编制和执执行中的的问题（8）组组织考核核预算执执行情况况（9）督督促完成成预算目目标。（二）预预算管理理委员会会执行机机构预算管理理委员会会执行机机构为财财务部，负责日日常预算算事务的的处理，其职责责为：1、拟定定有关预预算管理理的制度度、规定定；2、拟定定预算编编制的方方针、程程序、方方法；3、会同同有关部门门制定下下级预算算基础表表格4、指导导各部门门（车间）等责任任单位编编制预算算5、汇总总编制总总预算、6、审核核各责任任单位调调整预算算方案、汇

7、总编编制调整整预算方方案7、监督督预算执执行8、审核核、分析析预算执行行报告，对预算算执行结结果进行行评价9、提出出总预算算的预算算执行报报告10、提提出预算算工作改改进的意意见与建建议。（三）预预算责任任网络预算责任任网络，是按照照可控原原则和相相关原则则将预算算分解到到各部门门（车间）、岗位等责责任单位位，由各责责任单位位对单位位涉及的的预算进进行编制制、执行行、分析析、控制和报报告，对对本单位位的预算算执行结结果负责责，并接接受上级级的监督督、考核核，形成成预算责责任网络络。各责任单单位的预预算管理理职责：1、编制制预算2、执行行预算，提出预预算执行行分析报报告，控控制预算算实施3、申请

8、请调整预预算4、指导导或制定定下一级级预算表表格5、指导导下级预预算编制制6、接受受上级预预算指导导、监督督、考核核（四）各各分、子子公司的的预算管管理责任任1、建立立本单位位预算管管理制度度、规定定、程序序，完善善配套的的保障制制度及措措施2、建立立本单位位预算管管理组织织机构体体系并明明确其职职责和管管理流程程，组织织本单位位全面预预算工作作3、按照照上级公公司的要要求和本本公司管管理实际际，拟定定本单位位预算政策策，包括括预算编编审下达达的程序序、编制制和控制制方法等等4、编制制和执行行预算，提出上上报预算算分析报报告，控控制预算算实施，组织本本公司预预算考核核第四章 全面面预算编制制第

9、九条预预算编制制方法全面预算算可以根根据不同同的预算算项目，分别采采用固定定预算、弹性预预算、滚滚动预算算、零基基预算、概率预预算等方方法进行行编制。（一）固定预预算。固固定预算算是根据据预算内内正常的的、可实实现的某某一业务务量水平平编制的的预算，一般适适用于固固定费用用或者数数额比较较稳定的的预算项项目。（二二）弹性性预算。弹性预预算是在在按照成成本（费费用）习习性分类类的基础础上，根根据量、本、利利之间的的依存关关系编制制的预算算，一般般适用于于与预算算执行单单位业务务量有关关的成本本（费用用）、利利润等预预算项目目。（三三）滚动动预算。滚动预预算是随随时间的的推移和和市场条条件的变变化

10、而自自行延伸伸并进行行同步调调整的预预算，一一般用于于季度预预算的编编制，也也可以按按月滚动动编制。（四）零基预预算。零零基预算算是对预预算收支支以零为为基点，对预算算期内各各项支出出的必要要性、合合理性或或者各项项收入的的可行性性以及预预算数额额的大小小，逐项项审议决决策从而而予以确确定收支支水平的的预算，一般适适用于不不经常发发生的或或者预算算编制基基础变化化较大的的预算项项目，如如对外投投资、对对外捐赠赠等。（五五）概率率预算。概率预预算是对对具有不不确定性性的预算算项目，估计其其发生各各种变化化的概率率，根据据可能出出现的最最大值和和最小值值计算其其期望值值，从而而编制的的预算，一般适

11、适用于难难以推测测预测变变动趋势势的预算算项目，如销售售新产品品、开拓拓新业务务等。第十条全全面预算算的内容容、编制流流程（一）全全面预算算内容全面预算算由业务务预算、资本预预算、筹筹资预算算、财务务预算以以及对应应分解的的预算构构成。1、业务务预算是是反映预预算期内内企业可可能形成成现金收收付的生生产经营营活动（或营业业活动）的预算算，一般般包括销销售或营营业预算算、生产产预算、制造费费用预算算、产品品成本预预算、营营业成本本预算、采购预预算、期期间费用用预算等等。2、资本本预算是是企业在在预算期期内进行行资本性性投资活活动的预预算，主主要包括括固定资资产投资资预算、权益性性资本投投资预算算

12、和债券券投资预预算。3、筹资资预算是是企业在在预算期期内需要要新借入入的长短短期借款款、经批批准发行行的债券券以及对对原有借借款、债债券还本本付息的的预算4、财务务预算主主要以现现金预算算、预计计资产负负债表和和预计损损益表等等形式反反映。（二）编编制流程程实体公司司总预算算按先业业务预算算、资本本预算、筹资预预算，后后财务预预算的流流程进行行。各业务预预算、资资本预算算、筹资资预算按按照相应应责任单单位汇总总编制。第十一条条全面预预算各项项目的概念及及编制依据据（一）业业务预算算1、销售售或营业业预算。销售或或营业预预算是预预算期内内销售各各种产品品或者提提供各种种劳务可可能实现现的销售售量

13、或者者业务量量及其收收入的预预算。主要依据据年度目目标利润润、预测测的市场场销量或或劳务需需求及提提供的产产品结构构以及市市场价格格编制。2、生产产预算（工业生生产企业业）。生产预预算是在在预算期期内所要要达到的的生产规规模及其其产品结结构的预预算。主要在销销售预算算的基础础上，依依据各种种产品的的生产能能力、各各项材料料及人工工的消耗耗定额及及其物价价水平和和期末存存货状况况编制。为了实现现有效管管理，还还应当进进一步编编制直接接人工预预算和直直接材料料预算。3、制造造费用预预算（工工业生产产企业）。制造费费用预算算是在预预算期内内为完成成生产预预算所需需各种间间接费用用的预算算。主要在生生

14、产预算算基础上上，按照照费用项项目及其其上年预预算执行行情况，根据预预算期降降低成本本、费用用的要求求编制。4、产品品成本预预算（工工业生产产企业）。产品成成本预算算在预算算期内生生产产品品所需的的生产成成本、单单位成本本和销售售成本的的预算。主要依据据生产预预算、直直接材料料预算、直接人人工预算算、制造造费用预预算等汇汇总编制制。5、营业成成本预算算（非生生产型企企业）。营业成成本预算算对预算算期内为为了实现现营业预预算而在在人力、物力、财力方方面必要要的直接接成本预预算。主要依据据企业有有关定额额、费用用标准、物价水水平、上上年实际际执行情情况等资资料编制制。6、采购预预算。采购预预算是在

15、在预算期期内为保保证生产产或者经经营的需需要而从从外部购购买各类类商品、各项材材料、低低值易耗耗品等存存货的预预算。主要根据据销售或或营业预预算、生生产预算算、期初初存货情情况和期期末存货货经济存存量编制制。7、期间费费用预算算。期间费费用预算算是预算算期内组组织经营营活动必必要的管管理费用用、财务务费用、销售（营业）费用等等预算。应当区分分变动费费用与固固定费用用、可控控费用与与不可控控费用的的性质，根据上上年实际际费用水水平和预预算期内内的变化化因素，结合费费用开支支标准和和降低成成本、费费用的要要求，分分项目、分责任任单位进进行编制制。8、营业外外收入和和营业外外支出预预算营业外收收入和

16、营营业外支支出预算算是预算算期内与与生产经经营活动动没有直直接关系系的收入入支出预预算。主要根据据上年实实际执行行情况和和本期有有关计划划编制。（二）资资本预算算1、固固定资产产投资预预算。固定资资产投资资预算是是在预算算期内购购建、改改建、扩扩建、更更新固定定资产进进行资本本投资的的预算。应当根据据本公司司有关投投资决策策资料和和年度固固定资产产投资计计划编制制。处置置固定资资产所引引起的现现金流入入，也应应列入资资本预算算。2、权益性性资本投投资预算算。权益性性资本投投资预算算是在预预算期内内为了获获得其他他公司的股股权及收收益分配配权而进进行资本本投资的的预算。根据有关关投资决决策资料料

17、和年度度权益性性资本投投资计划划编制。转让权权益性资资本投资资或者收收取被投投资单位位分配的的利润（股利）所引起起的现金金流入，也应列列入资本本预算。3、债券券投资预预算。债券投投资预算算是在预预算期内内为购买买国债、企业债债券、金金融债券券等所作作的预算算。应当根据据企业有有关投资资决策资资料和证证券市场场行情编编制。转转让债券券收回本本息所引引起的现现金流入入，也应应列入资资本预算算。（三三）筹资资预算筹资预算算主要依依据有关关资金需需求决策策资料、发行债债券审批批文件、期初借借款余额额及利率率等编制制。经经批准发发行股票票、配股股和增发发股票，应当根根据股票票发行计计划、配配股计划划和增

18、发发股票计计划等资资料单独独编制预预算。股股票发行行费用，也应当当在筹资资预算中中分项作作出安排排。（四四）财务务预算1、现金预预算。现金预预算是按按照现金金流量表表项目内内容编制制的反映映企业预预算期内内一切现现金收支支及其结结果的预预算。现现金预算算主要以以预计现现金流量量表形式式反映。以业务预预算、资资本预算算和筹资资预算为为基础编编制。2、预算资资产负债债表。预预算资产产负债表表是按照照资产负负债表的的内容和和格式编编制的综综合反映映预算执执行单位位期末财财务状况况的预算算报表。根据预算算期初实实际的资资产负债债表和销销售或营营业预算算、生产产预算、采购预预算、资资本预算算、筹资资预算

19、等等有关资资料分析析编制。3、预算算利润表表。预算算利润表表是按照照损益表表的内容容和格式式编制的的反映预预算执业业单位在在预算期期内利润润目标的的预算报报表。根据销售售或营业业预算、生产预预算、产产品成本本预算或或者营业业成本预预算、期期间费用用预算、其他专专项预算算等有关关资料分分析编制制。第十二条条 年年度全面面预算的的编制、审核、汇总、平衡程程序年度全面面预算于于每年度度9月开开始进行行，于112月底底前结束束。具体体程序如如下：（一）每每年度99月，在在年度全全面预算算工作开开始前，公司及及各分、子公司司下年度度战略计计划及目目标、经经营计划划及目标标应已确定。（二）99月中旬旬，公

20、司司召开预预算会议议，由总总部预算算管理委委员会组组织，各各分、子子公司负负责人和和财务负负责人参参加，确确定公司司及各分分、子公公司主要要预算目目标、下下年度全全面预算算的编制制方法、要求、具体报报审程序序和时间间计划。下发或或确定预预算编制制的基础础表格。（三）99月下旬旬，各分分、子公公司召开开预算会会议，确确定本公公司预算算目标及及内部预预算的编编制方法法、要求求、程序序和时间间计划，下发或或确定内内部预算算编制的的基础表表格，开开始组织织本公司司全面预预算编制制工作。（四）110月下下旬，各各分、子子公司将将本公司司全面预预算文本本和报表表提交公公司总部部进行初初审、汇汇总，提提出平

21、衡衡调整意意见，提提交公司司预算管管理委员员会。公公司预算算管理委委员会组组织确定定公司预预算的总总体协调调平衡方方案。（五）111月中中旬，公公司总部部召开第第二次预预算会议议，由总总部预算算管理委员员会组织织，各分分、子公公司负责责人和财财务负责责人参加加，讨论论通过公公司预算算协调平平衡方案案，确定定分、子子公司预预算修订订方案。各分、子子公司按按照会议议通过的的本公司司预算修修订方案案，采用用召集会会议或者者内部协协调的方式调调整本公公司全面面预算，调整的的本公司司预算于于12月月上旬上上报公司司总部预预算管理理部门审审核、汇汇总，形形成公司司总预算算草案。（六）112月中中旬，公公司

22、预算算管理委委员会审审议公司司总预算算草案，报报公司董董事会批批准。董董事会批批准后，向各分分、子公公司下达达年度预预算。（七）112月下下旬，各各分、子子公司向向本公司司各预算算责任单单位下达达预算。第十二条条 上上述预算算内容、程序为为原则性性规定，具具体内容容、项目目、程序序、文本本、要求求、时间间计划以以每年度度公司总总部下发发的预算算编制通通知及下下发或确确定的预预算基础础表格为为准。第五章 预算算调整第十三条条 正式式下达执执行的预预算，一一般不予予调整。各公司司在预算执行行中由于于市场环环境、经经营条件件、政策策法规等等发生重重大变化化，使财财务预算算的编制制基础不不成立，或者将

23、将导致预预算执行行结果产产生重大大偏差的的，在以以下情况况下，可可以调整整预算：（一）因因执行总总部政策策而使公公司减少少收入或或增加支支出的；（二）总总部政策策发生变变化，与与预算口口径不可可比的；（三）国国家、地方政府府政策或或行业政政策发生生重大变变化，导导致相关关公司减减少收入入或增加加支出的的；（四）市市场发生生重大变变化非公公司可以以控制的的，如上上游产品品的材料料价格上上涨，导导致中下下游产品品成本上上升、利利润下降降，且超超过了预预算预测测范围的的；（五）发发生人力力不可抗抗拒因素素，如洪洪水、地地震导致致企业停停产、半半停产等等。（六）其其他符合合预算调调整条件件的情况况。第

24、十四条条 预预算调整整的程序序（一）对对于不影影响总公司预算算目标的的各公司司内部预预算的调整，应应经本公公司预算算管理委委员会批批准，并并报总公公司预算算部门备备案。（二）对对影响总总公司总总体预算算目标的的预算调整整，应报报总公司司预算部部门审核核，报总总公司预预算管理理委员会会批准。（三）公公司及各各分、子子公司预预算调整整时应由由预算管管理委员员会组织织召开预预算会议议，研究究讨论调调整的原原因、单单位、部部门、时时间、项项目、额额度。预预算调整整后，应应形成书书面文件件，并编编制新的的调整后后预算表表，注明明调整时时间、具具体执行行时间并并编写调调整说明明。第十五条条 预预算调整整的

25、时间间公司总预预算的调整在在公司半半年度预预算执行行会议、第三季季度预算算执行会会议上讨讨论调整整。各分、子子公司预预算原则则上至多多可以每每季度调调整一次次，为更更有效的的实施预预算控制制，各分分、子公公司内部部各部门门预算的的调整以以及预算算项目内内部的调调整，可可以采取取简化的的程序进进行，但但相应制制度应报报总公司司预算管管理委员员会批准准。第十六条条年终预预算考核核以调整整后的预预算为准准。第六章 预算算执行与与控制第十七条条公司及及各分、子公司司预算一一经批准准下达，各预算算执行责责任单位位必须认认真组织织实施，将预算算指标层层层分解解，从横横向和纵纵向落实实到内部部各部门门、各单

26、单位、各各环节和和各岗位位，落实实各部门门、单位位、环节节、岗位位的预算算编制、执行、控制、报告的的责任，形成全全方位的的财务预预算执行行责任体体系。第十八条条 公司司实行预算算执行分分析报告告制度。预算执执行过程程中，各各级预算责责任单位位应组织织专门人人员及时时检查、追踪预预算的执执行情况况，对全全面预算算的执行行进度、执行差差异进行行全面跟跟踪分析析，形成预预算执行行分析报报告，向向上逐级级上报。预算执行行分析报报告分临临时性报报告和定定期报告告。1、临时时报告。对重大大差异和和问题要要及时报报告。2、定期期报告分分为日、周或旬旬、月、季度、年度报报告。各各公司根根据生产产经营管管理实际

27、际需要，确定本本公司各各级预算算责任单单位的报报告周期期及要求求，建立立有关制制度报公公司总部部预算管管理委员员会备案案。第十九条条 预预算执行行报告的的内容预算执行行分析报报告至少少包括以以下内容容：1、本本期预算算数、本本期实际际预算完完成数、本期差差异、累累计预算算数、累累计实际际发生数数、累计计差异数数；2、对差差异进行行具体分分析；3、产生生不利差差异的原原因、责责任归属属、改进进措施以以及形成成有利差差异的原原因和今今后进行行巩固、扩大的的建议。预算执行行分析报报告主要要采取报报表和说说明性文文本的形形式。第第二十条 公司司实行预预算执行行例会制制度。各各公司各各级责任任单位定定期

28、召开开预算执执行例会会，对预预算执行行情况进进行分析析，落实实改进措措施并布布置有关关工作，讨论形形成上报报的本级级预算执执行报告告。各公司应应建立预预算执行行例会制度度，明确确本公司司各级预预算责任任单位例例会的周周期、内内容、形形式及其其他要求求。总部预算算执行会会议按季季度召开开。各分分、子公公司应及及时上报报本公司司季度、半年度度、年度度预算执执行报告告，并按按总部通通知要求求报送有有关会议议文件。第二十一一条各分、子子公司及及下设各各预算责责任单位位要建立立预算执执行统计计台帐，明确专人人负责统统计，及及时登记记，做到到日清日日结，并每月主动动与财务务对帐。要求按按预算的的具体项项目

29、详细细纪录预预算数量量、金额额、实际际发生数、差差异数、累计预预算数、累计实实际发生生数、累累计差异异、差异异说明等等。第二十十二条 各分、子公司司可建立立预算责责任合同同制度，将各类类预算以以契约的的形式落落实到各各预算责责任单位位和岗位位，以简简明的方方式明确确与下设设各责任任单位的的预算控控制责任任。预算责任任合同包包括主要要的预算算指标、完成要要求、奖奖惩措施施，合同同附件应应包括经经批准的的预算文文件、完完成预算算的具体体措施等等。第七章 预算算考核第二十三三条 各分分、子公公司应建建立预算算考核制制度，把把预算的的考核结结果与所所属各级级责任单单位的工工资、奖奖金挂钩钩，与各各级责

30、任任单位负负责人的的任免、升降、奖惩挂挂钩。第二十四四条公司总部部对各分分、子公司司的预算算考核（一）成成立考核核机构由公司财财务部、财务管管理部（审计人人员）、企划部部、人力力资源部部等部门门联合组组成考核核组，于次年年一月对对各分、子公司司预算及及预算执执行情况况进行考考核。（二）下下发考核核通知考核核机构成成立后，公司下发发考核通通知。通通知中包包括对各各分、子子公司的的具体考考核时间间、考核核要求、需提供供的资料料及考核核人员的的分工等等。（三三）考核核检查及及调整考核核人员对对照年度度预算目目标逐项项检查，对下列列事项应应重点检检查并对对有关指指标进行行调整：1、资产产质量检检查。2

31、、费用用支出检检查。重重点检查查业务招招待费费费、差旅旅费、通通讯费等等经常性性费用是是否超支支；3、工资资及福利利支出检检查。检检查工资资、奖金金、福利利等支出出是否在在控制范范围内。4、检查查企业基基础管理理情况。5、对全全面预算算管理系系统进行行的考核核与评价价。6、本年年度被考考核公司司预算指指标调整整：（1）对对超过一一年未收收回的经经营性债债权，按按其金额额全额扣扣除考核核利润；（2）确确认无效效益的投投资按确确认的投投资收益益全额扣扣除考核核利润；（3）超超过半年年的经常常性存货货（房地产产公司除除外）全额扣扣除考核核利润；（4）考考核组认认为应进进行调整整的其他他事项。7、考核核结果确确认。现现场考核核结束后后，考核核结果由由各分、子公司司签章确确认。第八章 附则则第二十五五条 本本办法由财财务管理理部制定定。第二十六六条 本本办法由财财务管理理部负责责解释。17